Направление деятельности это бизнес единица

Основная проблема стратегического анализа заключается в корректности определения сроков принятия и начала реализации стратегии диверсификации своей деятельности. Если предприятие имеет очевидное стратегическое преимущество на растущем конкретном рынке, то концентрация всех ресурсов в одном направлении деятельности может быть оправдана и расширение деятельности предприятия может повлечь за собой ослабление концентрации усилий на высокодоходном бизнесе. При этом невозможно бесконечно долго поддерживать рентабельность постоянно растущего бизнеса, так как в любой отрасли на определенной стадии ее развития возникает этап насыщения и риск перепроизводства товаров или услуг.

Еще в 60-х гг. двадцатого века зарубежными классиками стратегического менеджмента установлено: крупные организации прибегают к диверсификации, когда руководство осознает, что производственные мощности предприятия и научный потенциал персонала могут быть также эффективно использованы для освоения, производства и продажи новых товаров на новых рынках. Рост происходит либо при расширении производства на конкретных предприятиях для работы с теми же покупателями, либо при поиске новых рынков и поставщиков. Также возможен выход на новые рынки посредством разработки новой продукции для различных групп покупателей.

Что значит «Системно управлять бизнес-процессами»?

Успех или провал при диверсификации напрямую зависит от способности менеджеров обеспечивать эффективный оборот большого по объему капитала, по возможности прибегая к реформированию предприятий и продаже некоторых неликвидных активов. В процессе реформирования предприятий перед менеджерами также ставится задача по оценке уровня достигнутого «синергетического эффекта». Для предприятия синергия — фактор его «ценности», позволяющий подразделениям предприятия или бизнес-единицам достигать более высокого уровня прибыли (или иного показателя эффективности), чем они имели, функционируя по отдельности. Предприятие с положительным синергизмом будет иметь конкурентное преимущество перед организацией, которой этого синергизма не хватает.

Чем крупнее компания, тем больше она имеет возможностей по применению синергии и тем больше у нее вариантов по увеличению экономической эффективности деятельности. Возможные формы проявления синергии систематизированы в укрупненные группы и представлены на рисунке 9.

Рис. 9 Формы проявления эффекта синергии

Учет форм проявлений эффекта синергии может носить различный характер. Наиболее часто применяемой является методика, основанная на стоимостных подходах, так как стоимость компании повышающей синергизм, будет выше стоимости компании до реализации стратегии диверсификации (рис. 10).

В практике оценки эффекта синергии, как и в случае оценки бизнеса, наиболее достоверную стоимость о предприятии можно получить, используя методы доходного подхода. Эти стандартные методы оценки (прежде всего, метод дисконтирования денежных потоков) учитывают проявление эффекта синергии как прирост дисконтируемых денежных потоков в результате прироста выручки, экономии на расходах, налогах, капиталовложениях, инвестициях в оборотный капитал. Метод дисконтирования денежных потоков, позволяет учесть все многообразие форм проявления эффекта синергии компаний, а также провести анализ распределения эффектов синергии во времени.

Производственная себестоимость: показатель уровня издержек на единицу продукции

Рис. 10 Классификация подходов и методов, применяемых к оценке эффекта синергии

Использование метода дисконтированного денежного потока осуществляется в соответствии с последовательностью представленной на рисунке 11. На третьем шаге анализ эффектов синергии выстраивается с качественной и количественной стороны.

Качественный анализ предполагает создание «списка заявок» на эффекты синергии и отбор из него наиболее вероятных (реалистичных) причин их возникновения на основе выявления потенциала комбинирования ресурсов.

При количественной оценке определяются прогнозные приросты параметров, определяющих поступление денежных средств таких как: рост выручки за счет увеличения объема продаж, выхода на новых клиентов, улучшения качества продукции, усиления конкурентной позиции компании; снижение затрат и ускорение роста продаж за счет экономии на масштабах выпуска и новых возможностей роста; снижение оттоков по налогу на прибыль за счет оптимизации налоговых выплат; снижение инвестиций в оборотный капитал и экономия инвестиций в долгосрочные активы за счет экономии на масштабах и гибкости; изменение чистого долга за год, прирост заемного долгосрочного капитала с учетом влияния финансовой синергии, улучшения доступа к кредитным ресурсам.

