Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Приведенное определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» и «бизнес-процесс»: — под словом «фундаментальное» подразумевается «переосмысление текущих правил и положений ведения бизнеса», которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными; — «радикальное» изменение относится «ко всей существующей системе, а не к отдельным ее частям», т. е. это не поверхностные изменения, а отбрасывание всего старого и изобретение абсолютно новых процессов; — «резкий» — подразумевает, что реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо увеличение показателей деятельности предприятия на 10-100%, а целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь «скачкообразного» улучшения показателей деятельности (500-1000% и более); — «бизнес-процесс» определяется как система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы (результаты процесса), представляющие ценность для потребителей. Иными словами реинжиниринг представляет собой форму реформирования предприятия, которая способствует резкому повышению эффективности его деятельности за счет переопределения бизнес-процессов, корректировки или замены используемой бизнес модели. Сутью реинжиниринга является выделение основных бизнес-процессов предприятия, их детальное исследование и изучение, описание на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.
Управление и реинжиринг бизнес-процессов
Многие современные компании приходят к пониманию необходимости реинжиниринга с целью повышения общей эффективности бизнеса.
Этому дополнительно способствуют следующие факторы:
- — необходимость представления инвесторам деятельности компании в международных стандартах описания бизнес-процессов;
- — подготовка компании к сертификации по международной системе качества ISO;
- — создания новых подразделений или направлений деятельности компании.
К основным преимуществам проведения реинжиниринга относятся:
- — выработка оптимальных путей реализации основной стратегии компании с учетом растущей конкуренции и развивающихся технологий;
- — повышение качества взаимодействия между сотрудниками и подразделениями компании;
- — обеспечение контроля финансовых и временных затрат, а также оценка их долевого участия в конечной цене продукта;
- — создание механизма выработки должностных инструкций, положений, регламентов и прочих документов.
Реинжиниринг необходим в следующих случаях:
- 1. В условиях, когда предприятие находится в кризисном состоянии. Она направлена на решение наиболее острых управленческих, экономических и финансовых проблем предприятия в краткосрочном периоде и рассматривается как один из инструментов антикризисного управления, результатами которого является создание условий для эффективного функционирования. В современных условиях такая ситуация характерна для большей части государственных и значительной части частных предприятий.
- 2. В условиях, когда текущее положения предприятия можно в целом признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. В этом случае реинжиниринг может быть своевременной упреждающей реакцией на негативные изменения, которые пока еще не приобрели необратимого характера.
- 3. Реинжиниринг может быть проведен на благополучных, развивающихся предприятиях в целях отрыва от конкурентов и создания уникальных конкурентных преимуществ.
Иными словами можно выделить два вида реинжиниринга: реинжиниринг в условиях кризиса и стратегический реинжиниринг, потребность в котором возникает в случае наличия неблагоприятных прогнозов развития предприятия или с целью большего отрыва от конкурентов. Стратегический реинжиниринг является составной частью общей стратегии развития предприятия и служит одним из инструментов достижения его долгосрочных целей.
Бизнес-процессы для больших: Обзор модели BPTrends. Часть 2
Важно также различать реинжиниринг бизнес-процессов и их регулярное совершенствование. В этом контексте также важно отметить необходимость различать близкие по звучанию, родственные, но все же различные по смыслу термины: реструктуризация предприятия, реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов.
Реструктуризация предприятия — это изменение его структуры, т. е. порядка, расположения его элементов, оптимизации системы функционирования, а также элементов, формирующих его бизнес. Более формално реструктуризацию можно определить так: реструктуризация — это процесс комплексной оптимизации системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению.
Термин «реорганизация» имеет вполне определенное значение, зафиксированное в нормативно-законодательных актах: ГК РФ ч. 1, ст. 5760, ФЗ «Об акционерных обществах», ст. 15-20 и ФЗ «О защите конкуренции».
