Сегодня владельцы и генеральные директора российских компаний называют среди самых актуальных для них тем в управлении бизнесом управление стоимостью компании. Уже осознается, что если фокус внимания и усилий менеджмента в последние 10 лет в стране был сосредоточен на переходе от учетного мышления к управленческому, то сейчас главный переход, который нам предстоит, — от операционного управления через стратегическое к стоимостному мышлению.
Вспомним классическую ситуацию — каскад монологов руководителей компании (я намеренно не называю это диалогом: мы все еще не умеем договариваться, в основном общаемся монологами и не очень понимаем, что учиться управленческому диалогу можно и необходимо, так как основа принятия стратегических решений — это их сбалансированность, а соответственно, командность. ).
Монолог владельца (цитата, обработанная не более, чем на 10%): «Они (топ-менеджеры) что, не понимают, что прежде чем тратить деньги, их нужно заработать? Мы — не бюджетная компания, не международная, на развитом стабильном рынке, мы — молодая российская фирма, в условиях неопределенности и нестабильности, а требуем от владельцев расходов, мебели, оборудования, социальных пакетов, как от 100-летней европейской компании.
Не оконченный монолог о бизнесе
Владельцы и так уже живут в условиях отсутствия прибыли, а им (топ-менеджерам) абсолютно не ясно, что при таких цифрах доходов и расходов мы никакого кредита не получим и никакого инвестора не привлечем. Где, спрашивается, здравый смысл и видение реальности.
Что, неясно, что если вместе не построим сильную фирму, экономя на всем: на комфорте, на зарплатах собственных, на социалке, — а тратя на приоритетные задачи: продвижение, качество, новый продукт, — то ВСЕМ будет плохо, а если построим, то ВСЕМ будет хорошо? Еще и вечное нытье про делегирование. Да возьмите эти полномочия; только как отвечать будете за срывы, провалы и банкротства — слабым голосом «простите, больше не буду» или заявлением с истерикой на стол? А вот зарплату хотите фиксированную, только бы не с завязкой на результат — ну и какие я после этого могу делегировать полномочия? Я (владелец) что, только свое будущее обеспечиваю? Оно мне надо — вот уйду завтра наемным «топом», буду гарантированную, вдвое больше, чем сейчас, зарплату получать, ни за что не отвечать, спать спокойно; только что, спрашивается, вся эта орава есть будет?»
Монолог топ-менеджера (те же 10% обработки литературной): «Это такие «задачи», неясно поставленные и ресурсно не обеспеченные, я должен выполнять. То есть сначала догадайся, что они (владельцы) имеют в виду под стратегией и целями, потом это еще и выполни в условиях неясно какого бюджета расходов, за каждой затратой — к генеральному, обещать людям ничего не могу, а нужно работать героически, по 10-12 часов в день, на энтузиазме. Оно мне надо? Пусть сначала выстроят все системы, а прежде всего людям платят и мотивируют за переработку и за энтузиазм, иначе с меня спрашивать за то, что система не работает — пусть дают полномочия перестраивать. и не лезут через плечо с поминутным контролем. Ну, ошибусь — так не ошибается только тот, кто ничего не делает. «
Продажи — это не монолог. Продажи — это ДИАЛОГ
Монолог инвестора (без обработки, прямой перевод): «Просил подготовить данные простые и обычные — бухгалтерия, показатели, финансовые и управленческого учета, стратегический план, оценка команды топ-менеджмента, история продаж, план-факт за прошлые два года с анализом расхождений. Через месяц — половина не готова, то, что готово, между собой не сходится.
Наверное, ошибки неквалифицированного персонала — но как они сами управляют? Без данных? Стратегические цели — вообще без обоснований. Маркетинговый анализ есть, по словам генерального, основательный и постоянный, но отчет нужно готовить больше месяца. Тогда что же у них на самом деле есть?
Доходность по центрам финансовой ответственности и по продуктам не считают, то есть говорят, что все всё и так понимают, а цифр опять же нет. После этого я должен оценивать риски инвестиционного проекта? Отправил к аудиторам и консультантам — говорят, что на это денег нет. Можно следующую встречу не назначать? Время, знаете ли, стоит денег, если не у них, так хотя бы у меня. «
В этих монологах все болевые точки и сосредоточены в местах:
разного отношения к рыночной стоимости компании;
разных приоритетов в операционном управлении;
подмены стратегии декларациями о намерениях;
отсутствия критической массы менеджмента (любого звена), обладающего НАВЫКАМИ управления стоимостью и стратегического управления компанией (а не просто утверждающими, что они эти слова и так знают);
отсутствия стоимостного мышления на ВСЕХ уровнях компании.