Рис. 11 Методика оценки синергетического эффекта методом дисконтированных денежных потоков

Эффекты синергии призваны обеспечить возобновляющийся поток выгод, поэтому необходимо провести анализ их распределения во времени. Суммарный поток дополнительных выгод оценивается в соответствии с требуемой за инвестиционный риск доходности путем дисконтирования по барьерной ставке, для чего проводится анализ факторов риска и ставки затрат на собственный капитал, также связанных с финансовой синергией. В результате оценки эффектов синергии будет получена добавленная ими инвестиционная стоимость.

Таким образом, порядок расчета эффекта синергии на основе метода дисконтирования денежных потоков может быть представлен следующим образом:

(1)

(2)

где, – доход от деятельности компании за i-й период;

— прирост выручки;

-экономия на расходах;

— экономия на налогах;

— экономия на инвестициях в оборотный капитал;

— экономия на капиталовложениях;

— изменение чистого долга (с учетом финансовой синергии);

— доходность капитала компании.

С одной стороны, доходный подход является наиболее объективным и информативным в определении стоимости бизнеса при слияниях. Он может быть применим для оценки и рыночной, и инвестиционной стоимости и позволяет наиболее точно оценить синергию (каждый из ее источников) и затраты на интеграцию. С другой стороны, методы доходного подхода к оценке не всегда дают объективные результаты.

При оценке эффекта синергии на основе сравнительного подхода величину данного эффекта можно рассчитать на основе прогнозируемых значений прироста курсовой стоимости акций компаний. Например, при слиянии, когда одна компания платит премию, чтобы приобрести другую, в этом решении содержится послание акционерам покупателя, что через данное приобретение возможно создание стоимости, превышающей премию, поскольку менеджмент способен добиться синергетических эффектов. В движении курсов их акций выражены ожидания и оценки инвесторов по поводу перспектив развития каждой компании в отдельности. Однако, этот подход, так же обладает некоторыми недостатками — сложно спрогнозировать изменение курса акций цели покупателя, возникают сложности с подбором компании – аналога, использование в расчетах усредненных рыночных мультипликаторов, в виду ограниченности информации и уникальности всех осуществляемых сделок по слиянию компаний.

Нередко оценка эффекта синергии проводится на основе затратного подхода как увеличение стоимости имущественного комплекса компании по мере комплектования его имущества вновь создаваемыми либо приобретаемыми со стороны материальными и нематериальными активами.

Диверсифицированное предприятие, обладающее положительным «синергетическим эффектом» — это слаженная производственно-хозяйственная и организационная деятельность многих подразделений компании. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности организациям удается добиться конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов. Для более эффективного проведения диверсификации в составе предприятия выделяют группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией или целью функционирования. Это — стратегические хозяйственные подразделения (СХП), или бизнес-единицы.

Развитие связей и координация деятельности бизнес – подразделений компании является процессом сложным и трудоемким. В процессе реализации стратегии диверсификации различные виды деятельности могут существенно различаться по уровню рентабельности, конкурентноспособности продукции, перспективам дальнейшего роста рынка, особенностям производства продукции и т.п. Все эти факторы усложняют процессы менеджмента организации и реализацию стратегии диверсификации, что подтверждает целесообразность выделения стратегических зон хозяйствования предприятия. Выбор новых сфер деятельности, как правило сопряжен с высокими рисками и затратами, поэтому должен основываться на анализе существующих и создаваемых стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования – это продуктово-рыночный сегмент среды деятельности предприятия, выделяемый по набору определенных критериев. Каждой стратегической зоне хозяйствования соответствует стратегическая бизнес-единица.

Стратегическая бизнес-единица – это отдельное управляемое подразделение компании, наделенное определенными правами и ответственное за всю деятельность по разработке, производству и продаже однотипной продукции. Стратегические бизнес-единицы выделяются на предприятиях с соблюдением следующих принципов:

· Стратегическая бизнес-единица должна обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании, то есть должна иметь постоянных внешних клиентов.

· У бизнес-единицы должен быть четко определенный круг конкурентов, которых она стремится догнать или превзойти.

· Она должна иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что бизнес-единица обладает правами самостоятельно решать, что производить, и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. Но, это не означает, что бизнес-единица не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими бизнес-единицами (это могут быть совместные НИОКР, маркетинг, услуги других общекорпоративных служб, общие производственные мощности и т.д.)

· Деятельность бизнес-единицы должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков.

Цель выделения стратегических бизнес-единиц – это создание центрального звена планирования и реализации стратегических программ на соответствующих сегментах рынка, при этом само предприятия проходит через процесс разукрупнения путем создания самостоятельных бизнес-структур, объединенных единой корпоративной целью.

