По данным компании IDS Sheer, внедрение процессного управления и модернизация бизнес-процессов, проводимая на основе процессного управления, дают (Данные были представлены в рамках мероприятия, проводимого фирмой IDS Sheer 27.10.2008):
— сокращение стоимости процессов на 20 — 60%;
— снижение времени внедрения новых продуктов на 40%;
— сокращение рекламаций клиентов на 20 — 30%.
В условиях кризиса, да и не только, особую значимость приобретает качество внутренней организации деятельности страховщика, которая может сыграть решающую роль в обеспечении его финансовой устойчивости и, соответственно, конкурентоспособности: «При бешеном росте, который происходил до кризиса, операционной деятельности уделялось мало внимания. В основном все продавали полисы. Кризис показал необходимость улучшения операционной деятельности всех страховщиков».
Перед страховой организацией как субъектом страхового предпринимательства часто встают внутренние организационно-технологические проблемы, снижающие эффективность, которая в ряде случаев связана с:
Производство 4.0. Модернизация бизнес-процессов
— неоправданной длительностью процесса принятия решений;
— несоответствием организационной структуры бизнес-процессам и новым направлениям деятельности страховой организации;
— непрозрачностью для руководства и исполнителей бизнес-процессов и бизнес-функций;
— отсутствием соответствующих организационно-распорядительных документов, регламентов, инструкций и положений;
— пересечением и дублированием функций в системе управления организацией;
— отсутствием требуемого уровня управляемости.
В этих условиях для страховщиков особое значение имеет модернизация внутренних бизнес-процессов и их бизнес-функций на основе процессного подхода, т.е. приведение их в соответствие с актуальными условиями как внешней, так и внутренней для страховой организации среды. Важным фактором, обеспечивающим финансовую устойчивость страховой организации, являются взаимоотношения страховщика с клиентами, поэтому «компаниям предстоит сконцентрироваться на вопросах прибыльности и лояльности клиентской базы».
На основе использования сильных сторон модели Портера, восьми- и тринадцатипроцессной моделей, а также требований законодательства РФ, регламентирующих деятельность страховых организаций, и особенностей бизнес-процессов страховой организации разработана структура бизнес-процессов страховой организации (рис. 1), позволяющая выявлять проблемы функционирования конкретного блока бизнес-процессов, а также определять направления модернизации бизнес-процессов и их функций.
Группировка бизнес-процессов
Наибольшую важность для улучшения результатов деятельности страховых организаций имеет выстраивание отношений с клиентами и партнерами. Реализация бизнес-процессов, качественно выстроенных в соответствии со стратегией страховой организации, позволит получить ей ощутимое конкурентное преимущество на рынке. Модель регулярной деятельности по модернизации бизнес-процессов визуализирована на рис. 2.
Как оптимизировать бизнес процессы. Что такое оптимизация процессов. Роль HR. Реальные кейсы
Основной цикл стратегического управления
Нулевая стадия проходится только один раз, для определения начальных условий. Параллельно с нулевой стадией может идти первая стадия, но только при первом прохождении, так как уже при втором прохождении по циклу все данные с учетом последних изменений имеются в наличии по результатам третьей стадии.
Выбор направлений модернизации бизнес-процессов зависит от целей страховой организации и анализа соответствия бизнес-процессов этим целям.
В результате исследования на основе методики Balanced Scorecard стратегий развития ведущих российских страховых фирм, заявленных открыто в их официальных документах, т.е. предназначенных для открытой публикации, построена матрица целей. Цели сгруппированы по трем перспективам (группам): обеспечение роста и стабильности страховой фирмы, повышение организационного потенциала, развитие региональной сети.
С учетом использования методики Balanced Scorecard цели и соответствующие им критические факторы сформулированы таким образом, чтобы их достижение было измеримым (см. табл.).