Согласно перечисленным законодательным актам основными способами реорганизации предприятия, зарегистрированного как открытое акционерное общество, признаются следующие, различающиеся аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование (в иную организационно-правовую форму), ликвидация. Исходя из приведенных определений ясно, можно выделить три ключевых отличия в описании процессов реинжиниринга и реструктуризации.
Во-первых, объект проводимых изменений. Как уже отмечалось, в случае реструктуризации изменению подвергаются характеристики состояния системы (структура организации), в случае реинжиниринга — внутрисистемные процессы. Второе отличие заключается в масштабах проводимых изменений.
Реинжиниринг, в его «классическом» определении, ориентирован на полную, абсолютную замену существующих процессов («с чистого листа», либо с учетом прежнего опыта). Реструктуризация же подразумевает структурные преобразования как всей системы (в масштабах реинжиниринга), так и отдельных ее подсистем и элементов.
В этом, кстати, заключается так называемый парадокс «ограниченности революционного прорыва» реинжиниринга: он призван решать идеологические проблемы, но не решает (и не должен решать) технические, оперативные задачи. Третье отличие находит свое отражение в степени формализации процесса, а точнее его главной цели. Так реинжиниринг в его «классическом» определении подразумевает обязательный переход к процессной схеме ведения бизнеса, с отказом от функциональной структуры, с внедрением автономных междисциплинарных рабочих групп. Процесс же реструктуризации не столь формализован и предполагает достаточно широкий диапазон конечных структур.
Источник: studwood.net
МОДЕЛЬ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
бизнес-процессы / управление проектами / реинжиниринг / предприятия машиностроения / моделирование / business processes / project management / reengineering / mechanical engineering enterprises / modeling
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — В.А. Сорокин
В статье анализируются особенности современных бизнес-процессов управления проектами организаций, обращается внимание на особую сложность осуществления реинжиниринга бизнес-процессов на промышленных предприятиях. Автор выявляет причинно-следственные связи неудач данных проектов и разрабатывает эффективную модель реинжиниринга бизнес-процессов управления проектами на предприятиях машиностроения в рамках системного и процессного подходов. В модели представлены основные этапы и принципы реинжиниринга , средства и метод, отражена взаимосвязь участников проекта, показаны инструменты контроля внедряемых инноваций и возможности непрерывного совершенствования предприятия машиностроения .
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — В.А. Сорокин
МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНОВ С ПРЕОБЛАДАНИЕМ АГРАРНОГО ПРОИЗВОДСТВА
Планирование реинжиниринга бизнес-процессов как инструмент управления промышленными предприятиями
Современные подходы к управлению бизнес-процессами на предприятиях
Разработка методологических принципов реинжиниринга бизнес-процессов в топливно- энергетическом комплексе России
Разработка проекта реинжиниринга административных процессов в органах государственной власти
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
MODEL OF REENGINEERING BUSINESS PROCESSES PROJECT MANAGEMENT IN MACHINERY ENTERPRISES
The article analyzes the features of modern business processes of project management organizations, draws attention to the particular complexity of the reengineering of business processes at industrial enterprises. The author identifies the cause-and-effect relationships of failures of these projects and develops an effective model for reengineering project management business processes at mechanical engineering enterprises within the framework of the system and process approaches. The model presents the main stages and principles of reengineering , means and method, reflects the relationship of the project participants, shows the tools for monitoring the innovations being introduced and the possibilities of continuous improvement of the machine-building enterprise.
Текст научной работы на тему «МОДЕЛЬ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ»
19. Yandarbaeva L.A., Adzhieva A.Yu., Tsurova L.A., Misakov A.V., Molamusov Z.Kh. Theoretical and methodological foundations of the regional social-ecological-economic system polyfactor monitoring // The Turkish Online Journal of Design
Art and Communication. -2018. — T. 8. — No. S-MRCHSPCL. — S. 39-44.
