Что такое мотивация персонала в компании? Кто отвечает в компании за мотивацию сотрудников? И вообще, что такое мотивация в современном бизнесе? Эти и другие вопросы периодически возникают у современных руководителей. Каковы же будут ответы на них?
Как образно заметил владелец крупного производственного холдинга при обсуждении консалтингового проекта: «Сделайте мне такую систему мотивации для персонала, чтобы мои сотрудники замотивированные бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться.» Это действительно мечта любого руководителя — когда сотрудников не надо постоянно подталкивать, они работают самостоятельно, увлеченно, с огоньком. Насколько это реальная картина? Кстати, при таком замечании консультанты сразу же спросили владельца: «А как Вы хотите, чтобы народ по коридору бегал: быстро или эффективно?». Это, кстати, разные задачи.
Прежде всего, необходимо определиться с тем, а что же такое мотивация? Существует множество определений этого понятия, его часто также подменяют понятием «стимулирования». В российской и советской литературе всегда разделяли понятия: стимулирование и мотивация. В первом случае говорили о мотивации трудового поведения, во втором — о мотивации вообще. В западной литературе такого деления не существует, в западных источниках при трудовом поведении или в обычной жизни всегда имеют в виду только мотивацию.
12 МИНУТ СИЛЬНЕЙШЕЙ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ЖИЗНИ И УСПЕХА
Мотивация — совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.
«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)
Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.
Внутренние факторы мотивации:
- Мечта, самореализация
- Идеи, творчество
- Самоутверждение
- Убежденность
- Любопытство
- Здоровье
- Нужность кому-то
- Личный рост
- Потребность в общении
Внешние факторы мотивации:
- Деньги
- Карьера
- Статус
- Престижные вещи
- Эстетика быта
- Возможность путешествовать
Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — увлекательность дела, которым он занимается, а негативный — его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.
7 привычек для успеха в бизнесе (Бизнес мотивация)
Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом.
Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды.
Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью. В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.
На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:
- распределить управленческий персонал по категориям
- выстроить систему мотивации для управленческого персонала
- определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения
- создать предпосылки для построения управленческой команды
- сформировать кадровый резерв
- подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании
В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то — при поддержании стандартов на старых проектах.
Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?
Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:
- Заработная плата
- Содержание труда
- Интенсивность труда
- Защита трудовых прав работника
- Порядок на предприятии
- Отношение руководства к сотруднику
- Взаимоотношения в коллективе
- Возможность повышения квалификации
Т.е. это именно те инструменты, которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.
К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):
- Заработная плата
- Бонус (премия)
- Компенсационный (социальный ) пакет
Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:
- Переходящий титул на ограниченный период
- Почетная грамота, знак отличия
- Размещение фотографии на Доске почета
- Награждение билетами в театр (с семьей)
- Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
- Фото представителя в буклете кампании
- Оплата проезда
- Оплата абонемента в спортивный клуб
- Новый принадлежности для бизнеса
- Бесплатные обеды на неделю в ресторане
- Именные часы (стоимость варьируется)
- Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
- Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)
Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:
- Участие в принятии решений
- Делегирование полномочий
- Участие в новом проекте компании
- Передача важного (ключевого) клиента
Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей.
Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного.
С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников.
Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Особенно это справедливо в отношении топ — менеджеров компании. Посмотрите, как правило, топ — менеджеров мотивирует, т.е. подвигает к эффективной и ответственной работе:
- Прямая зависимость заработка от результатов
- Прозрачность и контролируемость
- Статус топ-менеджера
- Четкий контракт
- Система требований и задач на этапе стратегического планирования
Основная проблема в мотивации топ — менеджеров, это даже не материальные факторы. Как правило, с системой компенсаций здесь все более — менее согласованно, все знают, что предлагают конкуренты, и стараются не отступать от общего, так сказать, списка. Если Вы проанализируете список мотиваторов, то увидите, что основное, что может быть интересно топ — менеджеру — это его позиционирование внутри компании, качество решаемых задач, и соотношение власти и ресурсов с его ответственностью.