При выделении и анализе стратегических зон хозяйствования каждая такая зона описывается рядом взаимозависимых факторов, наиболее значимыми из которых являются:

1. Однородность направлений бизнеса, или идентичность целевых рынков, которые обслуживает определенная бизнес-единица.

2. Перспективы роста в данной стратегической зоне хозяйствования. Они определяются потенциальными темпами роста объема продаж продукции с одновременной увязкой этих темпов со стадией жизненного цикла продукции.

3. Перспективы рентабельности производства в данной стратегической зоне хозяйствования, зависящие от требуемого уровня затрат на производство и продвижение продукции.

4. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться.

5. Факторы конкуренции, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции.

Концепция стратегических бизнес-единиц и стратегических зон хозяйствования, является ключевой в стратегическом менеджменте, без реализации которой, невозможно обеспечить устойчивое развитие диверсифицированного предприятия. Однако решение о процессе диверсификации деятельности принимается на основе портфельного анализа и анализа основных деловых способностей (ключевых компетенций) предприятия.

Портфельный анализ текущей деятельности диверсифицированного предприятия основывается на следующих предположениях:

1. Каждое направление бизнеса структурно обособлено, то есть представляет собой стратегическую единицу бизнеса, объединяющую все виды деятельности по обслуживанию отдельных сегментов рынка или стратегических зон хозяйствования.

2. Организованное по принципу бизнес-единиц предприятие имеет дивизиональную структуру управления и, соответственно, три уровня принятия стратегических решений: в центральном офисе (материанской компании) разрабатываются решения, касающиеся корпоративной стратегии; решения по деловой стратегии разрабатываются на уровне бизнес-единиц; решения по функциональным стратегиям разрабатываются на уровне функциональный подразделений.

3. Портфельная стратегия включает решения о направлениях диверсификации, то есть решения, касающиеся управления корпоративным портфелем через слияние, приобретение, создание или ликвидацию подразделений, а также перераспределение ресурсов между различными направлениями деятельности.

Портфель направлений деятельности предприятия (корпоративный портфель) – это совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу. Разработанные для оценки направлений деятельность с целью их развития или сужения (прекращения) качественные методы портфельного анализа позволяют оценивать бизнес-единицы по двум критериям:

· Относительная привлекательность рынка (стратегической зоны хозяйствования)

· Конкурентоспособность предприятия (бизнес-единицы) на этом рынке.

Предполагается, что для успешного функционирования в условиях нестабильной внешней среды, какой является экономика переходного типа, портфель диверсифицированной компании должен быть сбалансирован. Сбалансированность портфеля означает, что:

1. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство денежной наличности, генерируемой зрелыми и стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. То есть должно быть обеспечено разумное сочетание хозяйственных подразделений, испытывающих потребность в капитале для своего роста (как правило, это будущие перспективные направления), с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

2. Производимая продукция находится на разных стадиях жизненного цикла. Считается, что чем больше у предприятия бизнес-единиц, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше портфель.

3. Норма прибыли на активы, норма рентабельности или другой показатель эффективности деятельности должны удовлетворять целям компании.

Основным достоинством портфельного анализа являются возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. По результатам проведенного анализа рассматриваются возможные варианты стратегии диверсификации, основанные на привлекательности самих бизнес-единиц и сбалансированности всего бизнес-портфеля предприятия (Таблица 6).

Возможные варианты решения о диверсификации

Оценка сбалансированности бизнес портфеля предприятия в целом и его отдельных элементов позволяет создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированном предприятии, то есть комплексно оценить текущее состояние бизнеса. По итогам регулярно проводимого анализа менеджмент предприятия принимает стратегические решения о необходимости и возможности изменения корпоративного портфеля, изменения направлений и границ деятельности предприятий.

Дата добавления: 2018-05-13 ; просмотров: 158 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник: studopedia.net

Построение финансовой структуры инновационной бизнес-единицы

Инновационная деятельность в России переживает трудные времена. До начала реформ роль нормативно-финансового регулятора инноваций выполняла государственная планово-распределительная система. Внедрение новшеств обеспечивалось концентрацией государственных финансовых ресурсов на приоритетных направлениях развития науки и техники.

В настоящее время в стране имеются значительные фундаментальные и технологические заделы, уникальная научно-производственная база и высококвалифицированные кадры. В то же время крайне слаба ориентация инновационного потенциала на его коммерческую реализацию. По официальным данным, в целом по промышленности лишь 5 процентов организаций самостоятельно занимаются исследованиями и разработками. Необходимо создание и развитие системы коммерческих форм взаимодействия науки и производства.