Тема управления стоимостью — уже не просто мода. Многие российские компании начинают выход на IPO, на рынок первичного размещения акций за рубежом. Они уже сейчас должны хорошо понимать, какие механизмы их ждут, что будет влиять на стоимость акций на внешнем рынке для того, чтобы быть к этому готовыми, потому что внутри компании нужно произвести массу изменений, приспособлений к стоимостному мышлению.
Стоимостной подход необходим не только акционеру и инвестору и не только финансовому директору для решения абсолютно прикладной задачи оценки бизнеса — он необходим ВСЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ компании для реализации задач и достижения целей, которые поставлены перед командой руководства компанией.
Что же такое «стоимостное мышление»? Ясно, что оно не сводится лишь к осознанию значимости управления стоимостью. Нужны точные механизмы и процедуры. Именно их отсутствие приводит к тому, что многие российские компании, уже декларировавшие, что главная цель деятельности — создание стоимости для своих акционеров и инвесторов, на деле пока в большинстве своем этой декларацией и ограничиваются. Опыт показывает, что если подходить к любому серьезному организационному изменению как к РАЗОВОЙ задаче (например, давайте оценим как-нибудь стоимость для подготовки сделки с инвестором), то задача, даже операционная, разовая, ЛИБО НЕ РЕШАЕТСЯ СОВСЕМ, ЛИБО РЕШАЕТСЯ НЕЭФФЕКТИВНО.
Для того, чтобы стоимость компании осталась не просто термином в разговоре с инвестором, а была инструментом реального подъема эффективности бизнеса, нужно научиться ею управлять : выявить факторы создания стоимости именно вашей компании, разработать РЕАЛЬНЫЙ план управления, дающий баланс долгосрочных и краткосрочных целей и приоритетов, внедрить стоимостные элементы управления НА ВСЕХ УРОВНЯХ компании.
Пока вопросов больше, чем ответов. Каковы факторы и механизмы оценки стоимости, создания стоимости, управления стоимостью, внедрения стоимостной философии менеджмента? Как оценивать компанию в условиях ограниченного, часто формального, либо нерыночного механизма функционирования так называемого фондового рынка в России?
Какие модели используются и что главное для инвестора в процессе переговоров — вход в бизнес или выход из бизнеса? О каких типах инвесторов мы говорим — чем в реальности отличается сегодня в России поведение портфельного инвестора, внутреннего инвестора и стратегического инвестора? Что делать владельцу для увеличения стоимости своего бизнеса? Всегда ли личный капитал акционера увеличивается при росте стоимости компании? Или, возможно, лучше выбрать другой механизм, чтобы «разбогатеть»?
В сегодняшней оценке стоимости компании, к сожалению, совершенно не работают бухгалтерские механизмы. Потому что старая бухгалтерия, как известно, была изобретена 500 лет назад и она не имела дела с нематериальными активами. Что сегодня включает традиционная бухгалтерия в стоимость компании?
Стоимость физических активов с учетом амортизации, наличие денег на счетах, кредиторскую и дебиторскую задолженности. Оценки стоимости компании в сегодняшнем виде, когда у нас есть акции, игроки, внешний рынок и т. д., из этого не получается, потому что в стоимости компании очень большую долю, очень большой вес имеют нематериальные активы.
А это — брэнд компании, известность компании на рынке, степень доверия к компании, доказанная компетентность команды топ-менеджмента. И такие, например, вещи, как соответствие прогнозов и фактов, которое оказывает влияние на цену акций. При наличии развитого фондового рынка с установившимися закономерностями и механизмами стоимость компании легко оценивается.
Сравнивается цена акций на данный момент, динамика цен, причины изменений, прогноз цен, и появляется предмет разговора с инвесторами. Но Россия сейчас пока на другом уровне. Эти механизмы почти не работают. Однако определяться придется в самое ближайшее время, поскольку рынок сейчас очень интенсивно движется в сторону слияний и поглощений и развития стоимостного мышления в компаниях. Определяться нужно и владельцам компаний и топ-менеджменту, тем более что их позиции (при всем единстве интересов) объективно отличаются.
