Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельная структура. Наиболее распространенными методами стратегического анализа являются матричные модели. Среди наиболее известных:
- матрица BCG – анализ темпов роста и доли рынка (в наибольшей степени применима в маркетинге при анализе товарного портфеля);
- матрица DE/Mc Kinsey – анализ сравнительной привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса;
- матрица Shell/PDM – анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли и зависимости от конкурентоспособности;
- матрица ADL/LC – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке;
Модель DE Mc Kinsey (рисунок 14) — м ногофакторная модель анализа стратегических позиций бизнес-единиц диверсифицированной компании. Основная цель – выявить, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный бизнес в перспективе.
Стратегический маркетинг. Лекция 8. Стратегический анализ
В основе данной матрицы лежат две характеристики – привлекательность рынка, на котором функционирует компания, и конкурентоспособность бизнес-единицы. По результатам анализ можно сделать следующие выводы:
¾ чем выше конкурентоспособность бизнес-единицы и чем выше привлекательность рынка, тем выше потенциал бизнеса на данном рынке;
¾ чем слабее бизнес-единица в сравнении с конкурентами на данном рынке и чем ниже привлекательность отрасли, тем ниже возможности для роста бизнеса в этом направлении
В зависимости от результатов проведенного анализа по характеристикам привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса каждая бизнес-единица может попасть в одно из девяти полей матрицы, для каждого из которых есть свои рекомендации в плане стратегического развития (таблица 14).
Анализируемые виды бизнеса изображаются на полях матрицы в виде кругов, центры которых задаются оценками привлекательности бизнеса (отрасли) и конкурентной позиции компании. Площадь круга отражает емкость рынка, а сегмент – долю рынка для компании
| Низкий приоритет с точки зрения инвестирования Средний приоритет с точки зрения инвестирования Высокий приоритет с точки зрения |
Рисунок 14 — Модель DE / Mc Kinsey
«Победители» — имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения привлекательности бизнеса и конкурентных преимуществ. В отношении этих видов бизнеса, скорее всего будет принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Эти виды бизнеса обещают в дальнейшем развитие и рост прибыли.
«Проигравшие» — это те виды бизнеса, которые характеризуются низким или средним уровнем привлекательности бизнеса и отсутствием значительных конкурентных преимуществ либо их средним уровнем. Дополнительные инвестиции в такие виды бизнеса должны быть ограничены или остановлены, так как связь между инвестициями и массой прибыли отсутствует либо незначительна.
Стратегический анализ: от потребности к ценности, продуктам и сервисам
«Пограничные виды бизнеса» — это такие виды бизнеса, которые могут расти при определенных условиях или, наоборот, сокращаться
Таблица 14 — Характеристика бизнес-единиц и рекомендации по результатам портфельного анализа
| Стратег. позиция | Характеристика |
| Победители | |
| Победитель 1 | Наивысшая степень привлекательности бизнеса и серьезные конкурентные преимущества. Это, возможно, лидер рынка, либо близкий к этому уровень. Угроза может исходить лишь от усиления позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций |
| Победитель 2 | Высокая привлекательность бизнеса – средний уровень конкурентных преимуществ. Стратегическая задача – определение сильных и слабых сторон компании, а затем необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшение слабых |
| Победитель 3 | Рыночная привлекательность на среднем уровне, но преимущества сильны и очевидны. Стратегическая цель – определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них: — развивать свои способности, — противодействовать конкурентам, увеличивать объемы производства и увеличивать свою прибыльность |
| Проигравшие | |
| Проигравший 1 | Средняя привлекательность бизнеса и низкий уровень конкурентных преимуществ. Развивать бизнес в тех отраслях, где уровень риска невысок, стремиться превращать отдельные сильные стороны фирмы в прибыль. А если это невозможно – покинуть бизнес. |
| Проигравший 2 | Низкая привлекательность бизнеса и средний уровень конкурентных преимуществ. Бизнес непривлекательный, но компания является конкурентом для остальных. Целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наибольших рыночных сегментах, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться |
| Проигравший 3 | Низкая привлекательность бизнеса и отсутствие конкурентных преимуществ. Целесообразно «снять урожай», избавиться от еще ликвидных активов, если возможно; воздержаться от каких-либо инвестиций, либо уйти из бизнеса |
| Пограничные виды бизнеса | |
| «Вопрос» | Высокая привлекательность бизнеса и слабая конкурентная позиция. Возможны следующие стратегические решения: — развитие компании в направлении усиления конкурентных преимуществ — выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие -если ни первое, ни второе невозможно, то лучше покинуть бизнес |
| Средняя позиция | Средний уровень привлекательности бизнеса, средний уровень конкурентных преимуществ. Стратегическая линия поведения – осторожность. Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия |
| «Создатели прибыли» | Низкий уровень привлекательности рынка и высокий уровень конкурентных преимуществ. Управлять инвестициями с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. |
Матрица «жизненного цикла» ADL
ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень жизненного цикла отрасли и конкурентная позиция компании в отрасли.Преимущество матрицы (рисунок 15) заключается в том, что она оценивает распределение бизнес-единиц диверсифицированной компании с учетом стадий жизненного цикла бизнеса. В этой матрице бизнес-единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и уровня конкурентоспособности.
