Для того чтобы, успешно вести бизнес в эпоху всемирной глобализации, уже не достаточно только знание иностранных языков. Хотя это является ценным вкладом в собственный кросс – культурный капитал. Гораздо важнее, не только слушать, но и “слышать” человека другой культуры. «Западные партнеры» как правило, относятся к моноактивному типу культур. Это Германия, Великобритания, Швеция, Финляндия и далее по схеме Льюиса (см.ниже).
В понедельник, я была на переговорах, и в ходе беседы, узнаю, что руководитель – экспат, (из Европы, моноактивный тип) испытывает трудности с руководством российской командой. Ему не нравиться, как “они”, то есть мы, русские, используем время. Об этом я уже упоминала в статье «Тайм-менеджмент или Особенности Национальных Перекуров».
Что и требовалось доказать. Из –за разного восприятия мира, начинаются непонимания, конфликты, и в итоге — не выполняются планы. А казалось, бы нами управляет “менеджер оттуда”.
Вот знаменитый треугольник культур Льюиса. Понятно, что величины шкальные, например бразильцы более полиактивны, чем русские. Тем не менее, мы находимся на одном полюсе. Просто сила и выраженность данной характеристики изменяется в зависимости от полюса (моноактивность, полиактивность, реактивность).
Как построить новый бизнес: идея, бизнес-модель, ценность и продукт. Михаил Люфанов
В этой заметке, я предлагаю разобрать поведенческие стереотипы людей из моноактивных культур.
Представители моноактивных культур:
1. Говорят часть меньшую времени. Редко перебивают. Это значит немец будет вас больше слушать. А русский будет больше говорить.
Коммуникативная модель на деловой встрече (немцы). Структура простая, ясная, равные отрезки времени на каждый этап коммуникации. Сказали им что “белое”, это значит “белое”. Истина есть истина. И только русский скажет: “Ночью все кошки серы”.
| ОТКРЫТЫ и ПРЯМЫ | ВНИКАЮТ В ДОВОДЫ ПРОТИВОПОЛОЖНОЙ СТРОНЫ | ОТВЕЧАЮТ НА ДОВОДЫ ПРОТИВОПОЛОЖНОЙ СТРОНЫ | СЧИТАЮТ ЧТО ИСТИНА, ЕСТЬ ИСТИНА |
2. Делают только одно дело в данное время. Если совещание, значит совещание. Не “перепрыгивают” от занятия к занятию.
3. Систематически планируют будущее. У представителя моноактивной культуры, жизнь расписана на 5 лет вперед. Это обычное дело. Они знают, когда приедет молочник, когда он поедет в отпуск, но их приводит в ужас ответ русского менеджера: “Поживем – увидим”.
Это нокаут.
4. Вежливые, но прямолинейные. «Пускают» правду вперед дипломатии. Это не извращенная форма ехидства, это просто так для них нормально.
5. Частично скрывают чувства. Только после трех кружек пива, можно дождаться, если повезет, легкую экспрессию. Русским бывает сложно работать с ними, они не могут определить, что на душе у представителя моноактивной культуры. Наш Иван Иваныч, может так поздороваться, что сразу ясно “Ховайся партизаны по землянкам”. А с таким не знаешь, что делать и как реагировать.
Модный бизнес в период неопределенности
Точно также бурное проявление “открытой русской души”, вводит немца, в легкий стопор.
6. В споре опираются на логику. Строго придерживаются фактов. Здесь без комментариев.
7. Не любят терять лицо. Сделают все, что бы выглядеть в глазах других хорошо.
8. Ориентированы на работу. Как говорится “Делу – время, а потехе – час”. Работа и дело – это ведущие ценностные ориентиры. А русские ориентированы на отношения. “Жаль, человек – то он хороший”. Вот поэтому русские часто обижаются на представителей моноактивных культур, за “бессердечность”.
А те, в свою очередь, пожимают плечами.
Источник: blogtrenera.ru
Билет 26
Моноактивные, полиактивные и реактивные организационные культуры. Организационная культура транснациональной компании.
Систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры организации. Существует несколько типологий организационной культуры; каждая из них предполагает использование определенных критериев. Последними служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование культуры организации и придание ей специфических характеристик.
Многообразие организационных культур обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Например, совершенно очевидны различия между торговым концерном и строительным предприятием.
