Учебник посвящен базовым проблемам организации, экономики, управления, проектирования, эффективности, устойчивости применительно к новой форме промышленного производства — интегрированным производственно-корпоративным структурам (ИПКС). Рассмотрены организационно-экономические методы и модели создания ИПКС, проблемы их эффективности, информационно-логистического обеспечения управления, в том числе материальными запасами.
Развиты методы повышения экономической эффективности ИПКС на основе моделирования и оптимизации внутрикорпоративных потоков, производственно-сбытовых систем, использования виртуального терминала. Разработаны методы управления организационно-экономической устойчивостью ИПКС с помощью динамического анализа состояния в условиях неопределенности. Математический аппарат соответствует уровню преподавания в МГТУ им. Н.Э. Баумана.
Для студентов, преподавателей и аспирантов высших технических и экономических учебных заведений, руководителей предприятий, инженеров-менеджеров, экономистов, консультантов по управлению, научных работников, специалистов в области стратегического планирования и управления, логистики, организации и контроля производственно-хозяйственной деятельности.
Структура бизнес-модели
Рецензенты:
— кафедра «Системы управления экономическими объектами» Московского государственного авиационного института — технического университета (заведующий кафедрой, доктор экономических наук, профессор В.Д. Калачанов),
— доктор технических наук, профессор А.А. Кутин
Учебник является электронной версией следующей книги:
Колобов А.А., Омельченко И.Н., Орлов А.И. Менеджмент высоких технологий. Интегрированные производственно-корпоративные структуры: организация, экономика, управление, проектирование, эффективность, устойчивость. – М.: Экзамен, 2008. – 621 с.
Содержание
Предисловие
Глава 1. Проблемы повышения эффективности функционирования производственно-корпоративных структур (ПКС)
1.1. Международный и отечественный опыт создания и функционирования ПКС
1.2. Концепция построения системы функционирования денежно-кредитных потоков в ПКС
1.2.1. Теоретические принципы построения системы критериев функционирования ПКС
1.2.2. Экономико-математические модели денежно-кредитных потоков в ПКС
1.3. Моделирование создания и функционирования ПКС
Литература к главе 1
[Скачать главу 1 в PDF].
Глава 2. Организационно-экономические методы и модели создания интегрированных ПКС
2.1. Диверсификация производственно-хозяйственной деятельности
2.1.1. Концепция диверсификации
2.1.2. Подходы и виды стратегии диверсификации деятельности предприятий
2.1.3. Выбор стратегии диверсификации и методы её проведения
2.2. Методы интеграции производственных структур на основе стратегических альянсов
2.2.1. Концепция стратегических альянсов
2.2.2. Виды стратегических альянсов и их классификация
2.3. Организационные структуры и механизмы управления промышленным предприятием
Интегрированная модель бизнес-процессов
2.3.1. Виды организаций
2.3.2. Организация как совокупность структур
2.3.3. Функционирование управленческих структур
2.3.4. Управленческая ответственность
2.3.5. Различные схемы управления
2.3.6. Социометрическое исследование – инструмент менеджера
2.4. Теоретические основы преобразования организационно-производственных структур промышленных предприятий
2.4.1. Разработка структурной модели преобразований
2.4.2. Динамическая модель функционирования предприятия и возможности вступления в стратегические альянсы на различных этапах деятельности
2.4.3. Совокупность параметров для внедрения стратегических альянсов на различных этапах снабженческо-производственно-сбытовой деятельности предприятия
2.5. Организационно-экономическое моделирование процесса функционирования интегрированных корпоративных структур
2.5.1. Экономико-математические модели организации и функционирования совместных предприятий
2.5.2. Выбор и обоснование критериев эффективности
Литература к главе 2
[Скачать главу 2 в PDF].
Глава 3. Организационная система информационно-логистического обеспечения управления ПКС
3.1. Формирование информационно-логистической системы промышленной корпоративной структуры
3.2. Организационно-экономическая модель функционирования информационно-логистической системы
Литература к главе 3
[Скачать главу 3 в PDF].
Глава 4. Организационно-экономическая система управления материальными запасами ПКС
4.1. Базовые модели управления запасами
4.2. Теоретические положения создания организационно-экономической системы управления запасами
4.3. Управление материальными запасами для нестационарных детерминированных условий
Литература к главе 4
[Скачать главу 4 в PDF].