В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.
1 параметр — Стадии жизненного цикла отрасли
Стадия зарождения отрасли
Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли процент потребления товара или услуги среди населения мал. Потенциал роста рынка высок.
Стадия роста отрасли
Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок.
К концу стадии роста потребление товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.
Стадия зрелости отрасли
На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Потребление товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.
Стадия старения
Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.
2 параметр – конкурентная позиция компании в отрасли
Доминирующая
Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является приоритетной для потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя.
Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.
Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.
Благоприятная
Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянно поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.
Неустойчивая
Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.
Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.
Рисунок 15 — Матрица «жизненного цикла» АДЛ (ADL)
Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансирован.
Сбалансированный портфель, согласно концепции ADL имеет следующие особенности:
· Виды бизнеса находятся на различных стадиях жизненного цикла.
· Поток денежных средств положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежных средств, генерируемой зрелыми или стареющими отраслями бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
· Средневзвешенная норма прибыли по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
· Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными стратегическими позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный денежный поток и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя.
Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент давать отрицательный денежный поток.
Вопросы для самоконтроля
Источник: infopedia.su
Лекция 3 :Проведения стратегического анализа. Анализ внешней деловой окружающей среды. Анализ ресурсного потенциала предприятия. Основные модели стратегического анализа
Стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он включает два самостоятельных этапа:
1. анализ внешней деловой окр среды.
a. анализ общей, дальней окружающей среды
за пределами влияния компании, но может оказывать существенное воздействие на специфическую ближнюю окружающую среду, в которой эти компании функционируют.
В связи со сложностью общей окр. среды все силы воздействия распределяют по 4 направлениям:
1) политическая обстановка
2) экономическая обстановка
3) социальная обстановка
4) технологическая обстановка
Модель ПЕСТ анализа
b. анализ специфической ближней окружающей среды
Среда, которая непосредственно окружает компанию, то есть те области, с которыми компания взаимодействует или на которые сама оказывает влияние. Анализ специфической окружающей среды тесно связан с анализом рыночного окружения компании и включает в себя следующие основные элементы:
1) производственный прогноз — должен содержать информацию о перспективных размеров роста или падения производства продукции, а так же о капиталовложениях и прибыльности
2) прогноз структурных сдвигов- структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений, например, возможные изменения сырья, структура и характер изменения продукции.
3) Конкурентный анализ:
1. Структурны анализ конкурентного окружения. М. Портер 5 сил конкуренции которые определяют уровень прибыли в отрасли: способность поставщиков добиваться повышения цен. способность покупателей добиваться снижения цен. давление товаров заменителей. соперничество между существующими конкурентами. угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. определение конкурентных позиций или анализ стратегических групп: объединении компаний в группы, в которых находились бы компании с одинаковыми стратегическими хор-ками и конкурирующие на одной и той же основе.
3. Анализ структуры рынка – основан на определении доли рынка: количественная и качественная. Матрица БКГ
2. анализ ресурсного потенциала предприятия
анализ ресурсного потенциала направлен на то, чтобы помочь детально разобраться на сколько эффективно используются ресурсы компании. Внутренний анализ позволяет выявить потенциал конкурентного преимущества, а так же определить те области которые требуют экстренного вмешательства. Цепочка ценностей Майкла Портера: на каждом этапе хоз деятельности создаются свои ценности, которые оплачиваются потребителями.
| I | II | III | IV | V |
| Вспомогательные виды деятельности |
| основ.видв деятельсти |
ДС
Дс- добавленная стоимость
Анализ цепочки показывает, на сколько эффективны деятельности компании.
Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту, а вспомогательные косвенно, способствует эффективному выполнению основных видов деятельности.
I Материально техническое обеспечение и снабжение
II изготовление продукции
III складирование, доставка, распределение
IV маркетинг и продажа
V Обслуживания товара – потребителя
1 Управление персоналом
2 Организационно управленческая структура
3 Технологическое обеспечение
4 Обеспечения предприятия внутри предприятия (мебель, канцелярия итд)
Новикова Юлия Викторовна (Среда и Понедельник)
Выбрать компанию, которую интересно изучать. Или придумать самостоятельно. Лучше малый бизнес.
Рабочие листы. Письменный вид.
Общие понятия о стратегии и планировании.
Стратегия – (Чандлер) основные долгосрочные целей и задач предприятия, и утверждения курса действий, распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Ансофф: Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своих действиях.
4 групповые стратегии: (дома)
1. Процесс выработки стратегии не заканчивается, каким либо немедленным действием.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратег проектов методом поиска.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проектов конкретных мероприятий.
5. При появлении более точной информации может быть поставлено под сомнение обоснованность к первичной стратегии.
Минцберг: Стратегия – «5P» План(действия), Шаблон (особенности поведения высшего руководства организации), Позиционирование (соотношения предприятия и внешней среды), Перспектива («план завоевания мира»), Уловка(отвлекающий маневр, не очевидна для конкурентов).
3 модели: Гарвардская школа
краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное
ДЗ Рабочий лист №1.
ВСЕ СДЕЛАТЬ В ТАБЛИЦЕ
Внутренние Сильные Слабые
Внешние Возможности Угрозы
Какие сильные стороны могут противостоять угрозам
Какие слабые будут мешать возможностям.
Самоконтроль своих действий на рынке- качество выпускаемой продукции, продуманной с точки зрения социальной ориентации политики социального ценообразования, цивилизованную борьбу с конкурентами за рынок сбыта.
На выработку миссии влияют факторы:
1. история предприятия
2. особые приемущества в области конкурентной борьбы
3. возможности и угрозы которые опрежделяются на этапе стратег анализа
4. влияние стэкхолдеров – группа людей которые либо зависят от организации, либо сами влияют на достижении цели и её функционирования.
a. внутренние: владельцы, сотрудники,
b. на рынке: поставщики конкуренты и покупатели
c. внешние: все остальные
Кроме миссии на процесс выработки цели накладывает свой отпечаток система ценностей высшего руководства.
Выделяют 3 фактора которые определяют ценности руководства:
1. внешние влияния ценности общества и соответствующего класса, к которому относится топ менеджер
2. природа бизнеса, вместе с рыночной ситуацией и важностью производимого продукта, с точки зрения удовлетворения потребностей общества
3. культура компании включая историю компании, практикуемый стиль управления, имеющиеся системы планирования и контроля
личные цели менджера обычно определяются как совокупность факторов
1. достижения – профессиональное овладение теми функциями, которые необходимо реализовать менеджеру на своем рабочем месте
2. экономическая безопасность – общий объем вознаграждений и соотносятся к тому стандарту жизни, который присущ соответствующему классу, которому принадлежит менеджер.
3. психологический комфорт – раскрыт в качестве некоторых личных целей, карьера, персональный статус, угроза увольнения итд.
Недостаточная реализация хотя бы одного из факторов приводит менеджера в состояние некоторого конфликта с предприятием как системы.
| анализ внешней деловой окружающей среды |
Контур стратегического планирования:
| Ценности |
| функциональные стратегии |
и возможности действия
| Разработка базовой стратегии |
| Стратегический анализ |
| целеполагание |
| процесс согласования |
| Контроль оценка эффективности, реализация |
| Анализ ресурсного потенциала |
| Миссия |
| Бизнес проекты |
Продукты и рынки
анализ цель средства посредства реализация
1. процесс стратегического планирования – последовательность 3х этапов: анализ, целеполагание и выбор.
