Модель Грейнера, о которой я рассказывал в прошлой статье является одной из первыхи и описывает организационное развитие довольно обще. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать и лишь кратко упоминает про возможные кризисы. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии. Не говорится, так же, об изменениях в корпоративной культуре, в стиле управления организацией и о тех ключевых качествах и компетенциях, которыми должны обладать работники и менеджеры на разных этапах истории компании, и о тех внешних факторах среды, которые очень сильно влияют на развитие организации.
Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований в области организационного развития. Используя идею о том, что компания развивается подобно живому организму.
Модель Ицхака Адизеса
Развивая идеи Ларри Грейнера, Ицхак Адизес (англ. Itzhak Adizes) предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.
Организационное моделирование
Адизес выделил десять этапов которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности:
Этап 1. «Выживание». Этот начальный этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его «идею», принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить «идею» в жизнь.
Этап 2. «Младенчество». На данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
Этап 3. «Детство». («давай-давай») Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что «идея» начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации — видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.
Этап 4. «Юность». Организация очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий.
В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
ПиР-2017, Константин Павлов «Кливлендская Модель Организационного Развития. («The Cleveland Model»)»
Этап 5. «Расцвет». На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
Этап 6. «Стабилизация». Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
Этап 7. «Аристократизм». Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.
Этап 8. «Ранняя бюрократизация». Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Этап 9. «Поздняя бюрократизация». Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Этап 10. «Смерть». Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
Комментарий к моделе И. Адизеса.
Хотя Адизес, так же как и Грейнер, практически не рассматривает изменений которые должны происходить в стиле управления компанией, в требованиях к персоналу, в корпоративной культуре ( он лишь упоминает о конфликте двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов»), не учитываеи влияние внешних факторов на становление и развитие организации, модель Адизеса уже дает весьма ощутимые практические результаты.
Помимо более детального (чем в модели Грейнера) описания процессов развития организации, модель Адизеса так же показывает как происходит старение и объясняет почему большие и успешные организации «погибают». Автор выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость).
Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается]. Адизес так же уделяет большое внимание анализу кризисов и причин их вызывающих. Так он условно разбивает кризисы на две категории: 1 — болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать (как детские инфекционные болезни у любого живого организма); 2 — организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может.
Модель Адизеса бала очень востребована у американского бизнеса, а сам Ицхак Адизес в настоящее время является один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности. Так же он создал свою академию: Adizes® Academy of Management.
Модель Ричарда Дафта
Современный специалист в области организационного поведения, а так же профессор университета Вандербильт, Ричард Дафт (англ. Richard Daft) описал еще одну модель организационного развития. В ней Дафт выделяет четыре укрупненных этапа развития:
Стадия 1. «Предпринимательство». Когда рождается организация, основной упор делается на создание продукта и выживание на рынке, предприниматель посвящает всю свою энергию на техническое производство и маркетинг. Организация носит неофициальный характер, без бюрократических проволочек, сотрудники часто имеют ненормируемый рабочий день, а контроль только со стороны владельца.
На этой стадии чрезвычайно важна внешняя среда, в которой находится организация, так как когда предприниматель собирается открыть свой бизнес — ему нужны деньги, что вынуждает вступать в отношения с банками или другими организациями; нужно получить разрешение от государства на открытие нового бизнеса, лицензии и т.д., предпринимателю так же нужно набрать персонал, в целях чего он идет в различные службы занятости, и конечно предпринимателю нужна «технология», для получения которой он так же обращается во внешнюю среду, и конечно необходим рынок сбыта.
Этот этап насыщен яркими «идеями» и организация продвигается вверх очень быстро. Предприниматель, который в это время думает о миллионах долларов, которые он вскоре будет зарабатывать, теряет контроль над организацией. Наступает кризис недостатка руководство.
Стадия 2. «Коллективная работа». На этом этапе обдумываются все за и против. С одной стороны есть замечательная «идея», она работает, но с другой стороны на лицо хаос. Становится ясно, что организации нужны четкие ориентиры. Внимание основателя направляется на внутреннюю среду организации.
На руководящую должность ставится профессиональный менеджер, которому поручается: сгруппировать работников в команды и подразделение, наладить обратную связь с потребителем, наладить и структурировать отношения с поставщиками и при этом удовлетворить акционеров.
Постепенно становится очевидно, что менеджер не в силах справится с таким кругом обязанностей. Поэтому в следующий кризис – кризис делегирования или децентрализации.
