Бюджет на разработку всего проекта утверждается перед стартом работ. Также перед началом работ утверждается точный срок сдачи проекта. Риски за несвоевременное выполнение работ ложатся на исполнителя. Данная модель может быть удобной для вас, как заказчика, так как вы точно знаете во сколько вам обойдется проект и когда вы его получите
Контракт с фиксированной ценой чаще всего используют для небольших проектов со строго ограниченным функционалом в который точно не будут вноситься изменения и дополнения
Time and Materials
Контракт TM можно приступить к работе буквально сразу
Прозрачные часовые ставки разработчиков позволяют заказчику контролировать задачи, сроки реализации и бюджет
Возможность посмотреть результат работы на каждом этапе
Вы получаете решение, которое полностью соответствует вашим ожиданиям
Источник: premiumitsolution.com
Сравнение бизнес-моделей: Грибы vs Микрозелень — что выбрать для прибыльного бизнеса?
1.4 Общая характеристика моделей сотрудничества.
Развивать отношения партнерства непросто: они сопряжены с немалой долей риска, требуют значительных ресурсных вложений, причем не только количественного, но и качественного характера, потому что к организации сети привлекаются лучшие специалисты компании, владеющие вполне определенными компетенциями.
Развитие отношений начинается с определения цели, которую компания собирается достичь при помощи сотрудничества, как стратегической. Таких стратегических целей четыре, и они соотносятся с четырьмя базовыми моделями сотрудничества:
1. Сотрудничество по цепи поставок, которое обеспечивает предоставление продуктов и услуг компании для конечного потребителя. Организовывая такую сеть между поставщиком сырья, производителем, сборщиком и дистрибьютором, компании сокращают затраты на неэффективные виды деятельности, число потерь и переделок которых между подразделениями компаний составляют 47% и значительно вырастают, если эти виды деятельности передаются специализированным компаниям, не объединенным в сеть.
Примером сотрудничества по цепи являются концерны “Ford” и “Volkswagen”. Несмотря на ожесточенную конкуренцию между ними, они подписали соглашение о «совмещенном производстве», означающем, что обе их конкурентоспособные модели стали производиться на одном конвейере с использованием по большей части одних и тех же комплектующих. Работники обеих компаний сидят рядом на планерках, после чего выпускают конечную продукцию, передают её в дилерскую сеть, где она бьется за потребителя без всяких скидок на наличие родственных связей. В результате обе компании имеют значительный выигрыш в базовой себестоимости единицы продукции, а сотрудничество по цепи, не расширяя рамки деятельности, представляет собой не только эффективное взаимодействие со стратегическими поставщиками, но и cooperation – партнерство с конкурентами и конкуренцию с партнерами.
2. Сотрудничество на основе способностей, которое предполагает приобретение компанией на стороне в форме субподряда внешних специалистов для усиления своей стержневой компетенции и реализации амбициозных проектов. Иногда складывается ситуация, в которой выращивать собственного специалиста в профессионала невыгодно и выгоднее перепоручить его функции сторонней организации.
Как устроен модельный бизнес
Примером сотрудничества по способностям является решение компании “Orange” передать реализацию концепции собственного бренда другой компании, обладающей навыками проектирования и воплощения таких проектов.
Когда приобретаемые на стороне способности не имеют стратегического характера (техническая поддержка в реализации проекта, обслуживание фонда з/п), необходимости в оформлении сотрудничества нет.
В любом случае отправной точкой для оценки потенциального сотрудничества этого типа считается выявление стержневой компетенции самой компании, необходимой для достижения целей бизнеса. Расширения сфер деятельности здесь так же не происходит.
3. Сотрудничество на основе предложения – форма, предполагающая расширение сферы деятельности компании за счет объединения услуг двух или более компаний и создания нового товарного предложения.
Примером может служить “McDonalds” и “Walt Disney”, формирующие специальную атмосферу принятия пищи, а так же “Time Warner” и “AOL”, создающие один канал доступа и доставки одной из самых обширных видеобиблиотек на планете.
Эта форма сотрудничества часто ведет к слиянию и поглощению.