2. Стратегия предприятия строится по иерархическому принципу.
3. Стратегическое планирование – процесс непрерывный.
Базовая стратегия – основной курс действий при реализации приоритетных целей развития предприятия, в рамках имеющихся ресурсов, альтернатив, конкретных решений.
Подход Ричардсона и Ричардсона
Разделили подходы планирования на предприятии
1. корпоративное планирование – один вид продукта
2. итеративное планирование – децентрализованный подход, деструктивный подход, диверсицифицированное предприятие – несколько разных видов продукции
3. интуитивное планирование – «стратегический дрейф»
4. хаотическое планирование – отсутствие планирования
Схема перспективного планирования
Источник: studopedia.ru
Методика стратегического моделирования деятельности организации
Оборотова, А. Н. Методика стратегического моделирования деятельности организации / А. Н. Оборотова. — Текст : непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2019. — № 4 (20). — С. 22-24. — URL: https://moluch.ru/th/5/archive/132/4235/ (дата обращения: 07.06.2023).
Стратегия компании — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Стратегия должна основываться на реальных возможностях деятельности организации. Именно стратегия формирует отраслевые позиции организации. Таким образом, стратегическое моделирование деятельности организации — это прогнозирование ключевых, стратегически значимых направлений деятельности, учитывая при этом реальные возможности и внешнюю среду организации.
Общая модель организации консолидирует в себе ряд локальных моделей (рис.1). Модель должна быть ориентирована на отраслевые особенности и учитывать вид деятельности организации [3, с. 281].
В качестве вводных параметров используются финансовая и нефинансовая информация: показатели финансовой отчетности, прогнозные и фактические показатели рыночной, операционной, инвестиционной, а также финансовой деятельности. В основу прогноза закладывается открытая и доступная информация, источником которой является официальный сайт организации. Расчетные параметры включают прогнозные показатели прибылей и убытков (консолидированный отчет о совокупном доходе), бухгалтерского баланса (консолидированный отчет о финансовом положении), а также показатели движения денежных средств (консолидированный отчет о движении денежных средств). Эти параметры являются основой для расчета прогнозных аналитических показателей и оценки бизнеса, с помощью которых анализируются направления корпоративной финансовой политики [1, с. 134].
Методика стратегического моделирования деятельности организации включает в себя моделирование двух типов решений: краткосрочных и долгосрочных. Формулируется рыночная и операционная стратегия, стратегия финансирования, распределительная стратегия, а также инвестиционная стратегия.
При разработке рыночной стратегии особое внимание следует уделить стратегическому анализу — оценке ключевых воздействий на текущее и будущее положение организации. Информационная база стратегического анализа — это постоянно действующая система взаимосвязей специалистов, оборудования и концептуальных моделей, предназначенных для сбора, классификации, анализа и оценки информации, необходимой для стратегического менеджмента [2, с. 47]. Таким образом, для того чтобы оценить влияние внешних и внутренних факторов на фактическое состояние организации и определения набора будущих стратегий целесообразно использовать SPACE-анализ.
Рис. 1. Блок-схема методики стратегического моделирования деятельности организации
Отличительной характеристикой данного метода является количественная оценка как внешних, так и внутренних факторов, визуализируя стратегическое состояние организации. Для разработки стратегии развития ассортимента необходимо воспользоваться таким методом портфельного анализа, как матрица General Electric (GE) / McKinsey. Главная особенность модели — применение весовых коэффициентов при построении модели, а также учет трендов развития отрасли. Понимание стратегии развития ассортимента особенно актуально в рамках моделирования выручки в разрезе бизнес-портфеля. Бизнес-портфелем целесообразно назвать сумму характеристик, основываясь на которых организация узнаваема целевой группой потребителей.
При разработке операционной стратегии внимание уделяется моделированию выручки, операционных расходов, моделированию прочего неоперационного финансового результата, а также результатирующему показателю — чистой прибыли года. Исходным пунктом и одним из тех элементов, который требует наиболее тщательного прогнозирования является выручка от продаж. Спрогнозировать данный показатель можно при помощи программы Microsoft Excel, используя при этом перечень всевозможных инструментов: методы скользящего среднего, экспоненциального сглаживания, регрессии и трендового анализа. Методы скользящего среднего и экспоненциального сглаживая берутся за основу при краткосрочном моделировании, а методы регрессии и трендового анализа более актуальны для долгосрочного прогноза. Моделирование остальных, менее значимых, показателей можно произвести на основании сложившегося тренда, при этом следует изъять чрезмерные разовые влияния на эти показатели.