С этой целью государство осуществляет комплекс мер по стимулированию инвесторов, вкладывающих средства в наукоемкое, высокотехнологичное производство, а также организаций различных форм собственности в период освоения ими инноваций (налоговые льготы, внешнеэкономическая поддержка, целевая инновационная ориентация кредитования из-за рубежа, реклама отечественных инноваций на мировом рынке, развитие лизинга наукоёмкого оборудования и др.)

На этапе освоения организацией инвестиций в инновации встаёт серьёзная проблема — нехватка знаний и опыта для компетентного финансового менеджмента инновационной деятельностью.

В настоящее время в распоряжении российских топ-менеджеров практически отсутствуют источники знаний по управлению финансами объектов, занимающихся инновационной деятельностью. Практический опыт финансового менеджмента в инновационных структурах также весьма скуден и ограничивается лишь навыками работников экономических подразделений организаций времён административно-командной экономики.

Это обуславливает необходимость формирования теоретической базы по управлению финансами инновационных бизнес-единиц (ИБЕ), построенному на принципах эффективности с точки зрения инвестора. Финансовый менеджмент начинается с построения финансовой структуры объекта управления. Данная статья описывает метод построения финансовой структуры ИБЕ, который показал положительные результаты в российской биотехнологической компании «Биокад» в её дочерней структуре, занимающейся исследованиями и разработками.

Предлагается трактовка понятия «бизнес-единица» в двух существенных аспектах.

Во-вторых , бизнес-единицу можно рассматривать и как подразделение (часть организационной структуры управления) компании, т.е. предприятие в составе холдинга, филиал, управление, департамент, отдел, участок и т.д.

Исходя из двух предложенных подходов к определению «бизнес-единицы», инновационная бизнес-единица (ИБЕ) — это подразделение компании, по характеру (экономическому содержанию) своей деятельности занимающееся инновационной работой.

Под финансовой структурой понимается набор правил осуществления финансовых взаимосвязей между звеньями организационной структуры бизнес-единицы, т.е. взаимосвязей по поводу реализации функций управления финансами: планирования, организации, контроля и анализа.

Взаимосвязь организационной и финансовой структур ИБЕ

Финансовая структура ИБЕ должна базироваться на её организационной структуре, чтобы избежать противоречия между задействованными механизмами финансового и организационного менеджмента.

Все функции управления ИБЕ логично применять к конкретным инновационным программам (проектам), поскольку деятельность ИБЕ, в отличие от производственных бизнес-единиц, ориентирована не на серийный или массовый выпуск продукции, а на создание единичной инновации (от идеи до конкретного знания, ноу-хау, опытного или промышленного образца).

В связи с этим необходимым звеном в ОСУ являются менеджеры программ (проектов). В их функции входит управление инновационными проектами на всех фазах их осуществления. Между тем, далеко не всегда на практике руководство ИБЕ уделяет должное внимание закреплению ответственности за реализацию проектов за менеджерами проектов. Необходимость этого обусловлена тем фактом, что инновационный проект является объектом управления и обладает всеми его характеристиками.

Максимальная эффективность финансового управления в ИБЕ, которая реально управляет инновационными проектами, не может быть достигнута в случае, если проекты не являются центрами финансового учёта (ЦФУ). Объект финансового управления является ЦФУ, если определённый аналитический разрез по всем финансовым показателям, где данный объект участвует, даёт финансовую информацию по этому объекту.

Соответственно, менеджеры проектов должны выступать в качестве центров финансовой ответственности (ЦФО), т.е. должны быть ответственны перед руководством ИБЕ за финансовую сторону реализуемых проектов.

Степень финансовой ответственности менеджеров по проектам может быть разной. Однако минимальные требования, которые менеджеры должны выполнять, сводятся к следующим.

Ответственность за величину инвестиционных затрат по инновационным проектам в каждом бюджетном периоде.

Планирование инвестиционных вложений в проект на бюджетный период, а также на весь жизненный цикл проекта. Причём если на бюджетный период оно носит жёсткий характер, то на более отдалённую перспективу оно должно быть индикативным, т.е. должно содержать рекомендательные величины показателей с точки зрения критериев оценки эффективности инвестиционных проектов.