На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние многие факторы: технология производства, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т.д. поэтому деление организационной культуры на те или иные типы в определенной степени условно, эти типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще в организации существует несколько типов культур одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность компании.
Итак, под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.
Основными признаками организационной культуры являются:
1) отношение членов организации к новому, к переменам;
2) степень приятия делового риска;
3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;
4) степень централизации принятия решений;
5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;
6) степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;
7) соотношение коллективизма и индивидуализма;
8) отношение к женщинам и слабым вообще;
9) характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность);
10) стиль управления;
11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество;
12) источник власти;
13) принципы оценки вознаграждения и пр.
В типологии организационной культуры, предложенной Р. Льюисом, критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур:
В моноактивных компаниях принято систематически планировать будущее, причем делается это в мельчайших подробностях и деталях. Вся работа осуществляется в строго фиксированное время, проекты разбиваются на этапы. Здесь любят графики и расписания, строго придерживаются планов, стараются опираться на факты, прописывают все процедуры, каждый отдел выполняет установленный круг функций. Система покровительства отсутствует; в работе приветствуются официальность, точность и своевременность выполнения поручений; ценится профессиональная компетентность; профессиональное и личное разграничиваются.
Образ жизни полиактивных фирм несколько иной. Планирование осуществляется только в общих чертах; работа делается в любое время суток; график непредсказуем, проекты могут накладываться друг на друга. Как правило, конечный результат интересует меньше, чем процесс. Изменившиеся обстоятельства принимаются во внимание и могут удлинить время исполнения проекта.
Предпочтение отдается информации, полученной из первых рук, как правило, устной. Сотрудники могут заниматься делами всех подразделений, используют связи, ищут протекции. Часто в полиактивных компаниях работают родственники. Можно наблюдать разговоры часами, пометки делаются редко, личное и профессиональное обычно смешиваются.
Компании с реактивным типом культуры — это представители Юго-Восточной Азии (Япония, Китай, Тайвань, Сингапур, Корея). Специфика работы в них настолько ярко выражена, что, принимая приглашение на работу в подобную компанию, необходимо пройти специальный тренинг для минимизации последствий «культурного шока», который в таком случае может быть достаточно сильным.
Большинство работающих в России иностранных компаний представлены моноактивной группой (Германия, Англия, США и т.д.). Учитывая, что Россия относится к полиактивной культуре (вместе с Италией, Францией, Грецией и т.д.), найти общий язык со своими иностранными коллегами может быть не так-то просто.
Источник: studfile.net
В моноактивных компаниях (Германия, Швеция, Голландия, Америка) принято систематически планировать будущее, причем делается это в мельчайших подробностях и деталях.
В контексте понятия культуры предложена классификация моделей поведения человека:
Существует модель «программирования мышления и поведения человека», отраженная на рисунке 1., показывающая, насколько поведение человека определяется его личностными характеристиками, а насколько – культурной принадлежностью. Несомненно, современные менеджеры, работающие в условиях кросс‑культурной среды, должны учитывать эти обстоятельства. Это поможет более грамотно общаться с коллегами, а в конечном итоге повысит эффективность бизнеса.
Рис. 1. Модель поведения человека
Данная схема отражает то, что присуще каждому, независимо от нации и культуры. С другой стороны, отмечается, какие проблемы будут индивидуальными, а какие произрастают из факторов культурной принадлежности.
Модели поведения людей разных национальностей, например финнов и итальянцев, представлены на рисунках 2. и 3. Финская культура во многом зависит от таких приобретенных характеристик как честность, внутренняя сила, надежность, а с другой стороны пессимизм и недоверие к словам, итальянская же культура предполагает коммуникативность, шарм, эмоциональность и во многом архаичные законы, часто приукрашенную правду. Интересным является тот факт, что именно унаследованные характеристики, общие для всех людей, являются направляющим вектором, который позволяет соединять столько различий.
Рис. 2. Модель поведения финна
Рис. 3. Модель поведения итальянца.
Очень большой отпечаток на приобретенные характеристики народов накладывает история – на наш взгляд, российская модель формируется во многом через историческое и религиозное влияние. Культурная принадлежность указывает на толерантность, честность, отзывчивость, а с другой стороны недисциплинированность и легкомыслие.
Рис. 4. Модель поведения русского человека