Стадия 3. «Формализация». В рамках делегирования и децентрализации выстраивается новая иерархия власти – создаются отделы, подразделения, департаменты. В целях контроля за новыми структурами и должностями вводятся регламенты и служебные задания. На этой стадии очень эффективным инструментом сплочения коллектива становится определение миссии организации, что позволяет работнику, уже разросшейся компании, по-прежнему идентифицировать себя с ней и помогать организации достигать успеха.
С течением времени организация растет, увеличивается ее внутренняя структура, появляются всё новые и новые нормы и регламенты, положения. В итоге творческие начала ограничиваются, инициатива не поощряется, происходит бюрократизация. Наступает кризис переизбытка бюрократии.
Стадия 4. «Развитие групповой работы». Во избежание дальнейшей бюрократизации проводится реструктуризация. Внутри организации создаются новые группы из старых работников, которым ставятся разнообразные задачи, поощряется креативность, новизна. Поскольку на этой стадии основной задачей является поддержание уровня прибыльности организации, то и влияние внешней среды вновь возрастает. На стадии «развития групповой работы», как и на стадии «формализации» организация может находиться довольно долго, но постепенно организация теряет эффективность — работники, объединенные в группы, «притираются» настолько, что начинают думать в одном и том же направлении, появляется скука, неудовлетворенность, потеря мотивации. Здесь необходимо провести «оживление»
Далее у организации есть несколько путей, это:
«Мышление малых фирм» — это поиск новой «идеи», кардинальная перестройка организации, по сути, возврат на стадию 1 (в основном в структуре, а не размерах).
«Продолжение зрелости» — поиск новых подходов в рамках существующей системы организации, затяжная «зрелость» обычно кончается «упадком» и «смертью».
«Упадок», за которым следует «Смерть» организации.
Комментарий к моделе Р. Дафта.
Описывая стадии развития организации, Ричард Дафт уделяет внимание не только процессу изменения организации в общем, но и процессу проходящему межличностном уровне, а так же меняющимся отношениям с внешней средой. Он так же упоминает о изменении стиля руководства компанией на разных стадиях, описывая смену роли предпринимателя на роль менеджера. В этой модели очень хорошо видна цикличность развития — организация проходит путь от маленькой компании на первой стадии до большой организации со сложной структурой на четвертой стадии жизни, и, затем, вновь возвращается к принципам первой стадии.
Однако в модели Р. Дафта, как и в предыдущих рассмотренных мной моделях, не проводится анализа очень важная для организации части развития — изменения корпоративной культуры. И не дает системного описания изменению в стиле руководства компанией от стадии к стадии. Но Дафт большее внимание уделяет структуре организации, он говорит об необходимости наличия в структуре вертикальных и горизонтальных связей для контроля и координации внутри организации. Так же, автор модели уделяет большое внимание антикризисному управлению, главной задачей которого он считает не управление в период кризиса, а управление, направленное на его предотвращение или подготовку к нему. Здесь важно сказать что Дафт, как и Адизес, различает два вида организационных кризисов: кризисы роста и структурные кризисы, что может помочь эффективней бороться с ними.
Так же как и модель И. Адизеса, модель Р. Дафта является очень распространенной и часто применяется консультантами на практике.
Источник: andrey-shad.livejournal.com
Модели организационного развития бизнеса
Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся две модели.
Модель Айзедиса
В основе модели Айзедиса (рис. 1) лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?
Модель Грейнера
В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [1]. Он выделяет пять этапов развития организации, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.
Путь от одного этапа развития к следующему организация проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 2).
Этап развития, основанного на творчестве.Этот этап от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса -кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура предприятия чаще всего остается неформализованной.
Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?
Этап развития, основанного на руководстве.Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления предприятием становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это -кризис автономии.
Этап развития, основанного на делегировании.Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса -кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Этап развития, основанного на координации.Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.
Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.
Этап развития, основанного на сотрудничестве.Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.
Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталостиили доверия, когда все устают от работы как единая команда.
Источник: studfile.net
18 примеров организационного развития от компаний
Рассмотрение примеров организационного развития превращает OD из абстрактной концепции в осязаемое понимание того, как это работает в реальной жизни.
Эта статья даст вам обзор того, что такое организационное развитие, и примеры его применения из различных тематических исследований. Эти сценарии дадут вам более глубокое представление об OD и важной роли, которую играет в нем HR.