Календарное планирование мероприятий по проекту с обязательной привязкой требуемых финансовых ресурсов, что особенно важно для регулярного мониторинга со стороны финансово-экономического центра ИБЕ за значениями дисконтированных денежных потоков, продолжительностью срока окупаемости и т.д.

Поскольку ИБЕ так или иначе занимается научной деятельностью (фундаментальной или прикладной), то ОСУ ИБЕ должна содержать структуры, специализирующиеся на отдельных видах разработок (работ), областях науки и т.д., которые «обслуживают» одновременно различные инновационные проекты или специально созданы для выполнения работ по одному конкретному проекту. Назовём их «специализированные структуры». Такие структуры будут являться местами возникновения затрат (МВЗ) данной ИБЕ и реализуемых ею проектов. МВЗ — это источник получения информации о затратах, в отличие от ЦФУ, которые являются их пунктом «привязки».

В ОСУ ИБЕ обязательно должно быть подразделение, ответственное за юридическое обеспечение инновационных проектов. Учитывая, что его работа соотносится с конкретными фазами проектов, отнесём такое подразделение к специализированным структурам, хотя непосредственно научной деятельностью оно не занимается.

Финансовая ответственность специализированных структур заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном (реже — в стоимостном) выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности специализированных структур, по проектам в соответствии с производственными планами специализированные структуры должны быть ответственны перед менеджерами проектов.

Перечисленные выше основные элементы финансовой структуры ИБЕ представлены на Схеме.

Схема. Основные элементы финансовой структуры инновационной бизнес-единицы

В зависимости от размера ИБЕ в её структуре могут присутствовать также подразделения, обеспечивающие деятельность как менеджеров по проектам так и специализированные структуры (например, транспортный отдел, хозяйственный отдел, отдел информационных технологий и т.п.). Отдельно следует указать и подразделение, ответственное за материально-техническое обеспечение (МТО) ИБЕ. Назовём его отдел МТО (ОМТО).

В сферу его финансовой ответственности входит потребление финансовых средств, соответствующее запланированному, для обеспечения материально-техническими ресурсами других подразделений ИБЕ. Кроме того, именно на уровне ОМТО должна осуществляться окончательная привязка финансирования затрат к конкретным инновационным проектам, поскольку это подразделение работает на основании заявок потребителей ресурсов, в которых они должны указывать проекты. Но потребители ресурсов обладают лишь информацией о требуемых ресурсах в натуральном выражении и первое звено, способное представить информацию о фактическом расходе финансовых средств в разрезе проектов — это ОМТО.

Особенности финансового планирования и управленческого учёта ИБЕ

Предлагается следующая последовательность этапов при финансовом планировании (бюджетировании) деятельности ИБЕ.

Участвующие подразделения ИБЕ

Комментарии

Разработка календарного плана мероприятий по реализации инновационных проектов

Ответственные – менеджеры проектов.

Начальники специализированных структур совместно с менеджерами утверждают график работ на бюджетный период.

Спорные вопросы решает директор ИБЕ.

Исполнители получают список работ по проектам на бюджетный период.

Формулирование потребностей специализированных структур в ресурсах в натуральном выражении

Ответственные – начальники специализированных структур.

Потребность в ресурсах формулируется в разрезе проектов и информация в виде заявок передаётся:

1. в ОМТО на материально-технические ресурсы;
2. в Финансово-экономический центр ИБЕ – на финансовые ресурсы, необходимые для оплаты услуг по НИР, различных юридических услуг, оформления разрешительной документации и проч.

Разработка плана поставок МТР

Ответственное подразделение – ОМТО.

ОМТО действует на основании:

1. Заявок спец.структур
2. Фактического наличия МТР

Разработка плана закупок на бюджетный период в стоимостном выражении в разрезе проектов по статьям: а) основные средства; б) сырьё и материалы.

Ответственное подразделене – ОМТО. Утверждается финансово-экономическим центром ИБЕ.

Спорные вопросы решает директор ИБЕ. План закупок – первый финансовый документ в процессе финансового планирования ИБЕ.

Разработка бюджета затрат, кроме затрат на МТР, но также инициированных спец.структурами по инновационным проектам (прочих прямых проектных затрат)

Ответственное подразделение – Финансово-экономический центр ИБЕ.

Действует на основании заявок спец.структур, Спорные вопросы разрешает директор ИБЕ.

Разработка бюджета общехозяйственных, эксплуатационных расходов.

Ответственное подразделение — Финансово-экономический центр ИБЕ во взаимодействии с обеспечивающими подразделениями.

