Модели разработки стратегии бизнес процессов

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1) следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1. Определения понятия «стратегия»

С какой стороны подойти к разработке стратегии компании. Модель P.I.P.E. | Dotorg

МОДЕЛЬ ТРЕЙСИ И ВИРСЕМА | РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Таким образом, данные авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – это добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременноепереформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии интенсивного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Реализация данной стратегии ведет к ежегодному, существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет явно предпринимательский характер.

Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстроизменяющимися технологиями. Ее придерживаются предприятия, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним так и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением предприятия в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения предприятия или участия в других предприятиях.

2. Стратегии ограниченного роста – придерживаются большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Предприятия выбирают данную альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь этой стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

3. Стратегии сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• ликвидация, т.е. полная распродажа материальных запасов и активов и ликвидация задолженности;

• продажа излишних подразделений, что освобождает предприятие от невыгодных производств или иных видов деятельности и дает возможность переключиться в перспективе на более выгодные виды деятельности;

• сокращение и переориентация (избавление от «груза», когда сокращение одних производств дает возможность повысить прибыльность других.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия. Стратегии сочетания всех альтернатив скорее всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, интенсивного роста и сокращения.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данного предприятия могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

1.2 Пирамида стратегий и их характеристика

Согласно подходу Томпсена-Стрикленда, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Стратегия корпоративного уровня

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).Затрагивает общие цели и все пространство организации и определяет, как ценность может быть добавлена к различным частям (бизнес-единицам) организации

2. Стратегия бизнес-единицы

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности — для каждого бизнеса — компании). Относится к успешной конкуренции на частном рынке отдельного бизнеса:

3. Функциональная стратегия

Содержит управленческий план действий для функциональных областей – исследований и разработок, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, распределения, финансов, человеческих ресурсов и т.д.; бизнесу требуется столько функциональных стратегий, сколько он содержит функциональных областей.

4. Операционные стратегии

Более узкие стратегии для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Определяют, каким образом составляющие части организации эффективно реализуют корпоративную и бизнес-стратегии в терминах ресурсов, процессов и персонала.

Рис.1 Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании.

В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 2- Четыре уровня стратегии

Источник: cyberpedia.su

Модели разработки стратегий: характеристика и примеры использования

Впервые понятие «стратегия» встречается в военных трактатах (А.Македонский, китайские полководцы – часть воинского искусства по подготовке и ведению войн).

В экономической литературе термин «стратегия» первоначально ассоциировался с управлением ресурсами: максимально эффективное использование ресурсов, материалов, оборудования для производства наибольшего количества товаров, услуг и предложения их потребителям на рынке.

В настоящее время, среди множества определений понятия «стратегия» можно выделить наиболее универсальное:

Стратегия – обобщённая модель действий, направление развития, которое выбирает предприятие с учётом соотношения между его внутренними сильными и слабыми сторонами и внешними возможностями и угрозами для достижения долгосрочных целей путём координации и распределения ресурсов предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней задачи и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия — это направление развития, которое выбирает организация, учитывая соотношения между ее внутренними си­лами и слабостями и внешними возможностями и угрозами для того, чтобы достичь поставленных целей.

Реальная стратегия предприятия состоит из двух частей:

2)адаптивная реакция на изменения внешнего окружения.
Хороший разработчик стратегии всегда должен стремиться сыграть на условиях внешней среды, а не замыкаться на внут­ренних проблемах.

Основными элементами стратегии являются:

• система целей, включающая миссию, а также общеорганизационные и специфические цели;

• планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, направленной на решение задачи распределения ресурсов.

При выработке стратегии конкуренции надо с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецирование указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия ведущие к идеальному результату. Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планировании своего будущего человеком, находящимся в преклонном возрасте для самого себя, как бы находящимся в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы находясь в настоящем получить результат, соответствующий идеальной картине с точки зрения самого человека. Однако после формулирования видения, миссии и цели рано переходить к разработке стратегии, т.к. она не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Необходимо провести детальную оценку состояния кампании, углубленный анализ ее внешнего окружения. Общая схема разработки стратегии м.б.

1. Философия развития: видение, миссия, цели.

2. SWOT анализ и др виды комплексного анализа.

3. Содержание эталонных стратегий (стратегии развития).

4. Результаты анализа действующей стратегии.

6. Формулирование содержания стратегии.

Не смотря на большое количество подходов позволяющих представить общую ситуацию, большинство авторов отмечают, что при формулировании стратегии необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, а также портфель выпускаемой продукции.