Глава 5. Методы повышения экономической эффективности ПКС на основе моделирования и оптимизации внутрикорпоративных потоков
5.1. Методы оптимального планирования деятельности предприятий по критерию максимума рентабельности
5.2. Метод поточно-запасных характеристик краткосрочного планирования деятельности корпорации
5.3. Анализ рисков в деятельности корпорации
5.4. Компьютерные технологии реализации методов численного моделирования и оптимизации
Литература к главе 5
[Скачать главу 5 в PDF].
Глава 6. Повышение эффективности корпоративных производственно-сбытовых систем (ПСС) в области сбыта и товародвижения
6.1. Организация интегрированной системы сбыта продукции как основа организационно-экономической устойчивости ПСС
6.2. Концепция формирования системы распределения ПСС
6.3. Система выбора организационной структуры сбыта ПСС и мероприятий по их совершенствованию
Литература к главе 6
[Скачать главу 6 в PDF].
Глава 7. Организация снабженческо-сбытовой деятельности ПКС на базе виртуального терминала организационно-логистической информационной системы
7.1. Информационные системы управления промышленным предприятием и применение концепции контроллинга
7.2. Организация снабженческо-сбытовой деятельности корпоративных структур как основа обеспечения эффективного функционирования промышленных предприятий
7.3. Теоретические основы и принципы организации снабженческо-сбытовой деятельности виртуальных корпоративных структур
Литература к главе 7
[Скачать главу 7 в PDF].
Глава 8. Управление организационно-экономической устойчивостью ПКС на основе динамического анализа состояния в условиях неопределенности
8.1. Построение системы оценки организационно-экономической устойчивости промышленных корпоративных систем
8.2. Метод динамического анализа состояния многопараметрического объекта
8.3. Управление организационно-экономической устойчивостью в условиях неопределенности
8.4. Моделирование процессов управление организационно-экономической устойчивостью корпоративных промышленных структур
8.5. Общая схема изучения устойчивости в математических моделях организационно-экономических явлений и процессов
Литература к главе 8
[Скачать главу 8 в PDF и таблицу 8.1 к этой главе].
Предисловие
Посвящается 175-летию
МГТУ им. Н.Э. Баумана
Развитие научно-технического прогресса ставит перед инженерами и экономистами новые задачи. В 2005 г. введена новая учебная специальность 220701 «Менеджмент высоких технологий», относящаяся к тогда же введенному направлению подготовки дипломированных специалистов 220700 «Организация и управление наукоемкими производствами».
Для новой специальности понадобились новые учебники, основанные на последних научно-технических разработках, подкрепленных практическим опытом. Один из них — перед Вами. Он посвящен проблемам организации, экономики, управления, проектирования, эффективности, устойчивости применительно к новой форме организации современного промышленного производства — интегрированным производственно-корпоративным структурам. Появление этой новой формы связано со столь сильным развитием горизонтальных и вертикальных связей между предприятиями, что при обсуждении вопросов организации производства, экономики и управления нельзя оставаться в рамках одного предприятия.
Необходимо рассматривать более сложные образования — интегрированные производственно-корпоративные структуры.
Учебник состоит из 8 глав. Кратко расскажем об их содержании.
Анализ международного и отечественного опыта создания и функционирования производственно-корпоративных структур (ПКС) служит основой для обсуждения проблем повышения эффективности функционирования ПКС. В главе 1 обоснована концепция построения системы функционирования денежно-кредитных потоков в ПКС. Разработаны теоретические принципы построения системы критериев функционирования ПКС и экономико-математические модели денежно-кредитных потоков в ПКС. Завершается глава обсуждением проблем моделирования процессов создания и функционирования ПКС.
Организационно-экономические методы и модели создания интегрированных ПКС рассмотрены в главе 2. Начинается она с обсуждения проблем диверсификация производственно-хозяйственной деятельности. Предложена концепция диверсификации, а на ее основе — подходы и виды стратегии диверсификации деятельности предприятий. Рассмотрен выбор стратегии диверсификации и методы её проведения. Затем переходим к методам интеграции производственных структур на основе стратегических альянсов. Выдвинута концепция стратегических альянсов, на ее основе проанализированы виды стратегических альянсов и дана их классификация.