К сожалению, именно последнее труднее всего реализовать. Именно здесь, при согласовании интересов топ — менеджера и владельца и начинается конфликт интересов. Это связано с тем, что с одной стороны у нас нет в полном объеме законодательной базы для подобной передачи ответственности и полномочий, с другой стороны есть обоюдный страх и владельца, и топ — менеджера, который вырисовывается так: «А вдруг он меня кинет (подставит, уведет мой бизнес. ). Вопрос «Как я могу ему доверять?» возникает постоянно, на всех консалтинговых проектах, где приходится решать подобные задачи.
Выходом из данной ситуации, на мой взгляд, является очень полное, подробно прописанное дополнительное соглашение к трудовому договору, где заранее оговариваются все мотивационные программы, возможности для обучения, делегируемые задачи (вместе с ресурсами и ответственностью) и т.д.
И зачастую наличие именно такого соглашения, с четко прописанными правами и обязанностями сторон, с четко сформулированными задачами, расписанными поэтапно, и соответствующе прописанным вознаграждением является той причиной, по которой топ — менеджер соглашается прийти в компанию даже за меньший (по сравнению) с конкурентами компенсационный пакет.
Что еще можно предложить сотрудникам:
- Брэнд
- Продукт
- Вознаграждение за труд
- Хороший коллектив
- Возможность обучения
- Карьерный рост
Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.
Источник: hr-portal.ru
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
Каждый человек работает ради какой – то своей цели. У одного- это слава, у второго — деньги, у третьего- власть, ну а кто – то просто любит свою работу. Но ни один из этих факторов не будет работать сам по себе без должной мотивации работника.
Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности коллектива, развитие способностей и профессионализм работников, формирование организационной культуры. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований.
Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности, что требует отбора не только высокоэффективных технологий и техники, но и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Поэтому проблема мотивации сотрудника с каждым годом становиться все актуальней. И чем эффективна и правильна система мотивации сотрудника в организации, настолько и будет эффективна, и продуктивна его работа. И самое главное здесь- это узнать, что движет человеком, к чему он стремиться, выполняя ту или иную работу, соотнести желания и цели работника с целями организации. Ведь очевидно, что главной задачей менеджера на разных этапах управления это достижение целей организации, что и приводит ее к росту и эффективности.
Проблема мотивации персонала довольно изучена к настоящему времени. У исследователей сложились свои теории по этому вопросу. В основе большинства теорий лежит принцип изучения потребностей работника или групп работников, изучение того что они хотят получить от работы помимо заработной платы.
Вопросы мотивации трудовой деятельности рассматриваются с конца XIX века. Основоположником классической школы управления, в рамках которой представлены первые попытки повышения мотивации в трудовой деятельности, можно считать Ф.Тейлора, который разработал и описал модель «экономического человека». Согласно этой модели, денежное вознаграждение является практически единственным стимулом высокопроизводительного труда.
«Большой вклад в разработку проблемы мотивации труда внес А. Маслоу, создав иерархическую пирамиду потребностей. Несмотря на различные критические замечания со стороны исследователей, его научные выводы послужили отправной точкой для множества разработок и концепций. Идеи Маслоу получили дальнейшее рассмотрение в трудах таких исследователей, как К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд» [4].
Среди отечественных теорий большой интерес представляет концепция «устойчивого мотивационного ядра», предложенная В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым, которая предполагает, что система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собою стимулов и мотивов.
Однако, несмотря на представленный круг теоретических исследований и накопленный практический опыт, в теории и практике мотивации остается немало аспектов, рассмотренных недостаточно полно, например, система мотивации.
Система мотивации может состоять из самых разнообразных методов, но основными являются материальные и нематериальные.
С материальным методом дела обстоят куда проще чем с нематериальным. Ведь удовлетворение материальных потребностей был и остаётся лидирующим. Из этого следует что мотивационная система должна обеспечивать высокий уровень оплаты труда и высокий уровень жизни сотрудника. Для этого необходимо придерживаться гибкости системы при создании системы мотивации.
Это позволит с одной стороны обеспечить гарантию выплаты заработной платы сотруднику, а с другой стороны связать эту выплату с достижениями в работе сотрудника. Так же материальное стимулирование дает положительный отзыв сотрудников к работе.