Критические факторы успеха и показатели
Критические факторы успеха
страховой организации
Показатели, характеризующие достижения
Показатели, характеризующие отношения с клиентами
Повышение качества
клиентской базы
Индекс сохранения клиентской базы
Индекс расширения клиентской базы
Прибыльность клиентов
Частота страховых случаев
Средняя величина страхового возмещения
Повышение качества
обслуживания клиентов
Индекс удовлетворенности клиентов
Привлечение региональных
клиентов
Индекс расширения клиентской базы в регионах
Прибыльность клиентов (по регионам)
Наличие определенной
позиции на рынке
Рыночная доля
Прибыль
Объем собираемых страховых премий
Рентабельность страховых продуктов
и направлений
Повышение эффективности
инвестиций
Индекс использования активов
Доходность инвестиций
Повышение эффективности
использования человеческих
ресурсов
Доходность на сотрудника
Повышение доходности
региональной сети
Доля регионов в общих сборах
Объем страховых премий, собираемых в регионах
Рентабельность региональных подразделений
Показатели внутренних процессов
Повышение эффективности
«продуктовых» направлений
Издержки «продуктовых» направлений
Время реализации процессов
Разработка новых
эффективных продуктов
Темпы роста продаж новых продуктов
Объем страховой премии на одного агента
Трудоемкость оформления договора
Трудоемкость подготовки предложений
Развитие региональной сети
Индекс присутствия в целевых регионах
Показатели обучения и развития персонала и информационных систем
Внедрение информационных
технологий
Индекс IT-поддержки основных процессов
(продажа страховых услуг, сопровождение
договоров страхования, урегулирование убытков
и др.)
Индекс IT-поддержки вспомогательных процессов
(бухгалтерия, кадры, инвестиционная
деятельность и др.)
Удержание ключевых
сотрудников
Индекс «текучки» кадров
Тиражирование IT-решений
в регионах
Индекс IT-охвата регионов
Индекс использования единого по организации
специализированного программного обеспечения
Выбор методов модернизации и соотношение их применения к конкретному бизнес-процессу зависит от целей страховой организации в целом, набора показателей бизнес-процесса, текущего состояния его организации и проблем, возникающих при его выполнении. Определение владельца бизнес-процесса, четкое описание границ, интерфейсов и определение требований к бизнес-процессам создают базу для выстраивания всей системы постоянного мониторинга и улучшения бизнес-процессов.
Выбор конкретных методов для улучшения показателей бизнес-процесса определяется направлением влияния метода (рис. 3) и его соответствия целям модернизации бизнес-процессов:
функциональным составом бизнес-процесса;
информационным взаимодействием;
затратами ресурсов;
качеством организации бизнес-процессов.
Карта влияния методов модернизации бизнес-процессов
Исследованные в статье автора «Совершенствование бизнес-процессов как способ повышения конкурентоспособности фирмы» («Современная конкуренция», 2011, N 6 (30)) методы модернизации объединены в систему улучшения бизнес-процессов, которая позволяет выстраивать бизнес-процессы деятельности страховой организации на научной основе, полнее удовлетворять интересы клиентов и повышать ее финансовую устойчивость.
При модернизации бизнес-процесса имеет место эффект противоположного воздействия на его различные показатели, то есть при улучшении одного параметра бизнес-процесса ухудшаются другие. Для сглаживания этого следует учитывать различные показатели результативности, стоимости, качества и времени бизнес-процессов. Как правило, положительная динамика одних показателей отрицательно сказывается на других. Например, улучшение качества бизнес-процесса приводит к увеличению его стоимости и длительности. Поэтому при модернизации бизнес-процесса необходимо определить соотношение и/или допустимые границы изменения показателей.
Источник: strahyi.ru
Бизнес-процесс и то, что им движет
Абсолютно правильным является утверждение о том, что любой процесс, протекающий в бизнесе, — не что иное, как дорога к успеху. Почему? Целесообразным будет рассмотреть данный вопрос подробнее. Все коммерческие структуры ориентиром для себя устанавливают такой итог, как заработок денежных средств.
Для достижения поставленной цели реализуется то или иное число отдельных операций, каждая из которых наделяется конечным результатом. Совокупность таковых позволяет компании преодолеть поставленную цель и, конечно же, получить дивиденды.