Далее в главе 2 рассмотрены организационные структуры и механизмы управления промышленным предприятием. Проанализированы виды организаций. Организация представлена как совокупность структур. Обсуждается функционирование реальных управленческих структур, роль при этом управленческой ответственности. Выявлены достоинства и недостатки различных схем управления.
Обоснована целесообразность использования социометрических исследований как инструмент менеджера при анализе неформальных управленческих структур в организации и управлении ими.
Приведенные в главе 2 теоретические основы преобразования организационно-производственных структур промышленных предприятий позволили разработать структурную модель преобразований и динамическую модель функционирования предприятия, а также проанализировать возможности вступления в стратегические альянсы на различных этапах деятельности. Описана совокупность параметров, используемый при внедрении стратегических альянсов на различных этапах снабженческо-производственно-сбытовой деятельности предприятия. Организационно-экономическое моделирование процесса функционирования интегрированных корпоративных структур позволило разработать экономико-математические модели организации и функционирования совместных предприятий, провести выбор и обоснование критериев эффективности.
Организационная система информационно-логистического обеспечения управления ПКС, разработанная в главе 3, опирается на построение системы оценки организационно-экономической устойчивости промышленных корпоративных систем и метод динамического анализа состояния многопараметрического объекта. Управление организационно-экономической устойчивостью осуществляется в условиях неопределенности.
Организационно-экономическая система управления материальными запасами ПКС опирается на продвинутую математическую теорию базовых моделей управления запасами. Включенные в главу 4 теоретические положения создания организационно-экономической системы управления запасами позволяют разработать методы управления материальными запасами для нестационарных детерминированных условий.
Рассмотрение в главе 5 проблем повышения экономической эффективности ПКС на основе моделирования и оптимизации внутрикорпоративных потоков начинается с разработки методов оптимального планирования деятельности предприятий по критерию максимума рентабельности корпорации. Дан тщательный анализ вопросов оценки, анализа и управления рисками в деятельности корпорации. Современные компьютерные технологии реализации методов численного моделирования и оптимизации необходимы для решения поставленных задач.
Повышение эффективности корпоративных производственно-сбытовых систем (ПСС) в области сбыта и товародвижения обеспечивается организацией интегрированной системы сбыта продукции как основы организационно-экономической устойчивости ПСС. В главе 6 обоснованы концепция формирования системы распределения ПСС и система выбора организационной структуры сбыта ПСС и мероприятий по ее совершенствованию.
Организации снабженческо-сбытовой деятельности ПКС на базе виртуального терминала организационно-логистической информационной системы посвящена глава 7. Рассмотрено формирование информационно-логистической системы промышленной корпоративной структуры. Разработана организационно-экономическая модель функционирования информационно-логистической системы.
Управление организационно-экономической устойчивостью ПКС на основе динамического анализа состояния в условиях неопределенности предполагает активное использование информационных систем управления промышленными предприятиями и применение концепции контроллинга. Организация снабженческо-сбытовой деятельности корпоративных структур рассматривается в главе 8 как основа обеспечения эффективного функционирования промышленных предприятий. Разработаны теоретические основы и принципы организации снабженческо-сбытовой деятельности виртуальных корпоративных структур. Моделирование процессов управления организационно-экономической устойчивостью корпоративных промышленных структур использует методологию общей схемы изучения устойчивости в математических моделях организационно-экономических явлений и процессов.
Учебник написан на основе научно-исследовательских работ, выполненных в Московском государственном техническом университете им. Н.Э. Баумана на факультете «Инженерный бизнес и менеджмент». В исследованиях также участвовали наши ученики С.В. Богданов, Е.А.
Гуськова, А.В. Довбищук, Е. Ю. Дроздова, А.М. Иванилова, М.В. Иванищев, Д.В. Кузьмин, С.И. Трубачева, С.В.
Хозяинов, С.А. Шатунов и др., защитившие под руководством авторов данной книги кандидатские диссертации по техническим и экономическим наукам.