У владельца, отошедшего от управления, владельца, участвующего в ежедневном оперативном управлении, и наемного топ-менеджера существенно разное отношение к стоимости компании.
Как известно, бизнесы бывают двух видов: так называемый «кешевый», то есть бизнес, который зарабатывает за счет денежного потока, и капитализируемый бизнес, который зарабатывает за счет увеличения стоимости компании. В первом случае владелец получает свои деньги только на постоянном кешевом приходе, во втором случае владелец может год, два, три не получать никакого кешевого прихода, а зарабатывать на продаже своих акций или на открытом рынке, когда компания уже вышла на IPO-рынок (первичное размещение акций) или постоянно работает на открытом рынке. Из российских компаний пока очень немногие работают на открытом рынке, потому что внутри страны рынка как такового нет.
Как же действует владелец компании? Он зарабатывает на продаже своего пакета или его части стратегическому инвестору. Он доводит компанию до определенного роста и затем может ее продать. Соответственно, для владельца стоимость играет большую роль в том случае, если его бизнес капитализируемый, а не кешевый.
В российской практике нередко владелец, обладая кешевыми видами бизнеса, вынимает для него оборотные деньги из капитализируемого бизнеса. А этого нельзя делать, потому что тогда он не обеспечивает темпы роста стоимости капитализируемого бизнеса и ничего не получит назад за свои деньги через 2-3 года. Соответственно, нужно разделить четко свои бизнесы или определиться в своем единственном бизнесе.
Владельцу важно понимать, что для разных видов бизнеса есть разные алгоритмы оценки стоимости, наработанные сегодня, а также знать, какие элементы составляют эту стоимость и на какие элементы владелец должен воздействовать в ближайшие годы для того, чтобы получить высокую стоимость при продаже акций своей компании.
Иная позиция у владельца, не оторванного от оперативного управления. Он находится в постоянном внутреннем конфликте. Как владелец он должен максимизировать стоимость компании, это его главная задача. Как управленец он должен получить максимум наличных денег и ресурсов компании для осуществления управленческих задач.
Как владелец он заинтересован в сокращении расходов, росте прибыли, вкладе в новый бизнес и т. д., а как управленец он заинтересован в том, чтобы у себя же у самого или у совета владельцев «оторвать» больше наличных ресурсов, чтобы нанять людей, сделать рекламу и т. д. Он вынужден определяться с приоритетами. Нужно четко сказать себе, как он будет переходить от операционных проблем к стратегическим, где у него главный приоритет.
Допустим, что он себе скажет, что в ближайшие 2-3 года главный двигатель для него — это удовольствие от создания классного работающего бизнеса, и бизнеса только капитализируемого. Через несколько лет он его может продать, когда тот будет стоять на уверенных ногах. Тогда, может быть, сейчас ему не надо оставлять большую прибыль, можно пожертвовать сегодняшней прибылью для того, чтобы нарастить стоимость. Но зачастую получается наоборот (к сожалению, таких примеров по России много). Если он будет пытаться якобы наращивать стоимость на кешевом бизнесе, тогда он и сам будет демотивирован, и инвесторов не привлечет.
Третья позиция у наемного управленца — гендиректора или топ-менеджера компании.
Его сейчас просто не интересует компания как целое — в лучшем случае, он мотивирован на качественное и добросовестное выполнение своих функциональных обязанностей в отдельно взятой дирекции. Но и здесь на первое место выходит проблема воспитания стоимостного мышления. Здесь оно важно как мотивационное воздействие. Если ошибки гендиректора или функционального топ-менеджера обойдутся компании в сотни, тысячи, миллионы долларов, то его мотивационная схема должна быть привязана к этим ошибкам.
Сегодняшний парадокс управления состоит в том, что практически все решения должны приниматься командно. В иерархических структурах это почти невозможно, потому что там плохо налажены горизонтальные связи. Менеджер отвечает только за свое подразделение, а вокруг хоть трава не расти. В таком случае он может быть очень хорош как финансовый или административный директор, но общий финансовый результат компании падает.