При разработке стратегии финансирования необходимо учитывать сложившуюся структуру капитала и определить требуются ли корректировки. Далее необходимо рассмотреть различные варианты соотношения собственного и заемного капитала. Оптимальное соотношение достигается при минимальной средневзвешенной стоимости капитала и максимальной прибыли на акцию. Также, необходимо учитывать такие ограничения как: значение дифференциал финансового рычага, плеча финансового рычага, коэффициента покрытия процентов и коэффициента долга. Наиболее оптимальная структура капитала ляжет в основу прогноза источников финансирования.
Разработка инвестиционной стратегии требует анализа прошлой инвестиционной активности и на основании полученной информации формулирования стратегической модели инвестиций. Прогнозирование данного показателя можно осуществить также при помощи встроенных возможностей программного продукта Microsoft Excel. Для того, чтобы разработать распределительную стратегию необходимо проанализировать текущую дивидендную политику и заложить действующий уровень дивидендных выплат при моделировании данного аспекта деятельности.
Все рассмотренные локальные модели агрегируются в одну общую модель организации, эффективность разработки которой можно увидеть посредством форм отчетности, а также итоговой оценки бизнеса.
1. Когденко, В. Г. Корпоративная финансовая политика: монография / В. Г. Когденко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.Первый источник.
- Крискевич С. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012.
- Якимова, Вилена Анатольевна. Перспективный анализ финансового положения предприятий капиталоемких отраслей на основе модели достижимого роста. Корпоративные Финансы, 2013
Основные термины (генерируются автоматически): консолидированный отчет, показатель, стратегическое моделирование деятельности организации, инвестиционная стратегия, общая модель организации, операционная стратегия, распределительная стратегия, скользящее среднее, стратегический анализ, финансовый рычаг.
Похожие статьи
Анализ моделей формирования финансовой стратегии как.
Финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все основные направления развития его деятельности и способствующей реализации основной стратегической цели — максимизации.
Финансовая модель анализа компании | Статья в журнале.
В данной статье рассмотрена финансовая модель анализа компании ее цель и задачи, а
Исходя из цели, основной задачей финансового моделирования деятельности компании
Финансовое моделирование необходима для нахождения показателей будущего периода и.
Анализ методологических подходов к разработке финансовой.
Финансовая стратегия не возникает сама по себе, она вытекает из генеральной стратегии
Показатели финансовой устойчивости ввопросе разработки финансовой стратегии
Финансовая стратегия — это модель возможной финансовой ситуации предприятия.
Использование методик оценки стратегического положения.
Стратегический анализ организации позволяет определить динамику изменений, которые произошли в окружении, выявить степень их воздействия на организацию и направления ее деятельность, определить преимущества и ресурсы организации в зависимости от этих.
Оценка деятельности компании с помощью матриц портфельного.
Для достижения долгосрочных целей и миссии организации менеджеры любой компании разрабатывают стратегию ее развития. Важным этапом построения стратегии предприятия является стратегический анализ.
Системно-стратегический экспресс-анализ | Статья в сборнике.
Стратегическое планирование обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и
Стратегический анализ — способ реализации системного и ситуационного подходов при
Экспресс-анализ проекта финансовым институтом включает предварительную оценку проекта.
Сущность и типология стратегий предприятий | Статья в журнале.
На сегодня существует достаточно много определений понятия «стратегия организации». Термин «стратегия» смотрит в далекое прошлое и в переводе с греческого дословно означает искусство полководца. Для наиболее четкого понимания сущности стратегической.
Анализ инструментов стратегического планирования
SWOT-анализ был предложен как метод, позволяющий любой организации рассмотреть свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в.
Методические аспекты стратегического анализа рисков
— финансово-инвестиционная деятельность; — разработка технико-технологических решений
Для различных видов риска методика их анализа будет различна. В процессе проведения стратегического анализа риска и разработке управляющих воздействий возможен.
- Как издать спецвыпуск?
- Правила оформления статей
- Оплата и скидки
Источник: moluch.ru