4. Конкурентное сотрудничество (cooperation) – форма контроля путей выхода на рынок и управления каналами сбыта. Компания может владеть самыми современными бизнес–процессами, обладать адекватными способностями, вырабатывать замечательное для своего рынка товарное предложение, но если она не контролирует или не доминирует в доступе к клиентам (каналам сбыта), то все её усилия будут тщетными.
Для того чтобы открыть конкурентное сотрудничество, компания должна точно определить свой целевой рынок, затем – каналы сбыта, которыми пользуется целевой рынок, и, наконец, фирмы, которые имеют выход на эти каналы. Вот с этими фирмами устанавливается конкурентное сотрудничество.
Примером конкурентного сотрудничества является сеть, которую сформировала в Великобритании корпорация “Centrica” – поставщик электроэнергии. Она приобрела автомобильную компанию “AA” для того, чтобы открыть себе доступ к её клиентуре, которую составляли покупатели услуг другой сети, состоящей из авиакомпаний, отелей и фирм по прокату автомобилей.
Таким образом, выявление партнеров по конкурентному сотрудничеству в эксплуатации канала – вопрос не внутренних оценок (кроме целевой клиентуры), а вопрос о том, какие фирмы имеют налаженные отношения с вашей целевой клиентурой и каков потенциал использования этой рыночной власти (М. Портер) для перемещения дисбаланса спроса и предложения в направлении вашего товарно-сервисного предложения.
Для более полной картины различий между моделями сотрудничества приведем следующую таблицу 1. (слайд)
В соответствии с каждой из этих моделей (стратегий) необходимо рассматривать:
1. Бизнес-процесс, т.е. реальную деятельность компании.
2. Способности организации, определяемые как комплекс функциональной и технической компетентности корпорации.
3. Предложение ценности, базирующейся на уникальном наборе достоинств, которые организация стремится обеспечить целевым клиентам и которые являются двигателем её товарного предложения
4. Управление каналами, что предполагает оценку существующих и возможных путей выхода на рынок с продуктами и услугами компании.
Модели сотрудничества сл. Таблица 1
Источник: studfile.net
Корпорации и стартапы: модели успешного сотрудничества
Если стартап столкнулся с рынком через корпорацию, то самое главное для него — это возможность получить пилотную площадку с обратной связью от рынка.
Например, к нам обратился проект по аэромониторингу строительных площадок. Ни мы, ни они до конца на тот момент не понимали, какой будет конечная технология. Чтобы предоставить им тестовую площадку (конкретный микрорайон), мне пришлось пройти пять ступеней согласований, вплоть до охранников территории.
Надо помнить, что как только ты спускаешься вниз, то никому там уже ничего не нужно. С инновационными технологиями идет вмешательство в спокойную жизнь большой корпорации. И в этом смысле корпорация, с которой вы работаете, является вашей путевкой для «пилотирования». На входе необходимо отработать свой полуфабрикат с реальными экспертами, с рынком, без каких-либо обещаний.
За три месяца работы с проектом мы предоставили экономию в 22 млн рублей. Сейчас уже создано СП с прицелом на ближневосточный регион.
Вартан Минасян, руководитель направления по инвестициям и инновациям «Лаборатории Касперского»
«Мы редко общаемся со стартапами, которые целятся только в одну страну»
«Лаборатория Касперского», как один из мировых экспертов в области информационной безопасности, заинтересована в том, чтобы на рынке появлялись новые продукты в этой сфере. Стартапам, со своей стороны, важно понимать, что за продукт надо создать, как его правильно сделать, как начать свои продажи или усилить их максимально эффективным способом. По каждому из этих пунктов наша компания готова делиться опытом со стартапами.
Для нас успехом стартапа является момент, когда его продажи выросли не только в России, но и за рубежом. Мы редко общаемся с теми, кто нацелен только на одну страну.
В нашей модели сотрудничества есть несколько возможностей для стартапа — он либо будет продавать клиентам «Лаборатории», либо с помощью партнеров, которых у нас несколько десятков тысяч по всему миру, выйдет на новые рынки и страны, или станет прямым технологическим партнером «Лаборатории».
Скорее, при работе со стартапами мы нацелены не столько на финансовый результат, сколько на построение нового бизнеса. Даже, если мы не смогли по какой-то причине договориться со стартапом, то он все равно получил от нас обратную связь. И мы готовы с ним встречаться и дальше, смотреть на то, как меняется ситуация в его развитии.