Если большая часть личной компенсации этих людей не будет завязана на общем финансовом результате компании, то никакой другой механизм не заставит их договариваться между собой, никакой другой механизм не заставит матричную или сетевую структуру работать. Матричная или сетевая структура, к которым сейчас идет массовый переход, гораздо более эффективны по сравнению с иерархической.
Но они пока плохо «работают». Почему? Потому что у матричной структуры, как и у сетевой (только степени свободы разные), есть два главных инструмента для того, чтобы она работала: административный приказ и бюджет, включая KPI. В иерархической структуре все в одних руках.
В матричной структуре это расходится в разные руки и вступает в противоречие между собой — пока компания не отладит общую систему мотивации, которая заставляет договариваться. А это возможно только если все мотивированы на общий финансовый результат, то есть на стоимость компании. Иначе сложные командные решения матричной структуры работать не будут. Поэтому, если владелец, инвестор хотят, чтобы компания работала эффективно, придется внедрять в компании стоимостное мышление. Ничто другое не поможет.
Сегодня у нас пока господствует функциональное мышление. А нуждаемся мы в рыночном, стоимостном мышлении. Это главный переход, который нужно сделать в ближайшие пару лет, и именно он будет определять успех российских компаний в долгосрочной перспективе.
Ключевые слова:
- Управление проектами
- Стоимость проекта
Источник: hr-portal.ru
Monologue 8 «Business»
Active Vocabulary: 27 , Grammar Structures: 11 , Linkers: 15 , Total: 678 words .
“ It ’s not personal, it ’s just business”. Surely everyone has heard this statement and used it more than once in their speech. Recently , the popularity of owning your own business has increased . Therefore , in this essay we will talk about business, the secrets of running it and the pitfalls.
The reasons for success in business are simple. To improve sales and to get win-win result , you need , firstly , to focus on the business , you cannot treat it carelessly. Secondly , y ou always need to plan everything, not keep everything in your head. For example , you need to forecast the income to motivate the company. Thirdly , do not assume all the responsibility; otherwise you can quickly burn out. It is better to recruit a staff , at least a couple of people.
Fourth , it is possible to drive a hard bargain and go into a partnership with other company for even greater benefits. And, finally , you can’t be flip-flop , you need to take risks , because the one who does not take risks, does not drink champagne.
Of course , entrepreneurs face problems. At the initial stage of business development, it often happens that you have to sell at loss and, as a result , make a loss . Also , novice entrepreneurs often struggle with money , do not know how to properly distribute it . Or it often happens that the company has left behind for a long time because of illiterate business management . But the most unpleasant thing is when due to a failure, for instance , due to the unsuccessful launch a new product range , the company loses a lot of money, and you have to be back to the drawing board .
There are many dilemmas from a business perspective. They arise when there are conflicting expectations of the company’s stakeholders and the inability to satisfy these interests at the same time. Usually, the h ead of the company calls the shots so he resolve s a dilemma . Currently , the main dilemmas are whether it is acceptable to use child labor, whether it is ethical to test potentially dangerous products on animals, whether it is ethical to have an unclear or misleading price that can help move the goods, etc. There are many answers to these questions, but each business must choose its own path in accordance with the law. Unfortunately , it also happens that a company breaks the law to succeed in business , but fortunately , this is now strictly punishable by law.
Another ethical dilemma is the question: «Should a business allow employees to merge? » Some companies have on the horns of a dilemma in this regard. For example , W al — M art strict policies that prohibit unions, and may choose to lay off workers rather than allow them to form unions.
Let’s talk a little about business icons. These are movers and shakers . They run the business on a day-to-day basis and do everything possible to develop it. These people are trying to modernize their production and reduce production costs . They ar e not dictators; they are always negotiating with a powerful competitor about cooperation . Very often they do charity work and invest in the different perspective community . The most valuable thing is that business icons value the staff and pay reasonable wages .
For instance , a well-known successful Russian businessman is Pavel Durov. He set up Telegram . The reason for his success lies in a creative idea — he created a messenger that does not look like the existing ones.
An interesting fact is that the Wal-Mart company I have already mentioned brings in an average of $ 1.8 million per hour!
Thus , the business sphere plays a huge role in modern society. Every day more and more people start their own businesses, some of which have real success. But all this is not just so – there are rules for the success of these companies, not following which entrepreneurs can face a variety of problems. For example , a businessman may face an ethical dilemma that is difficult to solve. But after overcoming all the obstacles, you can become a business icon, the secret of whose success will be discussed by everyone!