На основании накопленной статистики, информации обеспечивающих подразделений, их потребностей. Эти затраты на этапе планирования нецелесообразно разделять по проектам, но они могут делиться по проектам на этапе управленческого учёта в бюджетном периоде.

В сводной управленческой отчётности, а также в финансовых планах по деятельности ИБЕ в части затрат, напрямую связанных с реализацией проектов, а это:

сырьё и материалы для НИР;
основные средства для НИР, в т.ч. их аренда;
прямые энергоресурсы;
затраты на оплату труда менеджеров проектов и работников специализированных подразделений;
услуги по НИР сторонних организаций;
проектировочные и консультационные услуги;

разрешительная документация (разрешения, патенты, лицензии), — эти затраты должны обязательно учитываться как инвестиционные, а не как текущие, т.е. увеличивать стоимость проектов на управленческом балансе ИБЕ, а не относиться на убыток отчётного периода. Затраты в этом случае будут аккумулироваться по экономическому содержанию в разрезе проектов, что в конечном итоге образует стоимость проекта, рассчитанную с помощью затратного подхода. Это необходимо для обеспечения возможности сравнения результатов затратного подхода к оценке стоимость НМА с результатами доходного и рыночного методов.

Практически это означает возможность оценки экономической эффективности работы ИБЕ по конкретным проектам путём сравнения суммы всех затрат на проект, которые являются инвестициями, с будущим сальдо денежных потоков по конкретному проекты (доходный подход) или с возможной рыночной ценой, по которой все полученные на данном этапе результаты проекта можно реализовать (рыночный подход).

Отметим важность учёта прямых затрат на проекты как именно инвестиционные в контексте исключительной сложности оценки экономической эффективности деятельности ИБЕ.

Отражение прямых затрат на проекты в разрезе МВЗ, т.е. специализированных подразделений, в сводной управленческой отчётности и в финансовых планах ИБЕ не является необходимым и выполнит неизмеримо меньше функций, чем отражение в разрезе проектов. Причина в том, что эффективность деятельности специализированных подразделений, занимающихся НИОКР, не может быть определена с помощью показателей перерасхода или экономии финансовых ресурсов.

Выводы

Все функции управления ИБЕ логично применять к конкретным инновационным программам (проектам), которые целесообразно сделать центрами финансового учёта .

В качестве центров финансовой ответственности должны выступать менеджеры проектов. В их функции входит управление инновационными проектами на всех фазах их осуществления.

При этом подразделения ИБЕ, занимающиеся различными видами НИОКР для разных проектов, могут рассматриваться с финансовой точки зрения как места возникновения затрат .

Эти три основных элемента финансовой структуры должны отражаться с одинаковой степенью детализации как при планировании, так и при учёте.

Все затраты, относящиеся непосредственно к реализации инновационных проектов, рекомендуется рассматривать как инвестиции, а не как расходы, увеличивающие убыток.

Все перечисленные рекомендации призваны облегчить эффективное управление ИБЕ, а также приблизить руководство ИБЕ к решению наиболее сложной с точки зрения финансового менеджмента задачи — адекватной оценке эффективности её деятельности.

Источник: hr-portal.ru

Основные направления деятельности

В настоящее время существуют государственные и частные предприятия, функционирующие в определенной области. Направление деятельности зависит от специфических особенностей компании. Рассмотрим основные принципы деятельности различных организаций, остановимся на внеурочной работе в школе, а также поговорим о специфике государственной деятельности.

Специфика функционирования предприятия

Основные направления деятельности:

• Изучение рынка услуг, товаров (маркетинг).
• Обоснование величины выпуска продукции с учетом потребностей рынка, подбор материально-технических ресурсов (производственные запросы).
• Организация гарантийного обслуживания, сервисной поддержки клиентов (послепродажная работа).
• Технологическая подготовка производственных линий, научно-технические работы (инновации).
• Планирование, ценообразование, учет, финансирование.

Анализируя данный вопрос, важно отметить и непроизводственную деятельность компаний. Направление социальной деятельности представляет собой обеспечение условий для работы и полноценного отдыха работников, их семей, помощь детским домам, школам.

Цели предприятия

Выделяют несколько областей, каждая из которых предполагает определенный алгоритм действий. Маркетинговое направление деятельности предполагает выведение компании в лидеры на рынке по продажам товара.

Производственная цель состоит в достижении максимальной производительности труда при изготовлении товаров (оказании услуг).