На выбор конкурентной стратегии фирмы в отрасли влияют два главных фактора:

1) структура отрасли, в которой действует фирма, т.е. особенности конкуренции. В свою очередь структура отрасли определяется взаимодействием пяти сил конкуренции (появление новых конкурентов, появление товаров или услуг-заменителей, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, соперничество уже имеющихся конкурентов между собой). Значение каждого из пяти факторов определяется его основными техническими и экономическими характеристиками. Например, способность покупателей торговаться зависит от того, сколько у фирмы покупателей, какая часть сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя.

2) позиция, которую фирма занимает в отрасли. Позиция фирмы в отрасли, прежде всего, определяется конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Другим важным фактором, влияющим на позицию фирмы в отрасли, является сфера конкуренции или широта цели, на которую ориентируется фирма в рамках своей отрасли.

Фирма должна решить, сколько разновидностей товара выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях конкурировать. Поскольку отрасли, как правило, сегментированы, необходимо решить, будет ли конкурировать фирма на всех рыночных сегментах или сосредоточит свои усилия на одном или нескольких.

Т.е. происходит формулирование ответа на вопрос: «Что принесет успех организации в будущем».

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Метод анализа GAP разработан в Стэндфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний (ликвидация разрыва). Может проводиться как группой предприятий, так и отдельным предприятием. Шаги анализа:

1. Предварительное формулирование целей на 1 год, 3 года, 5 лет.

2. Прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий.

3. Установление разрыва между целями и прогнозами

4. Определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов

5. Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов

6. Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратеги для каждого предприятия

7. Соответствие целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом

8. Установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозами для каждого предприятия

9. Уточнение профиля возможных приобретений для каждого предприятия

10. Определение ресурсов, необходимых для такого приобретения и характера их влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки

11. Пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов

Методика анализа LOTS – попытка объединить все элементы целостного взгляда на бизнес (швед. – лоцман, вначале применялся для оценки рыночного потенциала экстракта петушиных гребешков – гиалюровой кислоты, применяется в глазной хирургии).

Основная идея – компания должна стремится согласовывать свои действия с запросами покупателей.

Метод включает детальное, последовательное обсуждение проблем бизнеса на различных уровнях и с различной степенью сложности: от корпоративной миссии в целом, до индивидуального проекта внутри компании.

Включает 9 этапов и касается: существующего положения; стратегии; долгосрочных целей; краткосрочных целей; методов и объектов анализа; кадрового потенциала; планов развития; организации менеджмента; отчетности.

При обсуждении этих проблем м.б. использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидуальному производителю правильно строить свои отношения с внешним миром

Метод анализа PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль.

Считается, что эта модель, использующая более 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, г.о. североамериканских и европейских. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели.

Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т.к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

В соответствии с этой моделью решающими факторами прибыльности являются: конкурентная ситуация (+доля рынка, +ОДР, +относительное качество продукта), производственная структура (- капитал/сумма продаж, — капитал/добавленная стоимость, +степень использования производственных мощностей, +производительность труда), рыночная ситуация (+рост, -капиталоемкость, — расходы на маркетинг/сумма продаж, -сумма покупок).

+ благоприятный эффект на прибыльность

— Неблагоприятный эффект на прибыльность

Самое сильное влияние на норму прибыли в порядке убывания оказывают:

+Относительное качество продукта

Большое преимущество модели Profit Impact of Market Strategy состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, т.к. решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет филиалы в других странах.

Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям:

— Образ (воспринимаемость извне)

— Руководство и люди

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям:

— Отраслевая норма прибыли

— Влияние на окружающую среду

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Найдите 2 минуты и прочитайте про:

Пакеты прикладных программ. Прикладное программное обеспечение Прикладное программное обеспечение. Прикладное (специальное) программное обеспечение представляет собой совокупность программ.
Алгоритм действий при взятии мазка из зева Цель: лечебная. Показания: определяет врач. Противопоказания: определяет врач. I. ПОДГОТОВКА К МАНИПУЛЯЦИИ. 1. Приготовьте: https://studopedia.ru/5_57483_modeli-razrabotki-strategiy-harakteristika-i-primeri-ispolzovaniya.html» target=»_blank»]studopedia.ru[/mask_link]

XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019

МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК СПОСОБ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Кулаченков А.А. 1 , Гусарова О.М. 1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

В условиях цифровизации экономики и управления внедрение прикладных информационно-аналитических технологий во все сферы бизнеса находит широкое применение. Для организации и управления бизнес-процессами используются различные методы и приемы, базирующиеся на проектировании единой системы бизнес-процессов и использующие современный инструментарий экономико-статистического и структурно-функционального моделирования. Проблемам моделирования различных сфер экономики посвящен ряд научных публикаций [1,2,3,4,5].