Источник: fenix.help
«Монологи о бизнесе». Новый проект РБК-Недвижимость
— Первая книга вышла в конце 2016 года, там было собрано 22 интервью девелоперов. Это был такой mix героев — строителей жилой недвижимости – и городской, и загородной.
Мы презентовали ее одновременно с книгой для ветеранов строительной отрасли, и это была хорошая идея, так как на мероприятии встретились два поколения строителей: те, кто строил олимпийские объекты к Олимпиаде-80 и высотки Нового Арбата, и те, кто строит жилые дома и загородные поселки сейчас. Было очень тепло и замечательно, классный, живой формат. Да и книжка получилась хорошая.
Печатные экземпляры разошлись сразу же, я даже свой авторский экземпляр умудрилась кому-то подарить, забыв, что он последний. Так что у меня осталась только PDF-версия этой книги. Кстати, всерьез подумываю о том, что ее имеет смысл переиздать ограниченным тиражом.
Вторые «Монологи» вышли в 2019 году. Туда мы включили интервью топ-менеджеров консалтинговых компаний преимущественно рынка коммерческой недвижимости. Им было, что вспомнить, ведь все они долгожители на этом рынке. Мало кто знает, что мы собирались сделать и третью книгу, тогдашний мой партнер по проекту (одно из рекламных агентств) закрыл свою компанию и проект временно заморозился, хотя я даже успела взять пару интервью.
— Видимо, пришло время его разморозить. О чем сейчас пойдет речь, и кто примет участие в новом проекте?
— Снова о жилье. Потому что рынок с 2016 года сильно изменился. Оказалось, что для современного девелопмента семь лет – целая эпоха. Появилось такое явление как реновация, льготная ипотека, изменилась и сама система финансирования строительства, активно развиваются госпрограммы, произошло много изменений в технологиях продвижения и продажи недвижимости.
Сами компании сильно изменились: выросли, появились новые, а некоторые наоборот ушли с рынка (Urban Group, например). Это уже совсем другой рынок, и сами девелоперы думают по-другому. А поскольку одна из главных целей этого проекта – отображение хронологии развития рынка, то пришел момент зафиксировать и этот этап истории. Чтобы – если тебе это важно – ты смог и через 10,15, 20 лет взять книжку, посмотреть, как строили, к чему стремились, о чем мечтали.
— Т.е. «Монологи о бизнесе» – это как стоп-кадр? Фотография для истории?
— Можно сказать и так. Тем более, сейчас проект реализуется «на плечах» такого сильного партнера как медиа-холдинг РБК. Очень приятно, что он получит более широкое распространение, а доступ к монологам героев – большее число людей. А по поводу фото, это вообще отдельная эстетика проекта.
— И все-таки это будут монологи или диалоги?
Первые две книги были монологами, я убирала из интервью все свои вопросы, чтобы оставить читателя наедине с героем, не мешать своими репликами и уточнениями. Но мне говорят, что такой текст получается менее динамичным, его сложнее воспринимать. Так что в новой книге оставим вопросы, если сами собеседники не будут возражать. Это все-таки их «момент славы».
— Вопрос, который, думаю, волнует многих, – по какому принципу подбираются герои?
Это сложная задача. Во-первых, есть цель собрать качественный опыт ТОПовых девелоперов. Не только тех, что больше всех строит, иначе мы должны вычеркнуть всех застройщиков элитки и бизнес-класса, – они не строят миллионами метров. Во-вторых, отдавая дань масштабу столичных игроков, нельзя обойти вниманием регионы. Многие компании на периферии делают гораздо более крутые вещи, чем москвичи, и мы бы хотели подсветить их опыт и историю…
К счастью, у этой задачи есть простое решение. Очень хорошо, что сейчас есть качественные рейтинги, которые позволяют выявить лидеров рынка не только по объемам строительства, но и качеству самого продукта, добросовестности в исполнении своих обязательств и так далее. Вот из этих рейтингов мы берем первые двадцатки и приглашаем их в проект. Конечно, в итоге в книге окажется не все.