«Лаборатория» не хочет быть просто инвестором. Когда что-то планируем получить взамен, то думаем, как это ляжет на стратегию стартапа, и просим то, что не помешает бизнес-развитию. В нашей области создание продукта – недешевый процесс, поэтому получение большой доли в стартапе может только помешать его развитию. Обычно мы начинаем работу со стартапом, не беря долю, просим его сделать несколько пилотов с нашей контактной сетью. Если у него получается, то вступаем во вторую стадию переговоров.
«Лаборатория» занимает роль советника – делится опытом изнутри. И, если у стартапа уже есть ощущение, что он игрок на корпоративной рынке, то ему надо изначально задуматься над тем, как он видит свой будущий успех с корпорацией.
Александр Ханин, Основатель и CEO VisionLabs
«Рекомендую стартапам говорить на языке клиентов»
У нас был очень долгий путь к первому контракту. Сейчас могу сказать, что у большинства проектов есть одна распространенная ошибка – они делают фокус на технологию. Но корпорации, фонды и конечных клиентов интересует совершенно другое – они хотят решения конкретной проблемы. Поэтому в работе с корпорациями рекомендую делать акцент на том, как решение или продукт компании поможет либо оптимизировать внутренние процессы в самой корпорации, либо дополнить линейку ее продуктов.
Наша первая крупная продажа состоялась после двух лет с момента старта компании. Инвесторов мы заинтересовали только тогда, когда накопили критическую массу продаж для корпоративных решений.
На первом этапе нам очень помог акселератор корпорации Intel. Мы его прошли в 2013 году в Университете Беркли. Там нам дали простое задание – провести 100 интервью с заказчиками из различных клиентских сегментов, которые упоминались у нас в презентации. Мы тогда говорили, что можем распознавать все, что движется.
В итоге провели 120 интервью, протестировали несколько гипотез, и выбрали наиболее горячий сегмент – розничные банки, которые страдают от проблемы с мошенничеством. И на базе этой проблемы построили целую платформу.
После акселератора дела у проекта пошли намного лучше, с нами стали говорить на одном языке. Например, банкам мы сообщали, что готовы ускорить кредитный конвейер на столько-то процентов.
Сегодня у нас уже есть экспериментальная команда, которая занимается совершенно новыми проектами, и я не удивлюсь, если через год они будут генерировать половину выручки компании.
Анна Шакирова, Sistema Venture Capital
«Мы ищем звезды, а не сеем семена, которые помогают расти»
Отличие нашего фонда от «Лаборатории Касперского» в том, что мы существуем по правилам независимого венчурного фонда с отдельной стратегией, которая базируется не на стратегии АФК «Система». Идея не в том, чтобы развивать продуктовый ряд корпорации, а найти прорывные ниши и глобальные точки роста для нее. Но корпорация при этом не является заказчиком каких-то конкретных решений.
Ключевой критерий отбора стартапов – глобальный характер технологии. Но даже, если компания работает на внутреннем рынке, то мы ищем варианты выхода на внешние рынки. Особое внимание уделяем яркой команде, которая способна самостоятельно вести бизнес. Скорее, ищем звезды, чем сеем семена, которые помогают расти.
У нас есть как технологическая, так и инвестиционная экспертиза, наработанная в АФК «Система». Очень хорошо понимаем, какие факторы успеха существуют для бизнесов, которые переросли определенный масштаб. Понимаем, как выстроить HR, как смотреть на финансы, на прозрачность бизнеса. Используем связи, которые у нас есть. Но вести диалог с уже сложившимся бизнесом мы не готовы.
У нас в портфеле есть определенное количество проектов, где основатели – бывшие сотрудники корпораций. Внутри корпораций давать возможность развивать венчурные проекты не стоит, поэтому, кстати, в АФК «Система» и было принято решение, что они должны быть реализованы через отдельную структуру.
Данная публикация основана на видеозаписи выступлений спикеров на круглом столе в рамках ежегодного Форума технологических компаний GoTech 2016, размещенной в официальном аккаунте Gotech на Youtube.
- Блог компании GoTech.vc
- Венчурные инвестиции
- Развитие стартапа
- Бизнес-модели
Источник: habr.com