В.А. Сорокин — аспирант, Белорусский государственный университет, г. Минск, Беларусь,
V.A. Sorokin — postgraduate student, Belarusian State University, Minsk, Belarus.
МОДЕЛЬ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ MODEL OF REENGINEERING BUSINESS PROCESSES PROJECT MANAGEMENT IN MACHINERY ENTERPRISES
Аннотация. В статье анализируются особенности современных бизнес-процессов управления проектами организаций, обращается внимание на особую сложность осуществления реинжиниринга бизнес-процессов на промышленных предприятиях. Автор выявляет причинно-следственные связи неудач данных проектов и разрабатывает эффективную модель реинжиниринга бизнес-процессов управления проектами на предприятиях машиностроения в рамках системного и процессного подходов. В модели представлены основные этапы и принципы реинжиниринга, средства и метод, отражена взаимосвязь участников проекта, показаны инструменты контроля внедряемых инноваций и возможности непрерывного совершенствования предприятия машиностроения.
Abstract. The article analyzes the features of modern business processes of project management organizations, draws attention to the particular complexity of the reengineering of business processes at industrial enterprises. The author identifies the cause-and-effect relationships of failures of these projects and develops an effective model for reengineering project management business processes at mechanical engineering enterprises within the framework of the system and process approaches. The model presents the main stages and principles of reengineering, means and method, reflects the relationship of the project participants, shows the tools for monitoring the innovations being introduced and the possibilities of continuous improvement of the machine-building enterprise.
Ключевые слова: бизнес-процессы, управление проектами, реинжиниринг, предприятия машиностроения, моделирование.
Key words: business processes, project management, reengineering, mechanical engineering enterprises, modeling.
Введение. В научной литературе в рамках классической школы управления представлены следующие подходы к анализу организации как объекта менеджмента: интеракционный, механистический, ресурсный, органический (поведенческий, естественный) и процессный.
В настоящее время широкое распространение имеет процессный подход, подразумевающий, что организация представляет собой экономическую структуру, поэтому ее деятельности включает в себя технологические и экономические процессы. Это предполагает опору на новые принципы менеджмента организации, что предоставляет возможность обеспечить инновационный характер стратегии развития предприятий. Данные принципы включают в себя: ориентированность на повышение качества выпускаемого продукта и удовлетворение запросов клиента, активное вовлечение всех участников в производственный процесс и общую ответственность за его результат, эффективную систему мотивации персонала и т.д. [1]. Все это позволяет выделить главную составляющую процессного подхода — «бизнес-процесс» (БП) [2], являющийся комплексным и системным набором мероприятий, который управляет ресурсами предприятия, формирует ценность и обеспечивает конкретный результат [3].
В сущности, процессное управление представляет собой стандарт менеджмента качества, который концентрирует все мероприятия, связанные с реализацией профессиональной и организационной деятельностью, на ее процессах. Это дает возможность обеспечить взаимосвязь стратегических целей организации с происходящими в ней бизнес-процессами и ежедневными действиями персонала на всех уровнях управления.
Методология. В рамках реинжиниринга процессный подход позволяет обеспечить комплекс взаимосвязанных действий, направленный на преобразование входов в выходы, когда каждый выход предшествующего этапа реинжиниринга становится входом для следующего этапа, устанавливая при этом четкие границы. Данный подход весьма эффективен и результативен для предприятий машиностроительной отрасли, поскольку обеспечивает конкурентные преимущества на национальном и мировом рынках. Однако переход на данный подход нуждается в перепроектировании деятельности предприятий, что сопряжено с серьезными затратами и нередко завершается неудачей [4]. В связи с этим качественное осуществление бизнес -процессов предприятия нуждается в их распределении по степени значимости, определении и отборе приоритетных процессов в целях реинжиниринга, что позволяет сделать грамотная классификация. Сконцентрируемся на общей классификации производственных процессов, поскольку именно они становятся приоритетными для реинжиниринга:
— бизнес-процессы развития [5].