Кому-то это не нужно в принципе, не интересно или просто сказать нечего. У кого-то оказывается чересчур скромный босс. По-разному бывает. Насильно мил не будешь. Ну и прекрасно, иначе пришлось бы брать интервью у доброй сотни игроков, и вместо приятной книжки у нас бы получился фолиант килограмм на 15.
А кому это надо? Правильно, никому.
— Не получится ли, что какие-то лидеры, которые действительно интересны рынку и должны – с нашей точки зрения – остаться в истории, пройдут мимо?
— Действительно, есть девелоперы, которые сами являются ориентирами и знаковыми фигурами на рынке. Например, вряд ли бы я смогла отказать в интервью тому же Алексею Добашину, хотя если мы посмотрим с тобой на «Крост» – он не входит в рейтинги по объему строительства. Но Добашин – это человек-легенда, у него в голове хранится такое количество информации о рынке, у него свой, интересный взгляд на мир, поэтому мимо его интервью пройти нельзя.
— Но участие в проекте предполагает какую-то плату?
— В реальном мире такие проекты финансируются за счет средств самих участников и компаний, которым интересна и важна сама идея. Тебе важно и интересно – you are welcome. Если ты хочешь въехать в историю за счет чужих ресурсов – тогда ты проходишь мимо и делаешь свою историю где-то в другом месте. С моей точки зрения, это честно и правильно. Бесплатный сыр помним где?
Правильно, в мышеловке.
— А если приходит Мистер Икс, построивший два с половиной дома в Подмосковье и говорит «я готов стать спонсором этого проекта» – ты ему откажешь?
— С Мистером Икс я готова встречаться. А вдруг выяснится, что он реально гений и инноватор? Мы поставим это интервью на РБК, и оно принесет 2 миллиона трафика. Вдруг. Но вот ты реально веришь, что такое возможно? И я нет. Адекватно мыслящие, прогрессивные лидеры компаний – они все на виду. Некоторые так круты, что я всерьез опасаюсь с ними встречаться. Это правда!
Я бы хотела, например, чтобы в этой книге поучаствовал ПИК как девелопер. Я вот прямо сейчас осознаю, что крамольные вещи говорю, но все равно скажу, что даже не хочу, чтобы это был Гордеев – мне будет страшно, я буду думать «О боже, это Гордеев, какая ответственность! Не ляпнуть бы какой-нибудь глупости!» Хотя кого я обманываю, я все время боюсь этого, на любом интервью.
— А кто именно от лица компании дает интервью для проекта?
Кто именно из топов будет выступать, обычно это решение мы отдаем на усмотрение компании. Здесь много человеческих моментов – бывает, что гендиректор не любит светиться, боится камер, или, например, компания хочет «подсветить» вопросы финансирования, и тогда имеет смысл брать интервью у спикера, который и уполномочен, и умеет говорить про финансы.
— Уже известно, кто станет героями новых «Монологов» и сколько их будет?
— Как и в прошлых сериях, мы планируем около двадцати спикеров. Первое интервью (с Вениамином Голубицким) уже вышло в РБК, спасибо «КОРТОРС» за оперативность отклика.
Около десяти компаний уже подтвердили свое участие и даже выбрали дату встречи, часть согласовывает формат и размышляет над подходящей темой для монолога. Все эти согласования, кстати, становятся самой трудной задачей: определить тему общения и собрать всех участников в одном месте в одно время. Ведь на интервью, помимо самого героя, часто хотят присутствовать и PR-специалисты компании (подстраховать своего спикера), нужен фотограф, а в случае записи видео-интервью, еще и команда операторов. Это все очень сложные процессы, поотвыкли мы все от очных собраний за пару лет карантинов.
— А представители власти дадут интервью для проекта?
— Мы не сможем без них обойтись, т.к. власть сегодня не только определяет правила на рынке недвижимости, но и является одним из его крупнейших игроков. Поэтому да, и Стройкомплекс Москвы и Минстрой, – станут полноправными участниками проекта.
— Правильно ли я понимаю, что сначала все интервью выйдут на сайте «РБК Недвижимость»?
— Да, в книгу идет полная версия интервью (а это иногда и 30 и 40 тысяч знаков), а сокращенная, публикуется на сайте. Естественно, обе версии согласовываются со спикером, как и положено по всем нормам журналистики.
— А почему ты делаешь именно текстовой формат? И это во времена моды на подкасты, растущей популярности аудио-версий книг и прочее. Не получается ли, что ты упускаешь уникальную возможность сделать проект более масштабный, чем книга?