Помимо материального метода мотивации, существует нематериальный- с ним куда сложнее обстоят дела. Цель нематериальной мотивации очевидна: повысить заинтересованность в своей работе сотрудника, что приведет к увеличению прибыли компании и повышенной производительности труда.
«Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, но чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей» [1].
Главное помнить, соблюдать баланс мотивации, чрезмерная мотивация так же плоха, как и ее отсутствие.
В настоящее время в каждой организации существует своя система мотивации. И как любая система она имеет свои достоинства, делающее ее полезным, и недостатки, которые как бы «тормозят» организацию в развитии, и не дают должного развития персонала. И без исследований различных методов мотивации эти недостатки не устранить.
В качестве основных методов, позволяющих исследовать уровень мотивации сотрудников используются различные опросники и анкетирование.
Например, «Опросник для определения источников мотивации» (Джон Барбуто и Ричард Сколл) — это очень реалистичная и информативная модель мотивации, интегрирующая подходы различных ученых. Создатели опросника считают, что мотивация как явление — динамична и практически неизмерима, поэтому в опроснике акцент сделан на основных источниках мотивации как фундаментальных личностных образованиях. Всего выделено пять таких источников:
- Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.
- Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
- Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.
- Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.
- Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.
Зная источники мотивации можно составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но выражены они будут по-разному.
Проводимое исследование в центре образования №6 г. Тулы по данному опроснику дало следующие результаты (рис.1). В трудовом коллективе из 15 человек очень выражена инструментальная мотивация, сотрудники желают получать осязаемые вознаграждения в виде бонусов, премий и надбавок и даже различных социальных льгот.
Ответ на такой вопрос как «Я работал бы более интенсивно, если бы был уверен, что получу более высокую оплату моих усилий», 96% опрашиваемых ответило положительно. Так же ярко выражена внутренняя концепция Я, 90% сотрудников ответили положительно на вопрос «Мои решения обычно отражают те высокие стандарты, которые я сам для себя установил». Наименее всего выражена мотивация внутренними процессами, сотрудники организации готовы выполнять до конца ту работу которая не приносит им удовольствия. Менее слабо выражена внешняя концепция Я, опрашиваемые в большинстве своем хотят, что бы их труд был признан и оценен другими сотрудниками и особенно начальством, и готовы работать более усердно если это касается оценки со стороны.
Рис. 1 Результаты диагностики
В результате видно, что прослеживается не сильная мотивированность сотрудников к работе. Вся их мотивация заключается только в оценке другими людьми. Даже мотивация на достижение своих, внутренних целей очень низкая.
Так же в исследовании использовалась часть (несколько подшкал) популярного инструмента многогранной оценки «Описательный Индекс Работы» (Мельник М.В.)
«Описательный Индекс Работы — это шкала, используемая для оценки удовлетворенности или неудовлетворенности работой, руководством, оплатой, возможностями продвижения по службе и коллегами. Инструмент состоит из ряда дескриптивных прилагательных или предложений, релевантных каждой из граней работы. Респондента должен проранжировать по 10-балльной системе факторы. Описательный Индекс Работы представляет собой описание рабочей ситуации, по этому описанию можно судить о чувствах человека по отношению к этой ситуации — то есть насколько удовлетворительной или неудовлетворительной лично для себя он ее считает». [3]
После проведения анкетирования сотрудников были получены следующе результаты. 72% удовлетворены своим трудом, 18% частично удовлетворены своим трудом, 7% мало удовлетворены трудом, 3% не удовлетворены своим трудом. Большинство опрашиваемых считают, что повысить их производительность труда может: стабильный заработок, общение с коллегами, признание и одобрение работы со стороны руководства. Наиболее привлекательной работу делают следующие факторы: удобное расположение офиса, рабочее место без шума и загрязнения, хорошие отношения с руководством, дополнительные льготы.
В результате полученные данные означают, что связь между удовлетворенностью работой и ее выполнением зависит от того, насколько одни и те же факторы влияют и на то, и на другое.
Если удовлетворенность сотрудника существенно зависит от получения вознаграждения в размере, который кажется соответствующим выполнению работы, то при использовании соответствующих систем вознаграждения между удовлетворенностью и выполнением работы будет существовать большая связь.
Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. [2]Сотрудник будет выполнять свою работу качественно и добросовестно, если он в этом заинтересован, то есть мотивирован.
Литература
- Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М.В. Мельник. — М.: Экономисть, 2007. — С.59..
- Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://vakant.ru
- Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://besonus.narod.ru
- Специфика изучения трудовой мотивации персонала предприятия в современных российских условиях. [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.dissercat.com
Источник: scienceforum.ru
«Все течет сверху вниз — и дерьмо, и энергия». Александр Фридман — о том, как правильно мотивировать сотрудников
Александр Фридман — личность в каком-то смысле легендарная. Почти 30 лет он помогает бизнесу выстраивать эффективную работу. Александр сторонник регулярного менеджмента и считает, что профессиональное управление сотрудниками может творить чудеса. Подходы и инструменты, которые эксперт предлагает владельцам бизнеса и управленцам, всегда максимально просты и рациональны. Если вы откладывали наведение порядка в компании на потом, то сейчас как раз это «потом» наступило: нестабильность в экономике вымоет с рынка всех, кто не может системно решать нестандартные задачи и быстро перестраиваться.
7 октября 2022 года управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group Александр Фридман выступит на конференции «Бери и Делай» в Минске. А пока мы собрали несколько важных цитат спикера о необходимости наказания сотрудников «за проступки», о мотивации и ошибках в менеджменте.
Генеральный партнер конференции — Альфа Банк
«Руководитель должен уметь и поощрять, и наказывать»
— Для меня тема наказания является очевидной с точки зрения управленческого мастерства. То есть руководитель должен уметь и поощрять, и наказывать. Это аксиоматично. Хотя в Интернете встречается немало, как я их называю, «воинствующих рыцарей добра», которые при слове «наказание» кричат с истошным визгом: «Нельзя наказывать!».
Я задаю прямой вопрос: что делать с теми, кто нарушает правила? Они отвечают, что надо воспитывать. А до каких пор? Тогда они говорят, что руководитель сам виноват, когда подчиненный плохо работает. Я согласен. Но руководитель не видит неправильность в своих действиях. И что дальше?
Сколько можно самокопаться: попробуем с этой стороны, попробуем с той? Любая индивидуализация управления повышает управленческие издержки. И где грань?
«Рыцари добра» тогда говорят, что нужно увольнять человека. Ну, молодцы. А я считаю, что наказание — это способ исправления человека, когда другие способы не работают, перед тем, как его выбросить. Фактически, это борьба за человека даже вопреки самому человеку. Поэтому, чтобы не наказывать, надо научиться хорошо наказывать.
Тому, кто умеет хорошо наказывать, уже почти не приходится это делать. Работает репутация, которую никто не хочет проверять.
Но есть нюанс — наказание должно быть за проступок, а не за ошибку. Руководитель должен быть терпим к ошибкам, но нетерпим к проступкам. Проступок — это нарушение. Кроме того, наказывать нужно не после первого проступка. Один раз — это случайность. Второй — уже традиция. И наказания нужны только моральные.
Я считаю, что материально наказывать мыслящих людей — идея крайне абстрактная.
«Самое сложное — это не поиск решения проблемы, а претворение этого решения в жизнь»
— Наибольшую сложность в моей работе представляет не поиск решения (что делать и какие преобразования проводить), а претворение этого решения в жизнь с учетом личностных особенностей самого заказчика. Но, по большому счету, это единственная серьезная проблема, потому что если заказчик — первое лицо компании, лицо, принимающее решения, начнет двигаться в нужную сторону, то и вся компания будет двигаться туда вслед за ним. Да, естественно, сопротивление остальных участников этого процесса тоже усложняет отношения с этим самым заказчиком, потому что он должен делать то, что нужно, преодолевая не только собственное сопротивление, но и сопротивление своей команды руководителей.
Есть один типичный пример. Компания заказывает корпоративное обучение для менеджеров среднего звена или для топ-менеджеров. Первое лицо компании на обучении не присутствует — видимо, предполагается, что все это он (или она) уже знает и умеет.