Предприятия машиностроения среди основных бизнес-процессов особо выделяют производственные процессы, поскольку они позволяют превратить запросы потребителя в итоговый продукт [6]. Проведенный нами анализ научной литературы показал, что большинство неудачных проектов реинжиниринга не имели адаптированного к любому предприятию алгоритма осуществления реинжиниринга, что проявилось в низком качестве соответствующей деятельности, негативно отразилось на ее результативности и привело к значительным затратам ресурсов.
Представляется, что решение данной проблемы заключается в необходимости применения системного подхода, подразумевающем восприятие реинжиниринга в качестве системы, которая имеет свои этапы, процессы, когда все выходы предыдущего этапа становятся входами для следующих этапов, а все процессы (этапы общей модели реинжиниринга) имеют владельцев, участников и исполнителей, предусмотрены ресурсы, средства, методы и технологии их реализации.
В соответствии с этой логикой мы разработали модель реинжиниринга бизнес-процессов в рамках системного и процессного подходов, в которой представлены принципы реинжиниринга, средства и методы, а также установлены основные этапы реинжиниринга и отражена взаимосвязь участников проекта (табл. 1).
Участниками процесса на всех этапах являются: руководитель проекта, оргкомитет, руководитель процесса, команда реинжиниринга и консультант.
Таблица 1 — Модель реинжиниринга бизнес-процессов управления проектами
на предприятиях машиностроения.
№ п/п Этапы Вход Выход Методы и средства реализации
1 Подготовительный этап Стратегические цели предприятия; Видение и перспективы развития организации; Стандарт организации в управлении проектами; Регламент реализации проекта на этапе инициации, создания, осуществления и завершения; Система мотивации персонала План-график проекта реинжиниринга; Матрица распределения ответственности участников проекта Диаграмма Ганта
2 Формирование модели компании План-график реинжиниринга; Календарный план-график осуществления работ по проекту; Матрица распределения ответственности участников проекта Результаты аудита БП компании (документы); Система выявляемых процессов и методика их определения Система сбалансированных показателей, ВШОТ-анализ, Матрица М. Портера, Бенчмаркинг, Причинно-следственная диаграм-маИсикавы
3 Выбор и анализ бизнес-процессов Результаты аудита БП предприятия (документы); Система выявляемых процессов и методика их определения Список распределенных по степени важности процессов для предприятия и результаты их качественной и количественной оценки, Список установленных проблем и недостатков выбранных основных бизнес-процессов Сбалансированная система показателей, Методика реинжиниринга М.Ю. Фоминых, Анализ БП по показателям
4 Стратегическое планирование Список распределенных по степени важности процессов для предприятия и результаты их качественной и количественной оценки, Список установленных проблем и недостатков выбранных основных бизнес-процессов Прописанные в документации этапы реинжиниринга; план-график осуществления работ; Матрица распределения ответственности Диаграмма Ганта, Матрица распределения ответственности
5 Разработка инновационной идеи Прописанные в документации этапы реинжиниринга; план-график осуществления работ; Матрица распределения ответственности Организационная структура деятельности с применением нововведений; Рекомендации по внедрению; Список новых или усовершенствованных ПС (документы) Мозговой штурм, новые методы качества, методы Иси-кавы
6 Утверждение инновационной идеи Организационная структура деятельности с применением нововведений; Рекомендации по внедрению; Список новых или усовершенствованных ПС (документы) Результаты оценки плановых показателей и прогнозов реинжиниринга (документы); Подтверждение согласования внедрения (документ) Методы оценки экспертами результативности внедряемых мероприятий
7 Внедрение инновационной идеи Результаты оценки плановых показателей и прогнозов реинжиниринга (документы); Подтверждение согласования внедрения (документ) Оценка результативности и эффективности БП; Должностные инструкции Обучение персонала, проведение испытаний, диаграмма Ганта, Методы оценки
8 Контроль Оценка результативности и эффективности БП; Должностные инструкции Результаты аудита качества выполнения проведенных мероприятий по реинжинирингу Итоговый общий контроль мероприятий
9 Непрерывное совершенствование Результаты аудита качества выполнения проведенных мероприятий по реинжинирингу План корректирующих и предупреждающих действий Стандартизация, процессный подход, новые инструменты качества, инструменты Исикавы, обработка бенчмар-кинговой информации
В табл. 1 все этапы детализируются и подкрепляются планом работ в рамках диаграммы Ганта. Разработанную в настоящей статье модель реинжиниринга бизнес-процессов можно применить на любом предприятии машиностроения, однако ее план-график необходимо адаптировать к конкретному виду и типу производства, отрасли, особенностям ведения хозяйственной деятельности, а также к целям реинжиниринга бизнес-процессов.