— В данном случае я думаю о потребностях людей, с которыми делаю интервью. Никто из них не звезда большого экрана и чаще всего – даже не оратор. Не все люди предназначены к большой публичности. Не все умеют сразу четко и корректно выразить свою мысль. То, что легко поправить в тексте, почти не поддается редактуре в аудио, и видео-версиях.
Текстовый формат дает спикеру возможность общаться расслаблено, понимая, что в дальнейшем можно будет что-то переформулировать, добавить какую-то информацию. Все же это люди, которые несут огромную ответственность и понимают цену слова. Кстати, мы предлагаем героям возможность сделать видео-интервью – это их свободный выбор, они могут согласиться, а могут отказаться.
— Как ты выбираешь темы для интервью?
— Обычно я накидываю около 20 опорных вопросов, которые мне кажутся достаточно важными в повестке рынка и актуальными для самой компании. Дальше все зависит от спикера, он может отвечать именно на эти вопросы, а может сконцентрироваться на одной из тем более глубоко, и я составлю дополнительные вопросы именно по этой теме.
К слову, никто и никогда в книге «Монологи о бизнесе» не будет говорить об успехах своей собственной компании, т.е. это не собрание «историй успеха» о том, какие все замечательные. Для этого в книге существует специальная страничка, которая называется «справка о компании», все успехи компании автоматически отправляются туда. В интервью мы говорим о рынке, о трендах, о продукте, о маркетинге, – о сотнях разных вещей. Иногда даже о любви.
— А на какие твои вопросы спикеры отказываются отвечать? Или отвечают, но говорят «это не для печати»?
— У меня нет задачи поставить спикера в неудобное положение, вытащив из него информацию, которую он не хочет афишировать. Задача этого проекта совсем иная, какой тогда смысл погружать человека в неприятную для него ситуацию? А если мне хочется задать вопрос, который так скажем, будет не очень приятен для спикера, то я найду форму, в которой он сможет ответить на этот вопрос обезличено. Я в этом диалоге – соучастник и помощник, а не провокатор.
— Когда идея «Монологов» была на старте, ты говорила, что интервью должно быть только личным, не по видео-связи. Но это же сложнее, времени требуется больше…
— Вопрос то в том, насколько важна личная встреча для интервью. Я считаю, что это обязательно, поэтому и люблю сам жанр. Личная встреча с гендиректором компании априори означает, что ты встречаешься с очень интересным человеком, ну не может он быть неинтересным, раз добился такого высокого положения в компании.
И лишь при личной встрече можно почувствовать энергетику человека, помочь ему раскрыться и быть искренним. Нет, друзья, никакой Zoom этого не заменит, поэтому нет, не передумала. Продолжаю встречаться лично.
— Аудитория читателей этого проекта, какая она? Кто те люди, которым будет интересна эта книга?
— Это не детектив и не беллетристика, это b2b, деловая книга, ее имеет смысл прочитать людям, которые профессионально работают на рынке. Финансистам, строителям, тем, кто занимается маркетингом, тем, кто связан с продажами недвижимости и т.д., – тут целый конгломерат профессий и людей, вовлеченных в отрасль. Вопрос в том, хотят ли эти люди развиваться и понимать, что происходит на рынке. Если им это нужно – книга, я очень надеюсь, им будет интересна и полезна.
— Где можно будет купить «Монологи» и когда, соответственно, они будут опубликованы?
— Мы будем ставить книгу на библио-маркетплейсы, где ее можно будет скачать, а можно и заказать бумажную версию, у многих площадок имеется такая функция. Пока планируем сделать тираж печатной версии книги 500 шт., 200 из которых – презентационные экземпляры для спикеров, а остальные останутся у РБК, их мы будем распространять на профильных деловых мероприятиях медиа-холдинга, дарить нашим партнерам.
По срокам выхода точной даты пока нет, сейчас идет сбор контента и до конца весны там работы еще очень много будет. Так что думаю, реальный срок – выпустить «Монологи» в августе. Возможно, прямо ко дню строителя. Думаю, это будет самый правильный информационный повод собрать героев проекта в формате делового мероприятия, а потом «пощупать» и обсудить книгу под бокал шампанского.
Источник: repa-pr.ru