При подготовке учебника использованы также материалы учебных курсов по дисциплинам «Инженерная экономика», «Менеджмент наукоемких производств», «Логистика», «Организационно-экономическое моделирование» и т.п., которые читаются в МГТУ им. Н.Э.Баумана и ряде других высших учебных заведений.
Учебник предназначен для тех, кто изучает или преподает дисциплины, связанные с организацией производства, экономикой и управлением на промышленных предприятиях, т.е. с промышленным менеджментом, а также для руководителей предприятий и специалистов, консультантов по управлению. Он представляет интерес для научных работников, руководителей производственно-коммерческих предприятий (производственно-корпоративных структур), инженеров-менеджеров, специалистов в области стратегического планирования и управления, логистики, организации и контроля производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также аспирантов и студентов высших технических и экономических учебных заведений.
Профессора, доктора технических наук
А.А.Колобов, И.Н.Омельченко, А.И.Орлов
Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент»
МГТУ им. Н.Э.Баумана
Источник: www.aup.ru
Организационно-экономические методы и модели создания интегрированных производственно-корпоративных структур
Аннотация: Данная лекция посвящена организационно-экономическим методам и моделям создания интегрированных производственно-корпоративных структур. Рассмотрены такие разделы, как диверсификация производственно-хозяйственной деятельности; методы интеграции производственных структур на основе стратегических альянсов; организационные структуры и механизмы управления промышленным предприятием и т.д.. Даны определения, приведены примеры.
В связи со значительными изменениями социальных, экономических и политических условий деятельности производственных предприятий существенно повышаются требования к их управлению. Растущая нестабильность внешней среды предприятий, обусловленная ограниченностью доступных ресурсов и наличием пределов роста рынка, вынуждает предприятия расширять ассортимент выпускаемой продукции, т. е. прибегать к стратегии диверсификации производства.
2.1. Диверсификация производственно-хозяйственной деятельности
Обладая рядом существенных преимуществ, диверсификация получила широкое распространение среди передовых отечественных и зарубежных предприятий. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности организациям удается добиться конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов.
Для более эффективного проведения диверсификации в составе предприятия выделяют группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией или целью функционирования. Это — стратегические хозяйственные подразделения (СХП), или бизнес-единицы [1, 7, 19]. Выделенные сегменты предприятия интегрируются с аналогичными бизнес-единицами других предприятий — поставщиков, конкурентов или потребителей, образуя стратегические альянсы.
Партнерские взаимоотношения в альянсах содействуют не только получению новых конкурентных преимуществ, сбережению ресурсов, распределению риска, но также ускоренному продвижению предприятий на новые рынки и созданию перспективной базы для инвестиций. Формирование стратегических альянсов возможно не только при диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но и на любом этапе снабженческо-производственно-сбытового цикла в зависимости от стремления конкретных предприятий совместить маркетинг, производство, разработку продукта или другие функции. В условиях растущей популярности интегрированных производственных структур большое значение имеет наличие эффективного аппарата управления такими организационными формами.
Актуальна потребность в современных методах управления диверсификацией и интеграцией предприятий в сфере промышленного производства с целью обеспечения их рентабельного функционирования и конкурентоспособности.
Основная цель настоящей лекции — разработка организационно-экономических методов и моделей формирования эффективных интегрированных производственных структур промышленных предприятий в условиях изменения внешней среды.
2.1.1. Концепция диверсификации
Основная проблема стратегического анализа — определение момента времени, когда фирма должна принять решение относительно диверсификации [1].
Если предприятие (употребляем этот термин в соответствии с [21]) имеет очевидное стратегическое преимущество на растущем рынке, то одно направление деятельности может оправдывать привлечение всего внимания и всех денежных средств, имеющихся в распоряжении руководства предприятия. В то же время ни одна крупная организация (в смысле [21]) не может бесконечно долго поддерживать рентабельность постоянно растущего бизнеса, особенно в отраслях с наметившимся перепроизводством.
Еще в 60-х гг. двадцатого века зарубежными классиками стратегического менеджмента [35] установлено: крупные организации прибегают к диверсификации, когда руководство осознает, что производственные мощности предприятия и научный потенциал персонала могут быть также эффективно использованы для освоения, производства и продажи новых товаров на новых рынках. Рост происходит либо при расширении производства на конкретных предприятиях для работы с теми же покупателями, либо при поиске новых рынков и поставщиков. Также возможен выход на новые рынки посредством разработки новой продукции для различных групп покупателей [10].