Одним из действенных инструментов проектирования бизнеса является стратегический менеджмент. Он дает возможность сформулировать общие цели компании, выработать долгосрочное направление деятельности, определить сферу работы. Стратегия развития бизнеса носит абстрактный характер, она может претерпевать изменения с течением времени [6].

Концепция стратегического менеджмента бизнеса включает следующие этапы: определение общей стратегии развития организации; разделение стратегии на подзадачи, проект их реализации в краткосрочных периодах; выработка вариантов реализации поставленных целей; выбор, разработка и утверждение оптимальной стратегии; практическое исполнение разработанной стратегии; контроль исполнения решений; установление качественной и количественной обратной связи.

Стратегическое управление требует системного подхода и основывается на принципах комплексности. Достижение общей стратегической цели развития бизнеса невозможно без согласованной работы всех элементов системы организации бизнеса. Очень важен подготовительный этап, который строится на анализе факторов, поиске и оценке внешних и внутренних рисков, выявление слабых мест стратегического планирования. Также необходимо реализовать инструменты контроля исполнения управленческих решений.

Стратегический подход в проектировании результатов бизнеса является подготовительным этапом к формированию будущей деятельности компании и организации ее бизнес-процессов. Он направлен на определение общих глобальных целей, а также выработку определенной философии предприятия.

Одним из научных методов, часто используемых в общественных знаниях, является моделирование. Если говорить о сфере менеджмента в бизнесе, то моделирование в нем используется для построения и исследования моделей управления организацией, прогнозирования и анализа результатов бизнеса. Модель представляет собой максимально приближенное к реальности описание объекта или явления. Целью данного метода является построение некоторого прототипа, обладающего такими же свойствами, ка и объект оригинал с целью изучения реальных и прогнозируемых свойств объекта исследования.

Наиболее часто в сфере экономики используются такие методы, как экономико-математическое моделирование, которое дает возможность описать исследуемый объект в виде некоторой модели. При этом используются следующие методы: линейное программирование, теория графов, балансовые модели, применение теории вероятностей и статистики, теория игры и т.д. Модели системного анализа предполагают на первом этапе описание объекта в качестве структуры элементов, а затем, проведение его исследования.

Широкое применение при проектировании системы бизнеса находит имитационное моделирование. Имитация строится на фактических данных, с обязательным проектированием программной модели, реализующей свойства объекта исследования, в данном случае организации бизнеса. В сфере управления компанией имитационное моделирование позволяет решать задачи информационного, методического и организационного обеспечения бизнеса.

Применение моделирования в менеджменте облегчает работу специалистов, так как дает возможность унифицировать бизнес-процессы организации. Универсальность применяемых моделей позволяет использовать продукты программного обеспечения. Помимо ускорения процесса работы управляющего персонала, они влияют на создание единого информационного пространства.

Такой подход устанавливает связи между отдельными подразделениями или филиалами компании, стандартизирует документацию, увеличивает скорость документооборота. Общее информационное пространство дает возможность отслеживать качество выполнения поставленных целей и задач, исполнения управленческих решений. Оно помогает собирать информацию, необходимую для анализа и корректировки действующих систем управления и внесения в них своевременных управленческих воздействий.

Обычно бизнес-моделирование следует за разработкой и утверждением стратегического менеджмента. Моделирование бизнес-процессов имеет свои особенности и строится на фактических реальных данных деятельности компании и направлено на решение стратегических и тактических задач [7].

На этапе проектирования моделей бизнес-процессов выявляются противоречия, дублирующие процессы, рассматриваются взаимосвязи и формулируется вывод о необходимости внесения изменений в существующую схему бизнес-процессов [8]. Первоначально проектируется вариант модели организации бизнес-процессов AS — IS «как есть». Далее разрабатывается модель TO — BE «как должно быть». Данный этап направлен на определение того, как на самом деле должна выглядеть организация бизнес-процессов с целью получения максимального эффекта. В разработанные модели вносятся изменения в соответствии с поставленными стратегическими и тактическими целями [9,10].