Каждый процесс, протекающий в бизнесе, наделен собственником, а также определенным количеством участников. Совместная работа последних и позволяет достичь нормативной цели. В настоящее время управление бизнес-процессами является неотъемлемой и важнейшей частью процветающего бизнеса. Составляющими бизнес-процессов регламентируются расходы ресурсов финансового и производственного характера, нормативные показатели работы производства, продуктивность деятельности сотрудников, а также экономический потенциал структуры.
Важно отметить, что помимо представленной выше функции сегодня бизнес-процессы способны нейтрализовать влияние на бизнес человеческого фактора. Даже в максимально оснащенных в технической части компаниях так или иначе трудовую деятельность осуществляют люди, а не компьютеры. Именно поэтому проявление человеческого фактора уместно в любом случае.
Так, грамотные руководители стараются реализовать органическое функционирование специальной системы, где «все разложено по полочкам». При таком раскладе контролируется не только итоговый процесс, но и вклад в него со стороны каждого участника. Удобно, не так ли?
Модернизация бизнес-процессов
Правильный подход к модернизации бизнес-процессов в компании постепенно улучшает почти все основные показатели деятельности. Среди них стоит отметить:
- Процессы, которые осуществляются в производстве (речь идет о качестве продукта и скорости реализации отдельных процессов).
- Эффективность и продуктивность сотрудников (необходимо отметить, что из данного пункта вытекают вопросы денежной мотивации работающих и общего фонда заработной платы).
- Административные процессы, а также операционные расходы.
- Порядок в документообороте, во внутренней структуре организации, а также в операционной дисциплине.
- Внутренние и внешние коммуникации организации.
Как выяснилось, за процессным подходом стоит непрерывное улучшение и, конечно же, стремление к оптимизации. Именно поэтому привести перечень всех центров функционала, деятельность которых теоритически улучшается благодаря аналитике процессов данных центров, невозможно. Таким образом, в первую очередь нужно опираться на логику и специфику конкретной структуры, осуществлять здравую оценку реального потолка касательно улучшения тех или иных процессов. Ни для кого не секрет, что улучшение ради улучшения — бессмысленное решение.
Для того, чтобы понять, что именно вам стоит подкорректировать в бизнесе, разложить все по полочкам, специалисты нашей компании специально для вас разработали инструмент под названием «Экспресс-диагностика». Взгляд профессионала со стороны — это многого стоит, ведь свой бизнес, пребывая внутри его, невозможно оценить, выявить слабые и сильные стороны, сделать еще лучше!
Источник: www.aviant.ru
1 2 Понятие бизнес-процессов и их моделирование Улучшение
Скачать презентацию 1 2 Понятие бизнес-процессов и их моделирование Улучшение Тема 14 Моделирование бизнес-процессов.pptx
- Количество слайдов: 27
1. 2. Понятие бизнес-процессов и их моделирование Улучшение бизнес-процессов
Термин «бизнес-процесс» на сегодняшний день является одним из ключевых в области управления. Бизнес-процесс — это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании.
В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия. Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы. Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата.
Большинство определений бизнес-процесса, раскрывающих сущность процессного подхода, сходится на клиенто-ориентированности его организации. По определению М. Хаммера и Дж. Чампи «Бизнес -процесс это совокупность различных действий, в рамках которой на входе используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя» .
Бизнес-процесс делится на элементы, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» — результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса (реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата, тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования). Руководитель в этом случае уже не является функциональным управленцем, специалистомэкспертом. Он — менеджер, заинтересованный в достижении конечного результата. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.
Бизнес-процессы, происходящие в рамках организации, можно подразделить на две большие группы: Производственные. Административные
Выделяют следующие основные бизнес-процессы в организациях: процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью организации — выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей; процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности организации с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг — исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства; процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников организации
Во многих российских компаниях стали применять такие понятия, как моделирование структуры и бизнеспроцессов, бизнес-инжиниринг, реинжиниринг бизнес-процессов. Растет интерес и к общей концепции бизнесмоделирования. С точки зрения современных воззрений бизнес-моделирование представляет собой разработку модели деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ее менеджерами.
