Презентация на тему: » ВЫСШАЯ ШКОЛА МАРКЕТИНГА И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА «Современные маркетинговые модели, направленные на повышение доходности бизнеса» Татьяна Комиссарова, декан.» — Транскрипт:
1 ВЫСШАЯ ШКОЛА МАРКЕТИНГА И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА «Современные маркетинговые модели, направленные на повышение доходности бизнеса» Татьяна Комиссарова, декан Москва, конференция РАМ, 2 декабря 2009г.
2 Проблема номер один в бизнесе, сегодня — прибыльность В эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаваемых продуктов и получить экономию на масштабах бизнеса?» Сегодня, в эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности (с середины 80-х) вопросы, которые волнуют игроков на рынке: «Где сегодня располагается зона прибыли в цепочке поставок отрасли? Где прибыль окажется завтра?» и «Получит ли компания место в зоне прибыли на конкурентном рынке? Как долго компания сможет действовать в этой зоне?» Зона прибыли область экономической деятельности, в которой удается получать прибыль
10+ способов повысить прибыль. Смена бизнес-модели
3 Модели бизнеса, ориентированные на прибыль 1.Повышение активности потребителей/ прибыль за счет разработки потребительских решений (GE, USAA, Nordstrom, ABB, «Nalco», HP) 2.Прибыль за счет пирамиды ценности продукции («Swatch», Mattel) 3.Прибыль на основе мультикомпонентной системы (Coca-Cola, Mirage Resorts) 4.Модели прибыли коммутирующего типа (Schwab, USAA, Auto-by-Tel, САА) 5.Модели прибыли временного типа (Intel, Bankers Trust, Sony ) 6.Модель прибыли блокбастерного типа (Merck, Disney, NBC ) 7.Модель многослойной (мультипликационной) прибыли (Disney, Virgin, Honda) 8.Модель прибыли предпринимательского типа (Thermo Electron, ABB, 3M) 9.Модель прибыли от общей специализации (ABB, EDS, Wallace) 10.Модель прибыли на основе первоначально созданной базы потребителей (Microsoft, Otis Elevator, Gillette, GE) 11.Модель прибыли от установления фактического стандарта (Microsoft, Oracle) *А.Сливотски, Д. Моррисон. Маркетинг со скоростью мысли, Издательство «ЭКСМО-Пресс», 2002.
4 Рыночные цели компаний Последовательность целей при традиционном (сбытовом) маркетинге: 1.Получение рыночной доли 2.Прибыльность как результат высокой рыночной доли Логика потребительского маркетинга (новаторов): 1.Определение того, что важно для потребителя (ценность для потребителя) 2.Выявление, где можно получить прибыль 3.Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении Разница в подходе отражает направленность мышления (логике получения прибыли) При традиционном подходе ориентация — на рыночную долю Новаторы же основное внимание уделяют потребителям и, как следствие, получение устойчивых потоков прибыли
5 Элементы бизнес модели компании Выбор потребителей Получение вознагражден ия Выбор масштабов деятельности Система контроля и защита бизнеса Какую потребительскую ценность мы хотим создавать? Каким образом мы создадим экономическую стоимость? Как мы защитим денежный поток и удержим его на нужном уровне? Как быстро и до каких размеров мы должны расти? «Крупной проблемой в бизнесе является приверженность к успешно действующей модели бизнеса, когда от нее нужно уже отказаться» (Lew Platt, HP) Рост бизнеса при неправильной модели бизнеса – прямая дорога к краху
Развитие Бизнеса: 10 Бизнес Моделей Получения Прибыли
6 Трансформация цепочки ценности компании (от М.Портера к П.Дойлю)
7 Приоритеты потребителей Критерий совершения покупок Недовольство потребителя Предпочтение Влияние Процесс принятия решения Возможности для совершения покупок Поведение покупателя Функциональные потребности Экономические системы Приоритеты потребителя Каналы Предло- жения Ресурсы и сырье Активы/ базовые компетенции
8 Концепция ценности в маркетинге Ценность – это оценка потребителем способности товара или услуги решить его проблемы Покупатель ищет на рынке решение своих проблем. Продукты всего лишь средство предоставления решений Ценность для потребителей – знания, а не товары
9 ВЫСШАЯ ШКОЛА МАРКЕТИНГА И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Спасибо за внимание
Источник: www.myshared.ru
11. Модель прибыли от установления фактического стандарта
Прибыли от первоначально созданной базы обеспечивают постоянный защищенный поток высокой прибыли. Такая модель является критически важным элементом для другой модели, обеспечивающей высокую прибыль, которая может быть реализована, если производителю продукции удается получить фактически (de facto) действующий стандарт. Наличие такого стандарта в значительной степени определяет действия потребителей и поведение конкурентов во всей отрасли бизнеса.