После разработки модели TO — BE «как должно быть», осуществляется проведение тестирования модели на предмет эффективности функционирования. На этом этапе модель применяется на практике и уже на основе ошибок, вносятся окончательные корректировки в конечную модель бизнес-процессов. Данный этап требует осуществления контроля над работой процесса и определения его эффективности с целью повышения уровня интеграции процесса в работу всей системы компании.

При проектировании моделей бизнес-процессов используется структурно-функциональная модель реструктуризации системы управления предприятием, которая обеспечивает переход объекта исследования из состояния AS-IS «как есть» в состояние TO — BE «как должно быть». Общая схема структурно-функциональной модели реструктуризации системы управления компанией изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Двухконтурная модель реструктуризации системы управления

Каждый бизнес-проект ограничивается временными рамками, а его окончание наступает в момент достижения поставленных целей, либо, когда цели оказываются недостигнутыми или больше нет необходимости в самом проекте. Каждый проект ограничивается бюджетом, ресурсами и сроками. Баланс этих основных составляющих обеспечивает качество и выполнение поставленных целей. В связи с этим, можно выявить основные признаки проектного управления:

— наличие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной стратегии организации;

— уникальность и неповторимость проектных задач;

— совокупность ограничений – временных, финансовых ресурсных и т.д., в условиях которых реализуется каждый из проектов.

Преимущества проектного управления представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки проектного управления бизнесом

— ответственность за выполнение проекта в срок;

— повышение организации управления планов в связи с применением календарно-сетевых графиков при планировании;

— улучшенная оценка и снижение финансовых рисков;

— наличие конечной идентифицированной цели;

— декомпозиция деятельности по проекту до уровня работ или технологических операций, позволяющая детально определить состав и количество ресурсов, а также бюджет;

— определение критического пути, позволяющее выявить более значимые для проекта работы (операции), изменение длительности которых отразится на длительности проекта в целом;

— гибкость в управлении проектом;

— определение и мониторинг контрольных точек;

— повышение эффективности коммуникаций.

— достоверность результата зависит от качества информации;

— усложняет организацию распределения финансовых ресурсов;

— сложность учета влияния параллельно выполняемых проектов на результат;

— конкуренция ресурсов между проектами.

Если рассматривать бизнес-компанию в виде системы хозяйствования, то принцип комплексности строится на согласованности работы всех ее элементов. Достижение общих стратегических целей невозможно в случае разрозненности и отсутствия единых принципов управления и осуществления бизнес-деятельности. Разработка стратегии бизнеса предполагает серьезную подготовительную работу. Кроме того, на этапе реализации проекта необходимо наладить прозрачную обратную связь, которая позволит руководству вовремя реагировать на любые изменения в бизнес-процессах и в целом повысить эффективность бизнеса.

Список литературы

Кулаченков А.А., Гусарова О.М. Математико-статистическое исследование ключевых факторов развития экономики региона // Международный студенческий научный вестник. 2018. № 4-6. С. 854-858.

Гусарова О.М., Комаров П.И., Денисов Д.Э. Нейронные сети в кредитном скоринге // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2018. № 5. С. 107-113.

Гусарова О.М., Кузьменкова В.Д., Комаров П.И. Цифровые модели социально-экономического развития региональных субъектов // Фундаментальные исследования. 2018. № 8. С. 42-47.

Гусарова О.М. Трендовый анализ приоритетных направлений региональной экономики // Фундаментальные исследования. 2016. № 8-1. С. 123-128.

Ильин С.В., Гусарова О.М. Эконометрическое моделирование в оценке взаимосвязи региональных показателей // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-1. С. 134-136.

Комаров П.И., Гусарова О.М., Таранец С.А. Нейросетевые модели оценки стоимости бренда компании // Современные наукоемкие технологии. 2018. № 12. — С.47-51.

Гусарова О.М., Морозов А.А., Жарская Ю.В., Прохоренков П.А., Курылев В.А., Троицкая Л.М. Информационно-аналитические технологии моделирования бизнес-процессов. — Смоленск, 2018. – 314 с.

Гусарова О.М. Информационно-аналитические технологии прогнозирования деятельности организаций // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. № 12-3. С. 492-49/

Гусарова О.М. Оценка взаимосвязи региональных показателей социально-экономического развития (на материалах центрального федерального округа России) // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 6-2. С. 11.

Гусарова О.М. Аналитический аппарат моделирования корреляционно-регрессионных зависимостей // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 8-2. С. 219

Источник: scienceforum.ru