Среди проблем, которые можно решить в результате оптимизации бизнес-процессов, можно выделить следующие: изменение структуры процесса путем одновременного решения нескольких задач, что позволяет устранить лишние циклы и сделать структуру более рациональной; изменение структуры организационной отчетности и повышение квалификации сотрудников путем комплексного совершенствования процесса; сокращение объема документации, рационализация и ускорение документооборота и потока данных; разработка возможных мер по привлечению внешних ресурсов (внешних исполнителей); внедрение новых производственных и информационных технологий
Методы моделирования бизнес-процессов основаны на функционально-структурном подходе (ФСП), сущность которого заключается в том, что объект анализа рассматривается абстрактно как иерархическая система функций, которые он выполняет. Одной из основных аксиом ФСП является первичность функционального назначения объекта по отношению к его структурному построению: функция первична — структура элементов вторична. Моделирование бизнес-процессов организации как инструмент менеджмента можно использовать для решения различных задач. К одной из важнейших относится задача исследования внутренней среды организации. С точки зрения современных воззрений бизнес-моделирование представляет собой разработку модели деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ее менеджерами.
Бизнес-модель компании не только составляет основу управления организацией. С ее помощью достигаются простота и доступность системного описания. Это позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например ERP- системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнесмодели можно разработать новые требования по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами
В конечном счете бизнес-модель позволяет: определить роль и место компании на рынке, сформировать миссию (предназначение) компании; разработать в развитие миссии систему политик, целей, стратегий, планов, программ; формально, точно и полно сконструировать и описать бизнес под разными углами зрения; сформировать необходимые регламенты управления
Улучшение бизнес-процесса — это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов. Улучшение производственных бизнесроцессов направлено на производство товаров и услуг; улучшение административных бизнес-процессов направлено на совершен ствование всех вспомогательных процессов, таких, как разработка нового продукта, обработка заказов и расчеты с кредиторами
Процесс улучшения состоит из шести фаз, которые ведут к внедрению наилучшего решения: Фаза I. Организация: организация улучшения процесса. Фаза II. Документирование: выбор подхода. Фаза III. Анализ: определение возможностей для улучшений. Фаза IV. Проектирование: проектирование нового административного бизнес-процесса. Фаза V. Внедрение: реализация решений, направленных в будущее.
Фаза VI. Управление: управление административными бизнес-процессами для постоянного улучшения
Концентрация усилий на улучшении бизнеспроцессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы улучшения направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Работа начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок
Концепция улучшения бизнес-процессов основыва ется на четырех подходах: Методика быстрого анализа решения (FAST). Бенчмаркинг процесса. Перепроектирование процесса. Реинжиниринг процесса
FAST (Методика быстрого анализа решения). Методика быстрого анализа решения — «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Типичными улучшениями применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5 -15% за трехмесячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляются за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.
Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить (процесс должен быть в рамках компетенции заказчика).
Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком. Команда FAST собирается в течение одногодвух дней для разработки обобщенной блоксхемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3 месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику. По истечении 1 -2 -дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.
Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится неэффективным. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3 месяцев.
Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса — систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений.
Перепроектирование процесса обычно применимо к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния, а после этого применяются следующие рационализирующие средства: Устранение бюрократии. Анализ добавленной ценности Устранение дублирования. Упрощение методов. Сокращение длительности цикла. Защита от ошибок (анализ текущих проблем)
Модернизация процесса (реструктуризация организации). Простой язык Стандартизация. Партнерские отношения с поставщиками Автоматизация, механизация, применение информационных технологий
Реинжиниринг процесса — наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнеспроцессов. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS.
Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и кардинальная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, в результате чего упрощается организационная структура, перераспределяется и минимизируется использование различных ресурсов, сокращаются сроки реализации потребностей клиентов, повышается качество их обслуживания.
Программа по улучшению бизнес-процессов должна иметь очень подробный план управления изменениями, входящий в саму программу, эффективно осуществляемую. Процесс управления организационными изменениями должен быть внедрен намного раньше, чем начнется изменение процесса. На самом деле он должен начаться сразу после того, как принято решение работать над определенным процессом, и обязательно прежде, чем команда начнет составлять схему процесса.
Источник: present5.com