Организационное развитие (OD) значение
Организационное развитие (OD) — это спланированные масштабные усилия по управлению организацией путем адаптации ее операций, структур или стратегий для повышения производительности и эффективности.
OD использует методологию, основанную на поведенческих науках, для оценки и корректировки систем или ценностей организации, которые помогут решить проблемы и добиться прогресса в достижении краткосрочных и долгосрочных целей.
Почему компании внедряют подход OD?
Факторов, лежащих в основе того, почему компании внедряют подход OD, множество. Хотя каждая ситуация уникальна, типичные цели OD можно обобщить следующим образом:
- Переопределение организационных структур и сокращение бюрократии.
- Стать более производительным, рентабельным и конкурентоспособным.
- Расширение или изменение охвата продукта или услуги.
- Адаптация к внутренним сдвигам или изменениям рынка.
- Охватывая цифровую трансформацию.
- Процедуры и процессы рафинирования.
- Улучшение рабочей среды и опыта людей.
Организационное развитие сосредоточено на компании, но многие из ее вмешательств напрямую связаны с человеческими практиками. Поскольку HR наблюдает за их выполнением, эти две функции пересекаются. Цели OD не могут быть достигнуты без работы через сотрудников.
Потребность в сотрудничестве означает, что команды OD часто входят в состав службы управления персоналом. По крайней мере, у этих двоих должны быть прочные рабочие отношения. В организациях, не имеющих формализованной функции ОР, HR-специалисты должны ценить методы ОР и понимать, когда они могут их применять. Интеграция подхода OD усиливает стратегическую роль HR в организации.
Примеры организационного развития
Администрирование OD выглядит по-разному для каждой компании. То, что работает для одного бизнеса, может не относиться к вашему. Тем не менее, может быть полезно почерпнуть информацию из тематического исследования успешного выполнения организационного развития.
Приведенные ниже примеры разделены на 4 категории вмешательств ОР: техно-структурные, HRM, стратегические изменения и человеческий процесс.
1. Технико-структурные вмешательства
Они связаны с организационными структурами и процессами, а также с использованием технологий. Они включают в себя реструктуризацию процесса принятия решений и процедур, внесение изменений в способы выполнения работы и новые методы вовлечения сотрудников.
Примеры работы и оформления работы
1. Повышение квалификации в Volvo
Многонациональный производитель автомобилей Volvo хотел сократить текучесть кадров и количество простоев, улучшив условия труда для производственных сотрудников. Volvo научилась лучше планировать свои объекты и рабочие процессы с помощью программ повышения квалификации, таких как рабочие группы сотрудников, расширение рабочих мест и ротация рабочих мест. Эти улучшения создали более приятную среду для сотрудников.
2. 4-дневная рабочая неделя в Homerun
В 2022 году Homerun, платформа по найму для малого бизнеса, перешла на 4-дневную рабочую неделю без снижения заработной платы или увеличения часов в рабочие дни.
Руководство считает, что люди могут работать более эффективно за меньшее количество дней, чтобы поддерживать тот же уровень производительности. Они также рассчитывают на повышение мотивации и вовлеченности, привлечение талантливых сотрудников и сокращение выгорания и текучести кадров.
3. Организационная реорганизация в Corning
У производителя стеклянной посуды Corning был цех по изготовлению пресс-форм, который боролся с перерасходом средств и медленной доставкой. Изменение структуры магазина и рабочего процесса, а также обучение сотрудников коммуникативным и высокопроизводительным навыкам привели к снижению затрат, увеличению прибыли и повышению квалификации сотрудников.
4. Аутсорсинг через WhatsApp
Изначально у основателей системы обмена мгновенными сообщениями WhatsApp были ограниченные ресурсы. Чтобы минимизировать затраты, они передали разработку приложения на аутсорсинг. Сейчас у WhatsApp более 2 миллиардов активных пользователей.
Примеры организационной цели и социального воздействия
1. Корпоративная экологическая инициатива LEGO
В 2020 году компания по производству игрушек LEGO Group объявила, что инвестирует до 400 миллионов долларов в течение трех лет в предприятия, отвечающие принципам устойчивого развития и социальной ответственности. К концу 2025 года компания также обещает полностью перейти на устойчивую упаковку и найти альтернативу пластику, полученному из ископаемого топлива, используемому в ее продуктах.
2. Стремление Hope Foods к благополучию
Производитель органических продуктов питания Hope Foods стремится проявить надежду, предлагая еду и сообщения, которые питают тело, разум и душу.