Как в отечественной, так и зарубежной литературе приводится множество определений диверсификации [7, 16, 18, 32], что подтверждает разнообразие взглядов на это явление. Наиболее всеобъемлющие из них приведены ниже. Диверсификация — это определение новых направлений деятельности и расширение номенклатуры выпускаемой продукции [30], а в работе [7] под диверсификацией отчасти понимается разнообразие, разностороннее развитие.
Прежде чем стать глобальной стратегией для современных предприятий, диверсификация прошла сложный путь эволюции, историю которой условно можно разделить на четыре этапа [24], характеризующих становление следующих основных элементов: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.
Успех или провал при диверсификации напрямую зависит от способности менеджеров обеспечивать значительный оборот активов, по возможности прибегая к реформированию предприятий и продаже некоторых активов. Особое место здесь отводится наличию предполагаемой синергии , или синергизма [1, 16, 32]. За основу предлагается принимать определение синергизма, данное в работе [1]. Синергизм — явление, когда доходы (или иные результаты деятельности) от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.
Для предприятия синергия — фактор его «ценности», позволяющий подразделениям предприятия или бизнес-единицам [1, 7, 19] достигать более высокого уровня прибыли (или иного показателя эффективности), чем они имели, функционируя по отдельности. Без образования синергии нет экономического смысла в объединении нескольких предприятий.
В литературе используют следующее синергетическое неравенство [32]:
где 
— чистая текущая стоимость бизнеса 
, 
.
Предприятие с положительным синергизмом будет иметь конкурентное преимущество перед организацией, которой этого синергизма не хватает. Существует два очевидных пути измерения синергетического эффекта: оценка сокращения затрат при совместном ведении операций при данном уровне дохода; оценка увеличения прибыли при данном уровне инвестиций [1].
Развитие взаимовыгодных связей между подразделениями — процесс сложный и трудоемкий; далеко не всем предприятиям удается этого достичь. В таких случаях организации лишь имитируют достижение экономии, якобы возникающей при одновременной работе по нескольким направлениям. Такое явление, называемое имитацией диверсификации [32], происходит, когда предприятия развивают каждое из направлений своей деятельности (бизнес-единицы) по отдельности. В этом случае даже без построения взаимосвязей между подразделениями предприятие может добиться роста доходов за счет успешного использования стратегий лидерства по издержкам или дифференциации продукции.
Диверсификация — это не только метод повышения эффективности бизнеса, но и способ защиты от риска [27, 28]. Если по тем или иным причинам производство основной продукции перестанет быть выгодным, предприятие избежит больших потерь путем опоры на выпуск продукции, соответствующей стратегии диверсификации.
2.1.2. Подходы и виды стратегии диверсификации деятельности предприятий
В работах современных ученых, проводящих исследования в области стратегического менеджмента, наиболее часто упоминаются два основных вида стратегии диверсификации — связанная и несвязанная диверсификация [32, 18]. Диверсифицирующие предприятия могут быть отнесены к одному или комбинации типов диверсификации в зависимости от характера взаимосвязей, имеющихся между отделениями предприятий [10].
Стратегия диверсификации фирмы может быть названа связанной [32], если менее чем 70 процентов дохода всей организации обеспечивается одним из направлений бизнеса, причем все эти направления связаны между собой тем или иным образом. Ясно, что «70 процентов» — величина условная, однако она указывает на само существование диверсификации. Кроме того, связанная диверсификация подразумевает, что сливающиеся предприятия используют похожие технологии производства и системы распределения, ведут совместные научно-исследовательские работы, а также обслуживают сходные рынки. Существующие при связанной диверсификации отделения внутри предприятия могут быть более или менее жестко связаны между собой. Более жестко связанная диверсификация подразумевает, что все отделения внутри организации объединяет значительное количество общих ресурсов, технологий, каналов распределения, потребителей и т. д.