Наиболее важной характеристикой модели бизнеса с использованием стандарта de facto является нарастание поступлений. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, начиная от поставщиков базового оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Кроме того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее идет дальнейшее наращивание новых лиц, пользующихся стандартом, и тем больше ценность этой системы.
Например, «Microsoft» удалось преобразовать свое первоначальное положение на основе созданной первоначально базы в модель на основе фактического стандарта, ставшего его очень мощным экономическим инструментом. A «Oracle» удалось раскрутить подобную спираль активности вокруг своего фактического стандарта, связанного с базами данных. Система «American Airlines’ SABRE», используемая в американской авиационной деятельности, стала стандартом de facto для резервирования билетов, принося огромные поступления своим владельцам. Наличие стандарта de facto позволяет полностью реконструировать отдельные виды бизнеса, оставив позади конкурентов, проигравших битву стандартов («Apple» и «Sybase»), предоставив им возможность только наблюдать, как со временем размеры их маржи сокращаются все больше. Возможности этой модели подробно разбираются в ходе анализа деятельности «Microsoft», проведенного в главе 13.
ДРУГИЕ СПОСОБЫ ЗАРАБАТЫВАНИЯ ДЕНЕГ
В настоящее время компании используют множество различных моделей прибыли. Мы указали только одиннадцать из них потому, что они наиболее успешно применяются творческими личностями. Более подробно мы рассмотрим их в последующих главах.
Однако существуют и другие модели прибыли, позволяющие компаниям зарабатывать деньги: на основе относительного размера рыночной доли, кривой накопления опыта, транзакционной шкалы, местного лидерства, использования имеющихся возможностей с учетом цикла спрос — предложение, структурного контроля за ключевыми точками цепочки ценности и другие. Для любой команды менеджеров, которая стремится выбрать стратегическое направление своей деятельности, очень важно проанализировать весь диапазон возможных моделей, так как это позволит ей в значительной степени увеличить производительность и принимать правильные менеджерские решения. На илл. 3.3 в обобщенном виде показаны некоторые модели и компании, которые с наибольшим успехом их применяют, то есть организации, действующие в зоне прибыли. Для более подробного знакомства с этими моделями смотрите приложение к данной главе.
Илл. 3.3. Модели прибыли и компании, которые их используют*
Компании, успешно практикующие их
Модели прибыли на основе предлагаемых потребительских решений
Модели прибыли на основе пирамиды продукции
Модели прибыли на основе мультикомпонентной системы
Модели прибыли коммутирующего типа
Модели прибыли временного типа
Модели прибыли блокбастерного типа
Модель многослойной прибыли
Модель прибыли предпринимательского типа
Модель прибыли от общей специализации
Модель прибыли на основе первоначально созданной базы потребителей
Модель прибыли от установления фактического стандарта
Модель прибыли на основе бренда
Модель прибыли на основе выпуска специализированной продукции
Модель прибыли на основе местного лидерства
Модель прибыли на основе транзакционных масштабов
Модель прибыли на основе занятия ведущей позиции в цепочке ценности
Модель прибыли на основе цикличности спроса и предложения
Модель прибыли на основе послепродажных услуг
Модель прибыли на основе новых
Модель прибыли на основе относительной рыночной доли
Модель прибыли на основе кривой накопления опыта
Модель прибыли на основе структуры бизнеса с низкими издержками
GE, USAA, Nordstrom, ABB, «Nalco», HP
SMH («Swatch»), Mattel
Coca-Cola, Mirage Resorts
Schwab, USAA, Auto-by-Tel, САА
Intel, Bankers Trust, Sony
Merck, Disney, NBC
Disney, Virgin, Honda
Thermo Electron, ABB, 3M
ABB, EDS, Wallace
Microsoft, Otis Elevator, Gillette, GE
Intel, Coca-Cola, Nike
Hercules, Merck, 3M, Great Lakes Chemical
Morgan Stanley, British Airways
Intel, Blockbuster Video, Republic Industries
Toyota, Dow Chemical
GE, Softbank (Kingston)
Procter сообразно активизировать работу, а какие направления желательно затормозить или даже переадресовать конкурентам? Каким образом следует изменить процесс активизации работы с потребителями для того, чтобы увеличить вероятность получения прибыли на низовом уровне?