Его веб-сайт способствует информированию об эмоциональном благополучии, предлагая информацию, инструменты и поддержку. Hope Foods также объединилась с некоммерческой организацией, занимающейся предотвращением самоубийств и просвещением в области психического здоровья.
2. Мероприятия по управлению человеческими ресурсами
Они происходят в сфере управления персоналом и сосредоточены на управлении эффективностью для развития и поддержки сотрудников.
Примеры культуры, вовлеченности сотрудников и опыта
1. Перестройка опыта сотрудников в PwC
Компания PwC, предоставляющая профессиональные услуги, обратила внимание на недавнее изменение ожиданий сотрудников в отношении того, как они хотят работать с переосмысленным опытом работы с людьми.
Стратегия PwC «Мои + люди» основана на благополучии, общем вознаграждении, развитии лидерских качеств и связях через сеть сотрудников/выпускников. Руководство считает, что они могут нанимать и удерживать лучшие таланты, предлагая гибкость и выбор для поддержки амбиций и благополучия людей.
2. Бренд работодателя в Brother International
Многонациональная компания по производству электрооборудования Brother хотела продвигать свой бренд работодателя, чтобы привлечь больше кандидатов на работу.
Преобразование карьерного сайта поставило его девиз «на вашей стороне» на первое место и в центр и добавило привлекательный контент с видео, отзывами сотрудников и персональными рекомендациями по работе. Это привело к значительному увеличению числа завершенных заявок.
Развитие людей и талант
1. Повышение квалификации в Walmart
Гигант розничной торговли и крупнейший частный работодатель США Walmart хотел побудить сотрудников продолжить свое образование и использовать новые карьерные возможности в компании.
В 2021 году стартовала программа Live Better U. Он предлагает сотрудникам бесплатное обучение навыкам и высшее образование для получения сертификатов или степеней без финансового бремени или долгов. Walmart также сотрудничает с несколькими учебными заведениями, которые с готовностью принимают взрослых учащихся.
2. Развитие лидерских качеств в Microsoft
Технологическая корпорация Microsoft нуждалась в обновлении и упрощении своего процесса развития лидерства, чтобы подготовить новую группу будущих лидеров.
В 2021 году она автоматизировала обучение. Новая платформа сочетает в себе классные настройки и практическое решение проблем для небольших групп, тренируемых руководителями организации. Программой теперь легче управлять, она обеспечивает ясность и более качественный контент для заинтересованных сторон.
3. Подбор и развитие лидеров в Marriott
Многонациональная гостиничная и гостиничная компания Marriott International, Inc. набирает и развивает будущих лидеров в рамках глобальной программы лидерства под названием Voyage.
Студенты университетов могут подать заявку на оплачиваемую работу на полный рабочий день на 12–18 месяцев, доступную после окончания учебы. Роли расположены в отелях Marriott по всему миру и обеспечивают практический и виртуальный опыт и наставничество. Они обучены всем аспектам бизнеса и могут взаимодействовать с руководителями компаний.
Благодаря программе Voyage Marriott предлагает недавним выпускникам весьма желанную возможность пополнить свой список лидеров лучшими талантами.
3. Стратегические изменения
Мероприятия по стратегическим изменениям сосредоточены на преобразовании и реструктуризации, чтобы привести организацию в соответствие с изменениями в ее внутренней и внешней среде.
Трансформация бизнеса
1. Цифровая трансформация в Farmers Insurance
Страховая компания Farmers, занимающаяся страхованием автомобилей, жилья и бизнеса, приняла технологическое обновление, чтобы улучшить обслуживание клиентов и свой имидж.
Фермеры построили платформы вокруг клиентов, которые предоставили им доступ к самообслуживанию для оплаты счетов, управления политиками и подачи претензий в любое время суток. Он также начал использовать собственную эскадрилью дронов для оценки материального ущерба. Это повышает эффективность за счет ускорения времени отклика. Это также предотвращает угрозы безопасности, связанные с восхождением инспекторов на крыши и т. д.
Инвестиции в цифровые инструменты помогли фермерам привлечь и удержать больше клиентов, поскольку теперь они обслуживают 10 миллионов домохозяйств в США.
2. Приобретение Microsoft LinkedIn
Приобретение другой компании — это инструмент для осуществления корпоративной реструктуризации и роста. В июне 2016 года Microsoft объявила о покупке крупнейшей в мире профессиональной сети LinkedIn.
Цель состояла в том, чтобы расширить LinkedIn, в то время как Microsoft расширяла свое присутствие в социальных сетях, интегрируя свои продукты и используя данные обширной пользовательской базы LinkedIn.