При стратегии менее жестко связанной диверсификации направления бизнеса предприятия объединены только по некоторым вопросам или такие связи значительно разнятся от отделения к отделению.
Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в виду не только непосредственное взаимодействие различных направлений бизнеса в области операций или средств производства, но и так называемые стратегические активы — умения и знания персонала или ноу-хау предприятия.
Следуя стратегии несвязанной диверсификации, предприятие получает не только другие технологии и производственные ресурсы, но и новые каналы распределения, рынки сбыта и персонал. В этом случае говорят о значительной неопределенности в работе предприятия и необходимости в обучении кадров.
Диверсификация считается несвязанной, когда организация ведет различные направления деятельности, не имеющие взаимных связей. Иногда организации, преследующие стратегию несвязанной диверсификации, называются конгломератами [21]. В конгломерате, как и в случае связанной диверсификации, ни одно из подразделений предприятия не должно генерировать более 70 процентов от общего дохода [32]. При несвязанных слияниях объединяются направления деятельности, не конкурирующие друг с другом и работающие над различными видами продукции или услугами для разных рынков сбыта. При связанной диверсификации упор делается на сотрудничество между имеющимися подразделениями предприятия, а при несвязанной диверсификации — на соревнование (состязание, соперничество) между ними [41].
Существует графическая интерпретация понятия связей при диверсификации [32], которая представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Уровни диверсификации
Линии, соединяющие окружности с буквами внутри, символически обозначают характер связей между подразделениями предприятия — чем больше линий, тем теснее взаимосвязи. Различные типы линий подчеркивают несходные отношения между различными отделениями предприятия [10].
Помимо рассмотренных выше, на рис. 1.1 представлены еще два вида стратегий, относящиеся к ограниченной диверсификации [32, 13], имеющие место, когда все или большинство подразделений предприятия относятся к одному и тому же направлению деятельности.
Предприятие считается однонаправленным, если более чем 95 процентов от общего дохода предприятия генерируется в рамках одного подразделения.
Доминирующее направление в деятельности предприятия появляется тогда, когда от 70 до 95 процентов продаж осуществляется в одном подразделении организации.
В работе [18] предлагается подразделять связанную диверсификацию на вертикальную и горизонтальную (рис. 2.2).
Под связанной вертикальной диверсификацией подразумевается вертикальная интеграция с присущими ей видами: обратная и прямая. Под связанной горизонтальной диверсификацией понимается расширение спектра продуктов и географическое расширение.
Рис. 2.2. Виды диверсификации
Более подробную схему, определяющую направления роста при диверсификации в зависимости от используемой технологии и целевого рынка, предложила группа английских ученых [44]. На такой схеме различные виды диверсификации рассматриваются с точки зрения характера используемых технологий и целевых рынков сбыта (рис. 2.3).
Согласно данному подходу, при использовании стратегии конгломератной диверсификации ставится задача обслуживать новые группы потребителей продукцией, произведенной с помощью несходных технологий. При этом выбор стратегии горизонтальной диверсификации подразумевает работу с прежними покупателями, а технологии могут быть как сходными, так и несходными.
Рис. 2.3. Направления роста при диверсификации
Стратегия вертикальной интеграции делает интегрирующееся предприятие потребителем собственной продукции. Этот вид стратегии может иметь место как при использовании сходных, так и несходных технологий.
На основе опыта передовых зарубежных предприятий западными учеными [38] выделены наиболее характерные стратегии развития, имеющие место на практике.
Разнообразие возможных стратегий преобразования предприятий представлено в схеме путей диверсификации бизнеса — от простой организации, выполняющей одну функцию и производящей один вид продукции, до глобальной международной структуры (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Этапы и стратегии эволюции предприятий
Идея эволюции предприятий основана на предположении: начиная с простой, каждая последующая организационная структура [21, 5] может быть создана и преобразована в другую структуру в результате разного рода изменений в производственно-хозяйственной деятельности предприятий.
В зависимости от выбора определенной стратегии развития предприятия его организационная структура может видоизменяться и переходить на новый, более высокий уровень деятельности или преобразовываться в качественно другую структуру.
Источник: intuit.ru
Интегрированные системы управления предприятием — предпосылки и преимущества
Интегрированные системы управления предприятием – это системы, сочетающие в себе несколько стандартов менеджмента.