В представленной модели определены входы и выходы всех этапов, которые зависят от конкретных целей и задач подпроцессов, показана взаимосвязь всех этапов, когда каждый предшествующий выход становится входом для последующего этапа реинжиниринга. Обратим внимание на то, что вход первого этапа реинжиниринга опирается на действующий стандарт предприятия в сфере управления проектами и утвержденный регламент поэтапной реализации проекта, что дает возможность четко разграничить ответственность руководителя проекта и всех других участников проекта, закрепить их права и обязанности, что исключит потенциальные конфликты в коллективе [7]. Помимо стандарта системы управления проектами важно обеспечить и систему мотивации персонала. В научной литературе [8] отмечается, что в настоящее время весьма эффективной предстает двухфакторная система мотивации Герцберга(НегаЪе^), стимулирующая работников на осуществление качественной профессиональной деятельности, что подразумевает непосредственно факторы-мотиваторы и факторы обеспечения надлежащих условий труда на предприятии.
Разработанная модель включает в себя средства и методы, позволяющие реализовать каждый этап ее практического применения. В частности, анализ предприятия и определение его проблем можно обеспечить посредством сбалансированных показателей и SWOT-анализа, конкурентоспособность предприятия максимально точно позволяет оценить матрица М. Портера, на проблемы производственных процессов укажет причинно-следственная диаграмма Исикавы. При осуществлении выбора и анализа процессов следует опираться на разработанную М.Ю. Фоминых методику определения и выбора основных производственных процессов машиностроения для реинжиниринга. Стратегическое планирование возможно путем применения диаграммы Ганта, что позволит выявлять и планировать основные работы, а также полезной станет матрица распределения ответственности, что позволит в итоге качестве проконтролировать процессы. Реализация реинжиниринга по предложенной модели
обеспечит непрерывное совершенствование организации, что подразумевает опору на стандартизацию, инструменты качества, процессный подход, методы обработки внутренней и внешней бенчмаркинговой информации.
Заключение. В завершение отметим, что практическая значимость разработанной в настоящем исследовании модели реинжиниринга бизнес-процессов управления проектами на предприятиях машиностроения сводится к тому, что она дает возможность реализовать ряд конкретных условий успешного реинжиниринга с учетом эффективных принципов менеджмента качества на предприятии. При этом в модели предоставлена возможность определить ресурсы, средства и методы, которые позволят осуществить этапы, принципы и технологию реализации реинжиниринга с минимальными расходами вследствие рационального стратегического планирования реализуемых в проекте мероприятий.
1. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. Монография / А.И. Громов // Люберцы: Юрайт. -2018. -367 c.
2. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В.Г. Елиферов // М.: ИНФРА-М. -2017. -320 c.
3. Исаев Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. Монография / Р.А. Исаев // М.: ИНФРА-М. -2017. -766 c.
4. Масленников В.В. Процессно-стоимостное управление бизнесом / В.В. Масленников // М.: ИНФРА-М. -2011. -285 c.
5. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер // М.: Альпина Паблишер. -2016. -353 c.