3. Ребрендинг Dunkin’
Чтобы адаптироваться, оставаться актуальными или выделять новые продукты, компании часто ориентируются на то, что они хотят сказать своим корпоративным имиджем. Ребрендинг представит новые логотипы, сообщения, модели магазинов и маркетинг.
В 2019 году сеть ресторанов Dunkin’ Donuts упростилась и официально сменила название на Dunkin’. Популярность руководителей кофейных компаний вдохновила их на расширение бренда за пределы пончиков и попытку отобрать часть доли рынка Starbucks. Президент Dunkin’ США Дэвид Хоффманн заявил: «Наш новый брендинг — одна из многих вещей, которые мы делаем в рамках нашего плана роста…»
Сохранение имени Dunkin, шрифта и цветов логотипа 1973 года помогло компании сохранить верность своему наследию и стать узнаваемой, привлекая новых клиентов, которые могут не интересоваться пончиками.
Производительность и влияние на бизнес
1. Прекращение производства продукта в HP
Когда продажи и прибыль конкретного продукта резко падают, это истощает ресурсы и не приносит реальной пользы компании. Слабые продукты часто прекращаются, чтобы улучшить прибыль и избежать ущерба для цен на акции и корпоративного имиджа.
ИТ-компания Hewlett-Packard (HP) представила TouchPad в июле 2011 года, чтобы конкурировать с iPad от Apple, но ему нужно было получить больше поддержки на рынке. Через семь недель после запуска HP прекратила его выпуск.
2. Модификации управления производительностью в FedEx Singapore
Поставщик услуг доставки FedEx Singapore изменил свою систему управления эффективностью, чтобы укрепить желаемую культуру постоянного взаимодействия и прозрачности.
Осуществлен переход от традиционной 10-балльной рейтинговой системы оценки эффективности к системе, ориентированной на цели и компетенции. Вместо чисел в новой рейтинговой шкале используются «Превышены ожидания», «Оправдались ожидания» и «Не оправдались ожидания», чтобы показать сотрудникам, как выглядит для них успех. Модели компетенций адаптированы для каждого типа ролей, чтобы обеспечить их справедливость и актуальность.
4. Вмешательство человека в процесс
Вмешательства в человеческий процесс включают межличностные отношения и динамику групповой деятельности. Акцент делается на общении и получении навыков решения проблем.
Коучинг
1. Самостоятельное обучение в Fujitsu SSL
Компания Fujitsu Social Science Laboratory LTD (SSL) обнаружила, что менеджерам среднего звена требуется больше возможностей для профессионального развития и самосовершенствования. Руководство хотело исправить это, наняв менеджеров, способных продвигать компанию.
В сотрудничестве с разработчиком программ самообучения компания Fujitsu SSL организовала встречу группы менеджеров в течение 30 сессий. Они обсудили конкретные вопросы для обсуждения и поделились своими знаниями и опытом в области управления. В следующем году участники стали фасилитаторами группы для большего количества менеджеров.
Успех программы сделал ее основой программы развития менеджеров среднего звена, в которой ежегодно принимают участие 30-40 специалистов с высоким потенциалом.
Тимбилдинг
1. Виртуальный тимбилдинг в MyZone
Напряжение и неопределенность, связанные с пандемией COVID-19, повлияли на сотрудников производителя фитнес-трекеров MyZone. У них была низкая вовлеченность и моральный дух, что привело к снижению производительности.
Руководителям нужно было найти способ преодолеть физическую дистанцию и связать своих удаленно работающих сотрудников. Они нашли провайдера тимбилдинга, который мог организовать виртуальную вечеринку Clue Murder Mystery для всего персонала в нескольких странах.
Сотрудники поделились, что это действительно подняло моральный дух и почувствовало больше духа товарищества после перерыва и веселья со своими коллегами.
Основные выводы
Организационное развитие — это преднамеренный метод внесения стратегических изменений в организацию, чтобы помочь ей адаптироваться и стать более эффективной.
Типы вмешательств OD: OD осуществляется путем реализации многочисленных вмешательств, которые можно разделить на четыре категории: техно-структурные, управление человеческими ресурсами, стратегические изменения и человеческие процессы.
HR играет важную роль в OD: HR неразрывно связан с OD и наблюдает за выполнением многих вмешательств. HR должен работать рука об руку с командами OD или даже брать на себя ответственность за инициирование OD.
Источник: dzen.ru