Однако простейшее тестирование в разговоре с ним сразу же показывает, что руководитель, к сожалению, отнюдь не профессионал, он просто недоволен действиями сотрудников и хочет, чтобы их «научили хорошо работать». Но поскольку для меня базовой аксиомой является утверждение о том, что люди работают именно так, как ими управляют, автоматически следует нелицеприятный вывод: то, что заказчику не нравится в поведении сотрудников, является следствием его собственных неправильных подходов к менеджменту. И тем не менее, руководитель не учится сам, а хочет, чтобы его сотрудников научили хорошо работать. Научить-то их можно, но будут ли они работать именно так, как их научили? Очень сомневаюсь.
«Все течет сверху вниз — и дерьмо, и энергия»
— Есть очень изящная управленческая фабула: все течет сверху вниз — и дерьмо, и энергия. Нет ничего страшнее структуры «надоевший руководитель». Энергия руководителя, его интерес к делу — это основа для мотивации сотрудников.
Есть разные взгляды на то, что должен делать руководитель. Я считаю, что главная задача руководителя — профессиональная эксплуатация активов. Подчиненные сотрудники — это тоже актив. Уверен, что от профессиональной эксплуатации вреда активу не будет никакого. Поэтому я думаю, что три самые главные ошибки управленцев выглядят так:
1. Непонимание, кто ты — профессионал или любитель. Профессионал владеет понятной технологией, которую может описать и применить. Любитель может сказать, как он действует, но описать, почему именно так, не сможет.
2. Поиск «серебряной пули». Руководитель, не будучи профессионалом, не готов к освоению матчасти и все время ищет «волшебную таблетку», которая одним махом решила бы все проблемы. В американском сленге это называется «серебряная пуля» — как средство от любых демонов.
3. Избытоная прогматичность. Это бывает, когда руководитель хочет знать решение задачи, но не хочет учить математику.
«Я не считаю, что мотивация — это обязательно желание или вдохновение»
— Своим сотрудникам я обычно говорю, что преподаю очень много компетенций, но у себя в компании я не хочу этим заниматься. Я не хочу никого контролировать. Если человек нуждается в контроле, он мне не подходит. Мотивация в моем понимании — это потребность в правильном отношении к работе. Что такое правильное отношение к работе?
Это когда сотрудник готов подключить все необходимые ресурсы и выполнить максимальное разумное количество действий, повышающих вероятность результата. Почему потребность? Я не считаю, что мотивация — это обязательно желание или вдохновение. Есть много вещей, которые мы делаем с позиций «Хочу», «Должен» и «Буду». И правильная мотивация — это чаще «Буду», чем «Хочу».
Есть неприятная работа, есть тяжелая, есть рисковая, есть работа, откровенно испорченная кем-то предыдущим. Если она начинает человека радовать, меня это настораживает. Скорее всего, человек просто чего-то не понял. Я не считаю, что мотивированный сотрудник — это радостно прыгающий и орущий дебил, которых часто рисуют.
Когда-то я рассматривал мотивацию как отдельную компетенцию, а потом перестал. И сейчас для меня мотивация — это как метаболид, то есть результат профессионального менеджмента. Если руководитель правильно применяет набор управленческих компетенций, у сотрудника появляется потребность в правильном отношении к работе.
При этом деньги необходимы, но недостаточны для мотивации. Без денег ничего не работает. Деньги — это приглашение к диалогу между работодателем и работником. Если мы неправильно выстроили систему оплаты труда (относительно рыночной стоимости человека, характера его работы и так далее), у нас ничего не получится. По крайней мере, в долгосрочной перспективе.
У японцев я подслушал такую фразу: «Правильный отбор — важнее мотивации». То есть если мы берем человека-заготовку, но с нормальными качествами, то вокруг него плясать с веником не надо. Также важно правильное обучение. Я не сторонник «игры на вылет», потому что в ряде случаев это очень дорого.
В реальной жизни мы всегда будем работать с людьми, у которых есть и достоинства, и недостатки. И нам важно, чтобы достоинства человека попадали в функционал. Потому что одни и те же качества для одной должности хорошие, а для другой — плохие.
Источник: probusiness.io