В последние годы все более популярным среди различных организаций становится вопрос построения интегрированных систем управления. Все больше организаций, разработав и сертифицировав систему управления качеством, определяют построение интегрированной системы управления как следующий шаг в усовершенствовании своей деятельности.
Интегрированные системы управления предприятием – это системы, сочетающие в себе несколько стандартов менеджмента. Созданием, разработкой и внедрением интегрированных систем занимаются специалисты по менеджменту и консалтинговые компании.
Эффективная организация бизнес-процессов и системы менеджмента бизнеса – залог успешной деятельности современного предприятия. Рынок предъявляет серьезные требования к российским предприятиям и эффективное управление является одним из ключевых. В этих условиях руководитель предприятия должен выбрать не только правильные стратегические цели развития и определить ключевые конкурентные преимущества, но и выбрать такие системы и технологии управления, которые максимально обеспечивают эффективную деятельность в условиях современного менеджмента, примером которого служат интегрированные системы управления организацией или предприятием.
- Интегрированным системам менеджмента, как современной модели управления предприятием, свойственны следующие черты, без которых и немыслимо сегодняшнее передовое предприятие:
Использование только отечественных стандартов в области качества недостаточно для конкурентоспособности не только на мировом рынке, но и в собственном сегменте отечественного рынка.
Интегрированные системы управления предприятием или интегрированные системы менеджмента создаются на основе следующих предпосылок:
- Необходимость улучшения внутренних процессов производства для повышения эффективности бизнеса.
- Стандарт ISO 9001:2015 не всегда достаточен, и некоторые стороны деятельности предприятия им не охватываются – охрана окружающей среды, охрана труда и безопасности, социальной ответственности и другие.
Стоит придерживаться типовых этапов создания интегрированной системы менеджмента (ИСМ), рекомендуемые и в научных публикациях, и в предложениях консалтинговых компаний:
- Инициирование работ по созданию ИСМ.
- Проведение оценочного аудита на соответствие требованиям стандартов систем менеджмента.
- Планирование и проведение обучающих мероприятий требованиям ИСМ.
- Планирование работ по проекту создания ИСМ.
- Разработка ИСМ (на основе процессного подхода и цикла PDCA).
- Внедрение ИСМ.
- Анализ результативности ИСМ и заключительная оценка.
- Сертификация ИСМ.
Наиболее верным решением для эффективной работы предприятия является стратегия управления рисками, не только в отношении качества, но и в отношении окружающей среды (стандарт ИСО 14001), персонала (ISO 45001 — в прошлом OHSAS 18001), социальной ответственности (SA 8000). Любое событие, содержащее опасность для процессов предприятия, расценивается с точки зрения рисков в области качества, экологии, безопасности людей и охраны труда. Помимо названных аспектов деятельности предприятия на Западе внедряются также системы управления рисками, ценностями, знаниями, информационный менеджмент. Используя такой подход, процессы классифицируют по уровню риска и выбирают адекватные меры, которые учтут требования всех заинтересованных сторон. В этом заключается цель создания интегрированной системы управления предприятием.
Интеграция систем управления происходит на основе процессных моделей. В России, как правило, интегрированные системы управления предприятием строятся на базе СМК по ИСО 9001 — 2015 и ИСО 9004 – 2019. К ним присоединяют системы экологического менеджмента ИСО 14001, систему управления условиями труда и техникой безопасности ИСО 45001 или ГОСТ Р 12.0.006 – 2002 (аналог OHSAS 18001) и систему социальной ответственности SA 8000. Нормативной базой для создания интегрированных систем управления предприятиями может служить Руководство по ИСО 72 «Общие элементы систем менеджмента», где определяются те элементы системы менеджмента, которым интеграция особенно идет на пользу.
- От создания интегрированных систем управления предприятием выигрывают следующие элементы:
Таким образом, на сегодняшний день существуют весьма объективные внешние предпосылки для активного использования на российских предприятиях инструментов совершенствования управления на основе международных стандартов. Организация системного менеджмента приведёт к распространению передового опыта управления, сосредоточенного в соответствующих международных стандартах и в российской бизнес-среде.
Источник: www.iksystems.ru