Анализ потребительской прибыли становится базой для более сфокусированных инвестиционных процессов, а в некоторых случаях — для изъятия инвестиций. Нацеленное инвестирование или точечное изъятие денежных средств часто создают условия для больших поступлений и позволяют менеджерам действовать более гибко с точки зрения финансовой стратегии.
ИНТЕНСИВНОСТЬ НАРАЩИВАНИЯ АКТИВОВ
Менталитет инвестиций в потребителя является сердцевиной еще одного компонента, входящего в философию прибыли, — интенсивности наращивания активов, которая определяется соотношением активов к величине продаж. Чем выше эта интенсивность, тем труднее работать механизму прибыли. Даже самый мощный механизм этого рода может быть нейтрализован конфигурацией бизнеса, в которой интенсивность наращивания активов неоправданно завышена, так как это поглощает прибыль и не позволяет потоку поступлений становиться в конечном счете дивидендами для акционеров.
Понимание сущности потребительской прибыли позволяет компании рационализировать ее инвестиции, сфокусироваться на тех умениях и видах деятельности, которые в наибольшей степени важны для потребителей, и избегать вкладывания средств в направления работы, которые являются для нее чужеродными и загромождают структуру избыточными активами. Новаторы бизнеса очень хорошо разбираются в этом аспекте и активно стремятся рационализировать структуры своих организаций. В главе 7 мы рассмотрим, как этот подход реализуется в корпорации «Coca-Cola», а в главе 10 — в корпорации «Disney». Умные проектировщики бизнеса стараются применить все возможные способы для сокращения интенсивности активов в своих структурах бизнеса, начиная от улучшения проводимых операций до финансового контроля.
СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ ВАЖНЫХ КОНТРОЛЬНЫХ
ТОЧЕК В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ
Когда компания разрабатывает мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки контроля, важные для отрасли, и активно их разрабатывать. Основным предназначением таких точек является защита потока прибыли, генерируемой моделью бизнеса, от негативных влияний со стороны конкурентов и потребителей, которые обладают все возрастающей мощью. Модель бизнеса без стратегически важных контрольных точек подобна кораблю с пробоиной в днище. Такая конструкция утонет быстрее, чем могла бы теоретически продержаться на поверхности.
Стратегический контроль всегда был важнейшей частью ведения бизнеса; однако в настоящее время его значение стало критическим. Быстрое возрастание мощи потребителей, наблюдаемое в последние годы, выдвинуло проблему обеспечения стратегического контроля на первую позицию в общем списке приоритетов бизнеса. В настоящее время многие законы защищают потребителей от мощных продавцов, но не существует нормативных актов, которые защищают самих продавцов от не менее мощных потребителей. Основное предназначение стратегического контроля — компенсировать данный дисбаланс.
Существует множество типов стратегических контрольных точек: бренды, патенты, копирайты, разработка новой продукции с опережением конкурентов на два года, преимущество по издержкам в размере 20 процентов, контроль над системой дистрибьюции, контроль над поставками, владение потоком информации о потребителях, уникальная организационная культура, контроль над цепочкой ценностей и т. п. Каждая контрольная точка проектируется таким образом, чтобы обеспечивать нахождение компании в зоне прибыли и не допускать конкурентов перехватывать часть ее прибыльности.
В каждой отрасли бизнеса применяются в первую очередь основные для этой отрасли контрольные точки. Например, далеко не на каждом рынке в этом качестве можно использовать бренд, а контроль над цепочкой ценностей может быть невозможен или недостаточен.