Инновационное направление деятельности предполагает поддержание конкурентоспособности предприятия, периодическое обновление ассортимента.

Структура предприятия

Под ней подразумевают внутреннее строение: состав подразделений, взаимосвязь между ними, подчиненность и взаимодействие. Любое направление деятельности компании предполагает выстраивание функционального механизма между ее отдельными звеньями. В зависимости от подразделения, выделяют структуры:

• Корпусную или блочную. При этом цеха объединяются в блоки, для каждого из которых выделяется свое здание. Такая структура позволяет сократить расходы по уборке и благоустройству территории, уменьшить число транспортных маршрутов.
• Цеховую.
• Комбинатскую. Имеет место там, где перерабатывается сырье на предприятиях-комбинатах. Актуально в деревообрабатывающей, сельскохозяйственной, пищевой промышленности.
• Бесцеховая. Создаются на малых предприятиях, где цеха можно заменить мастерской либо производственным участком. Такие структуры сокращают аппарат управления

При цеховом варианте в качестве основного производственного подразделения компании выступают цеха. Они могут подразделяться на несколько видов:

• Основные, которые занимаются изготовлением продукции для реализации.
• Вспомогательные, предназначенные для собственных потребностей.
• Обслуживающие, позволяющие создавать оптимальные условия для работы всех производственных структур компании: инструментальных, ремонтных, энергетических, складских, транспортных.
• Побочные, выполняющие утилизацию отходов.
• Экспериментальные, способствующие разработке новых технологий.

Любое направление деятельности организации предполагает предварительную разработку механизмов действия, подбор инструментов для успешной реализации намеченных задач.

Внешняя среда

Ее делят на макро- и микросреду. Микросреда связана с деятельностью поставщиков, конкурентов, государственных органов. Макросреда охватывает экономические и материально-технические условия, общественные институты и отношения, а также иные факторы, которые оказывают влияние на предприятие. Среди основных компонентов макросреды выделим состояние государства и территории, на которой располагается компания. При планировании деятельности предприятие учитывает научно-техническую, экологическую, природную, экономическую, демографическую, международную макросреду.

Функции полиции

В нашей стране есть различные государственные органы, деятельность которых направлена на обеспечение конституционных прав граждан. Рассмотрим основные направления деятельности полиции:

• Защита личности и государства от любых противоправных действий.
• Предупреждение и пресечение административных нарушений и уголовных преступлений.

В основные направления деятельности полиции входит принятие мер, позволяющих нейтрализовать, локализовать, ослаблять противоправные деяния. Полиция наделяется масштабным комплексом полномочий уголовно-процессуального, административно-правового, организационного характера.

Для обеспечения профилактического направления государственной деятельности, представители полиции инициируют участие в реализации правовых, социальных, педагогических мер, участвуют в социальной профилактике, организуют профилактические беседы для школьников.

Образовательные организации

В приоритетные направления деятельности дошкольных учреждений, гимназий, лицеев входит и внеурочная работа. После модернизации отечественной системы образования данному вопросу стало уделяться особое внимание.

Для реализации социального заказа общества в школах создаются разнообразные секции, кружки, клубы по интересам.

В основные направления внеурочной деятельности входит формирование патриотизма в подрастающем поколении, создание условий для самореализации и саморазвития детей и подростков.

Проектная деятельность в школе

Чем характеризуется это направление деятельности? Какие методические инструменты для этого потребуются? Остановимся подробнее на организации исследовательской и проектной работы, являющейся по ФГОС нового поколения обязательным элементом в образовательных учреждениях.

Например, на базе школы для старшеклассников организуются научные общества. Их основной задачей является приобщение подростков к решению экологических проблем.

Среди направлений деятельности подобных структур выделим:

• Формирование коммуникативной культуры.
• Развитие исследовательских навыков.
• Становление активной гражданской позиции.
• Создание условий для саморазвития и самосовершенствования подрастающего поколения.

Трудно однозначно сказать, что такое одаренный ребенок. В рамках внедрения новых образовательных стандартов проводится ранняя диагностика одаренности, выявление детей, склонных к активной деятельности.

Педагог подбирает своим воспитанникам определенные направления развития. Деятельности таких организаций способствует помощь, которую оказывают научно-исследовательские центры, высшие учебные заведения.

Добровольческая деятельность

В настоящее время существуют различные виды направлений деятельности, которые не связаны с материальными ресурсами. Среди них отдельного внимания заслуживает волонтерская работа.