6. Чувашлова М. Контроллинг бизнес-процессов промышленного предприятия / М.Чувашлова // М.: LAP Lambert Academic Publishing. -2017. -176 c.
7. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. Репин // М.: Манн, Иванов и Фербер. -2017. -851 c.
8. Рудакова О.С. Новый подход к реинжинирингу бизнеса промышленных организаций / О.С. Рудакова // Прикладные исследования социально-экономических процессов. -2019. -№ 7. -С. 82-86.
9. Рыбаков М.Ю. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум / М.Ю. Рыбаков // М.: Михаил Рыбаков. -2016. -392 c.
10. Сухойван Е. Документирование бизнес-процесса поиска и подбора персонала / Е. Сухойван // М.: LAP Lambert Academic Publishing. -2018. -949 c.
1. . Gromov A.I. Business process management: modern methods. Monograph / A.I. Gromov // Lyubertsy: Yurayt. -2018. -367 s.
2. Eliferov V.G. Business processes. Regulation and management / V.G. Eliferov // M .: INFRA-M. -2017. -320 s.
3. Isaev R.A. Bank 3.0: strategies, business processes, innovations. Monograph / R.A. Isaev // M .: INFRA-M. -2017. -766 s.
4. Maslennikov V.V. Process-value business management / V.V. Maslennikov // M .: INFRA-M. -2011. -285 s.
5. Hammer M. Faster, better, cheaper. Nine methods of reengineering business processes / M. Hammer // M .: Alpina Publisher. -2016. -353 s.
6. Chuvashlova M. Controlling of business processes of an industrial enterprise / M. Chuvashlova // M .: LAP Lambert Academic Publishing. -2017. -176 s.
7. Repin V. Business processes. Modeling, implementation, management / V. Repin // M .: Mann, Ivanov and Ferber. -2017. -851 s.
8. Rudakova O.S. A new approach to business reengineering of industrial organizations / O.S. Rudakova // Applied research of socio-economic processes. -2019. -№ 7. -С. 82-86.
9. Rybakov M.Yu. Business processes: how to describe, debug and implement them. Workshop / M.Yu. Rybakov // M .: Mikhail Rybakov. -2016. -392 s.
10. Sukhoivan E. Documenting the business process of search and selection of personnel / E. Sukhoyvan // M .: LAP Lambert Academic Publishing. -2018. -949 s.
O.V. Takhumova — Associate Professor of the Department of Economic Analysis, candidate of economic sciences, Kuban State Agrarian University.
МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНОВ С ПРЕОБЛАДАНИЕМ АГРАРНОГО ПРОИЗВОДСТВА METHODOLOGICAL APPROACH TO ASSESSING THE INNOVATIVE ACTIVITY OF REGIONS WITH A PREDOMINANCE
OF AGRICULTURAL PRODUCTION
Аннотация. Сегодня технологический уклад диктует требования соблюдения наряду с социально-экономической стабильностью и повышения экономического роста в инновационной сфере, что может послужить более быстрому выходу из сложившейся кризисной ситуации в регионах страны. В современной тенденции глобального развития производства все большее внимание уделяется концепции совместимого и постоянного раз-
Источник: cyberleninka.ru
Методические основы проектирования реинжиниринга бизнес — процессов
Бизнес-процесс — это реализация функции во времени, способ решения бизнес — задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. Евдокиенко В. Бизнес — процессы, процессное управление и эффективность//Консалтинг — 2012 — с.1-4.
С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработка, реализации и завершения (рисунок 1). В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.
Рис.1 Схема жизненного цикла проекта реинжиниринга
Обращаясь к методологиям реинжиниринга, все их условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход.
При консалтинговом подходе основной акцент делается на этапе перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации (методологии Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн). При теоретическом подходе особое внимание уделяется тщательной подготовке проекта, включающей создание видения (Давенпорт).
При пользовательском подходе применяет эклектичный подход — заимствуются испытанные элементы и в консалтинговом подходе, и в теоретическом, и большое значение уделяется тщательной проработке каждого этапа проекта.