Следовательно, первой задачей, которую необходимо решить, является определение того, каким образом можно выявить стратегические точки контроля и установить их иерархию. Вариант такой иерархии показан на илл. 3.4. Приведенная там иерархия может не действовать в вашей отрасли бизнеса (или может потребовать значительной ее модификации), однако она иллюстрирует, что не все точки стратегического контроля имеют одинаковую защиту прибыли.
Илл. 3.4 Индекс стратегических контрольных точек
Источник: studfile.net
Презентация на тему ВЫСШАЯ ШКОЛА МАРКЕТИНГА И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Современные маркетинговые модели, направленные на повышение доходности бизнеса Татьяна Комиссарова, декан Москва, конференция РАМ, 2 декабря 2009г.
Проблема номер один в бизнесе, сегодня — прибыльность В эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаваемых продуктов и получить экономию на
- Главная
- Бизнес и предпринимательство
- ВЫСШАЯ ШКОЛА МАРКЕТИНГА И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Современные маркетинговые модели, направленные на повышение доходности бизнеса Татьяна Комиссарова, декан Москва, конференция РАМ, 2 декабря 2009г.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1ВЫСШАЯ ШКОЛА МАРКЕТИНГА
И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
«Современные маркетинговые модели,
направленные на повышение доходности бизнеса»
Татьяна Комиссарова, декан
конференция РАМ, 2 декабря 2009г.
Слайд 2Проблема номер один в бизнесе, сегодня —
прибыльность
В эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом
был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаваемых продуктов и получить экономию на масштабах бизнеса?»
Сегодня, в эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности (с середины 80-х) вопросы, которые волнуют игроков на рынке:
«Где сегодня располагается зона прибыли в цепочке поставок отрасли? Где прибыль окажется завтра?» и
«Получит ли компания место в зоне прибыли на конкурентном рынке? Как долго компания сможет действовать в этой зоне?»
Зона прибыли — область экономической деятельности, в которой удается получать прибыль
Слайд 3Модели бизнеса, ориентированные на прибыль
Повышение активности потребителей/
прибыль за счет разработки потребительских решений (GE,
USAA, Nordstrom, ABB, «Nalco», HP)
Прибыль за счет пирамиды ценности продукции («Swatch», Mattel)
Прибыль на основе мультикомпонентной системы (Coca-Cola, Mirage Resorts)
Модели прибыли коммутирующего типа (Schwab, USAA, Auto-by-Tel, САА)
Модели прибыли временного типа (Intel, Bankers Trust, Sony )
Модель прибыли блокбастерного типа (Merck, Disney, NBC )
Модель многослойной (мультипликационной) прибыли (Disney, Virgin, Honda)
Модель прибыли предпринимательского типа (Thermo Electron, ABB, 3M)
Модель прибыли от общей специализации (ABB, EDS, Wallace)
Модель прибыли на основе первоначально созданной базы потребителей (Microsoft, Otis Elevator, Gillette, GE)
Модель прибыли от установления фактического стандарта (Microsoft, Oracle)
*А.Сливотски, Д. Моррисон. Маркетинг со скоростью мысли, Издательство «ЭКСМО-Пресс», 2002.
Слайд 4Рыночные цели компаний
Последовательность целей при традиционном (сбытовом)
маркетинге:
Получение рыночной доли
Прибыльность как результат высокой рыночной
Логика потребительского маркетинга (новаторов):
Определение того, что важно для потребителя (ценность для потребителя)
Выявление, где можно получить прибыль
Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении
Разница в подходе отражает направленность мышления (логике получения прибыли)
При традиционном подходе ориентация — на рыночную долю
Новаторы же основное внимание уделяют потребителям и, как следствие, получение устойчивых потоков прибыли
Слайд 5Элементы бизнес модели компании
Какую потребительскую
ценность мы
хотим создавать?
Каким образом мы создадим экономическую стоимость?
Как
мы защитим денежный поток и удержим его на нужном уровне?
Как быстро и до каких размеров мы должны расти?
«Крупной проблемой в бизнесе является приверженность к успешно действующей модели бизнеса, когда от нее нужно уже отказаться» (Lew Platt, HP)
Рост бизнеса при неправильной модели бизнеса – прямая дорога к краху
Источник: thepresentation.ru