Она выполняется на добровольных началах. Волонтерство не предполагает материального стимулирования. В России всегда были сестры милосердия, безвозмездно трудившиеся в медицинских госпиталях, домах престарелых.

В настоящее время по всему миру создано множество добровольческих отрядов, которые занимаются оказанием безвозмездной помощи людям в сложных жизненных ситуациях.

Многие крупные предприятия приобретают для медицинских учреждений лекарственные препараты, оборудование, оплачивают профессиональную переподготовку персонала.

Среди социальных направлений деятельности крупных предприятий выделим и шефство над дошкольными учебными заведениями, гимназиями, лицеями.

Волонтерство в школьных учреждениях

Данное направление стало востребованным и популярным способом организации внеурочной деятельности подростков.

Практически в каждой школе в настоящее время функционирует свой волонтерский отряд. В зависимости от региональных условий, в сферу деятельности подростков могут входить различные направления деятельности:

• Помощь ветеранам и участникам войн.
• Благоустройство школьной территории.
• Помощь в организации благотворительных акций и конкурсов.

Праздник первоклассника

Приведем один из примеров добровольческой деятельности старшеклассников. Ребята могут организовать для первоклассников праздник «Прощание с букварем». Небольшое кукольное представление, главным героем которого станет, например, Саша, имеет оригинальный сюжет. Сначала мальчик не умел читать, не хотел учиться.

Попав в школу, он познакомился с удивительными ребятами-первоклассниками, роль которых играют сами виновники торжества. Выполняя различные задания вместе с детьми, Саша постепенно «обучается» грамотности, с удовольствием читает книги, мечтает учиться вместе с талантливыми первоклассниками.

После завершения кукольного представления старшеклассники организуют для подопечных спортивные игры, творческие конкурсы. Завершается мероприятие чаепитием.

Воспитательная работа

После модернизации российского образования воспитательной работе в дошкольных и школьных учебных заведениях стала отводиться особенная роль. Именно поэтому остановимся подробнее на направлении деятельности ОУ. Эта работа заключается в формировании гармонически развитой личности, обладающей активной гражданской позицией.

В каждом ребенке есть определенные скрытые таланты, а задачей педагога является их выявление и совершенствование. Это позволяет ребенку преодолевать многочисленные комплексы: неуверенность в своих силах, застенчивость. Благодаря дифференциации и индивидуализации внеурочной деятельности удается избавиться от усреднения школьников, способствовать развитию индивидуальных возможностей каждого ребенка, увеличить мотивацию школьников.

Организация совместных мероприятий способствует приобретению позитивного жизненного опыта, выбору школьниками будущей профессии. Классный руководитель, увлеченный своей профессией, создает для воспитанников оптимальные условия, следит за достижениями детей, демонстрирует искреннюю заинтересованность их успехами.

Воспитание по принципу «от сердца к сердцу» предполагает вовлечение в совместную деятельность родителей, представителей общественных организаций.

Среди принципов воспитания, которые подходят для любого вида образовательного учреждения, выделим:

• Гуманизм.
• Взаимодействие общества, семьи, школы.
• Целостность педагогического процесса.
• Индивидуализацию.
• Взаимовыручку.
• Творческое начало.

Ребенок не должен ощущать воздействие со стороны взрослых людей, педагоги и родители выступают только в качестве наставников.

Заключение

В зависимости от специфики деятельности организаций, выделяют разнообразные направления их деятельности. Например, среди приоритетных направлений, которые выделяются в функционировании крупных промышленных компаний, отмечают инновационную, социальную работу. Многие компании составляют специальные программы, направленные на поддержку государственных детских учреждений, содержат базы отдыха для своих сотрудников.

В последнее время многие фирмы специально закладывают в бюджет определенную сумму, предназначенную для разнообразной благотворительной деятельности. Волонтерское движение, существующее в нашей стране, находится в стадии становления. Несмотря на его юный возраст, в добровольческую деятельность в России ежегодно вовлекаются сотни фирм и компаний, тысячи рядовых граждан.

В зависимости от профиля и статуса организации, в сферу главных направлений ее работы могут включаться различные области. Например, для медицинских государственных и частных учреждений основным профилем деятельности является оказание пациентам качественной помощи. Полиция уделяет внимание не только выявлению правонарушений, но и профилактической работе среди детей и подростков.

Образовательные учреждения продумывают варианты внеурочной деятельности, основной целью которой является вовлечение школьников в социальные и экологические проблемы отдельного региона и всей страны.

Источник: businessman.ru