Обобщая вышесказанное, автор считает, что проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа (рисунок 2).
Процесс реинжиниринга включает следующие четыре этапа:
1. Разработка образа будущей компании — спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании.
2. Создание модели существующей компании (так называемый обратный, или ретроспективный инжиниринг). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.
Рис.2 Этапы проекта по реинжинирингу бизнеса
3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг):
— перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала;
— разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов.
Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов;
— разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система компании.
4. Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании Репников Д.А. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов компании/Д.А. Репников//Пищевая промышленность — 2009 -.
Перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Для разработки общего представления будущего бизнеса надо сначала разобраться в деятельности существующей компании. Таким образом, будем считать перечисленную выше последовательность этапов моделью, которая показывает, что реинжиниринг состоит из двух основных шагов: обратного и прямого инжиниринга новой компании. Отсюда:
ОБРАТНЫЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА
ПРЯМОЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА.
Анализ существующей компании — это работа по обратному инжинирингу. Предполагается, что здесь построится абстрактная модель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить. Разработка новой компании — это прямой инжиниринг нового бизнеса.
Проект по реинжинирингу может быть инициирован различными способами и в различных ситуациях. Как правило, проект начинается в ответ на директиву, которая объясняет, почему что-то надо менять, и определяет цели, которые надо достичь. Эта директива запускает процесс, называемый «образ будущего» (визуализация), который строит общую схему бизнеса новой компании.
Конечно, для этого надо знать стратегию компании и понимать настоящее положение дел. Как минимум, необходимо понимать компоненты, которые пересматриваются, чтобы сконцентрироваться на сущностях, которые будут изменяться. Это очень важно для того, чтобы внести радикальные перемены в бизнес без излишнего риска.
Результатом данного этапа является то, что называют «спецификацией целей компании», то есть взгляд на будущий бизнес Мангушева Е.В. Особенности реинжиниринга инвестиционного процесса на предприятии/Е.В. Мангушева//Вестник Саратовского государственного технического университета — 2006 — №3 — с.148..
Таким образом, этап визуализации запускает работу по инжинирингу существующего бизнеса, в результате чего создается модель существующего бизнеса. В идеальной компании, где люди понимают, как важно иметь ясные и хорошо документированные процессы, модель существующего бизнеса уже имеется и служит основной для работы по прямому инжинирингу. Эта модель была создана, когда компания последний раз подверглась реинжинирингу, и нет надобности делать эту работу снова. Однако будем исходить из того, что большинство компаний еще не продвинулось так далеко, и они должны начать с моделирования существующей компании.
Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получения модели перепроектированной компании. При этом в качестве исходных данных используется спецификация целей компании. Результат всего проекта по реинжинирингу в решающей степени зависит от этого этапа.
Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированная компания должна быстро и органично внедриться в реальную организацию Гончапук В. Реинжиниринг бизнес-процессов или зоны ответственности/В.Гончарук//Гостиничное дело — 2007 — №3 — с.22-23..
Выполнение работ по инжинирингу является интерактивным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необходимо вернуться назад и изменить спецификации целей компании.
Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, даже после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена итерации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Итерация внутри нескольких этапов, так же как и на одном этапе, не является чем-то необычным. Однако, если сначала думать, а потом делать, можно уменьшить риск задержек и дорогостоящих переделок. Хорошие методы моделирования и инструментальные средства значительно уменьшают риск.
Когда компания проводит реинжиниринг и внедряет новую модель бизнеса, она вступает в новую фазу своей жизни. Предположим, что реинжиниринг прошел успешно, и теперь компания имеет хорошо документированные процессы (по крайней мере, новые процессы). Что теперь? Остановиться на этом? Расслабиться? Ни в коем случае! Грушенко В.И., Фомченко Л.В.
Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления/В.И. Грушенко, Л.В. Фомченко//Менеджмент в России и за рубежом — 1998 — №1 — с.36.
В действительности, как правило, между первым и последующим проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные различия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса. Большие, радикальные перемены называются реинжинирингом, в то время как непрерывные изменения меньшего масштаба называют усовершенствованием бизнеса.
Реинжиниринг — это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании. Он проводится для процессов, не включенных в первый проект и для уже реконструированных процессов в соответствии с новыми запросами клиентов, новым уровнем конкуренции, нововведениями в процессе или методике. Группа по разработке бизнеса — это команда, которая занимается как усовершенствованием бизнеса, так реинжинирингом. Все виды деятельности, описанные в этой главе — разработка образа будущего бизнеса, инжиниринг существующего бизнеса, конструирование нового бизнеса, внедрение нового бизнеса — являются частью разработки бизнеса.
Как правило, компании не могут проводить обновление слишком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для хорошей проверки нововведений перед их внедрением в большем масштабе. Лучше некоторое время собирать предложения и представлять их, скажем, раз в год, если они не слишком срочные.
Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным. Помимо серьезного дисбаланса бизнеса, незрелое нововведение может подорвать доверие персонала и участников к людям, проводящим изменения. Это снижает эффективность их работы в будущем.
Кроме того, требуется время для внедрения улучшений, требующих изменения системы компьютерного сопровождения компании. Этой постоянной работой по усовершенствованию следует руководить как единым целым. Необходимо собирать предложения по усовершенствованию, сначала не думая о том, как и когда они будут реализованы.
Предложения нужно скомбинировать в функционально связанные и полностью интегрированные «версии», неважно, будут они реализованы техническими или людскими ресурсами. Важное средство в управлении работой по усовершенствованию — метрики. Работа по усовершенствованию должна основываться на том, насколько достигнуты цели.
Следовательно, для каждого процесса необходимо установить измеримые цели. Если измеримые значения показывают, что процесс или подпроцесс не достигает своей цели, с ним, вероятно, что-то не в порядке Серенков П.С. Концепция комплексного моделирования системы менеджмента качества как методологическая основа принципа «постоянного улучшения»/П.С. Серенков//Вестник Полоцкого государственного университета, Фундаментальные науки — 2007 — №10 — с.55..
Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.
Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию.
Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес — процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжиниринга.
Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно было себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель Гончапук В. Реинжиниринг бизнес-процессов или зоны ответственности/В. Гончапук//Гостиничное дело — 2007 — №3 — с.22-23..
В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:
— создание существующей модели бизнес-процессов Клиента;
— анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации;
— разработка новой модели бизнес-процессов Клиента;
— внедрение новой модели бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:
— идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ;
— разработка системы критериев оценки бизнес — процессов;
— подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента;
— выработка рекомендаций по оптимизации существующих;
— подготовка отчета по этапу 2;
— создание новой модели бизнес-процессов;
— перепроектирование существующей модели бизнес-процессов;
— имитационное моделирование новых бизнес-процессов;
— корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации;
— документирование новых бизнес-процессов;
— формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах;
— выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов;
— подготовка отчета по этапу 3;
— внедрение новой модели бизнес — процессов;
— организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов;
— подготовка отчета по этапу 4;
— оценка проделанной работы;
— подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.
Основные этапы реинжиниринга:
— формируется желаемый образ фирмы — формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения;
— создается модель реального или существующего бизнеса фирмы — на этом этапе воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность;
— разрабатывается модель нового бизнеса — происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.
Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
— перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, т.е. создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес -процессы), определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
— формируются новые функции персонала — перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
— создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
— производится тестирование новой модели и ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
— внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы, т.е. все элементы новой модели бизнеса, воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.
Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ Габулонов А.В. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации/ А.В. Габулонов//Менеджмент в России и за рубежом — 2008 — №1 — с.105..
Источник: studbooks.net
