Научный подход к которому можно отнести определение предприятие совокупность бизнес процессов

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед операционным менеджментом, связан с построением системы эффективного управления предприятием. Одним из передовых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процессный подход к управлению.

Содержание скрыть

Общий смысл процессного подхода

Процессный подход к управлению заключается в выделении на предприятии сети процессов и управление этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия. Основным документом, определяющим требования к процессному подходу, является стандарт системы менеджмента качества ИСО 9001–2015. Процессный подход к управлению в организации является основным требованием данного стандарта.

К сожалению во многих организациях не правильно трактуют понятие “бизнес-процесс” и неверно выделяют процессы, что в последствии ведет к путанице и некорректной организации управления этими процессами. Ниже будут даны рекомендации, как правильно определить или выделить бизнес-процессы в организации.

Процессный подход к управлению использует следующую методику:

1. Определение или разработка бизнес-процессов;
2. Определение бизнес-процессов;
3. Описание бизнес-процессов;
4. Регламентация бизнес-процессов;
5. Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
6. Аудит бизнес процессов

Обратите внимание, что стандарт ISO 9001–2015 не предъявляет требований к описанию бизнес-процессов!

Цели процессного подхода к управлению

Внедрение в организации процессного подхода к управлению сопровождается следующими целями:

• снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективности работы предприятия;
• эффективная координация деятельности подразделений;
• подготовка к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001;
• обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержании эффективного роста;
• запуск системы непрерывного совершенствования.

Основные понятия в процессном подходе

Создание любой системы управления предполагает однозначное определение объектов этой системы. В системе процессного управления объект — это процесс, а субъект — владелец процесса.

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы (ИСО 9000). Простыми словами, процесс — это деятельность, которая преобразовывает входные данные в выходные данные.

Владелец процесса — лицо, несущее ответственность за выполнение процесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в процессе выполнения бизнес-процесса преобразуется в выход.

Выход бизнес-процесса — объект или услуга, которая является результатом выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу потребителем. Выход процесса должен представлять собой максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.

Сеть бизнес-процессов предприятия — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Суть процессного подхода

Суть процессного подхода к управлению отражается в так называемом цикле Деминга (PDCA). Цикл Деминга включает в себя чеыре этапа:

1. Планирование (Plan),
2. Выполнение процесса (Do),
3. Контроль выполнения (Check),
4. Внесение изменений в процесс (Act).

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение — этап выполнения запланированных работ. Контроль выполнения — сбор информации и контроль результата процесса, выявление и анализ отклонений. Внесение изменений — принятие мер по устранению причин отклонений — изменения в планировании и распределении ресурсов.

Процессный подход: требования

Согласно стандарту ИСО 9001–2015: “Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в рамках организации”. Далее, следует порядок действий или методик, используемых для внедрения процессного подхода:

• определить требуемые выходы и входы этих процессов;
• определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
• определить и применить критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
• определить ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
• распределить обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
• учитывать риски и возможности;
• оценивать процессы и вносить изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
• улучшать процессы.

Как правильно выделить бизнес-процессы в организации?

На практике встречались случаи, когда в организации под словом “процесс” понималось абсолютно любая процедура. По сути слова “процесс” и “процедура” можно воспринимать как слова-синонимы. Но только если мы не говорим о бизнес-процессах компании, требования к которым установлены системой менеджмента качества.

Для более детального понимания приведем примеры. На любом производственном предприятии есть отдел контроля качества. Можно ли “контроль качества” отнести к бизнес-процессу? Абсолютно нет. Контроль качества — это процедура, входящая в некий бизнес-процесс (например, в производство).

Но! Если основная деятельность вашей компании — контроль качества — то тогда, это будет бизнес-процесс.

Так вот, чтобы правильно выделить бизнес-процессы в организации, нужно задать вопрос “Чем занимается организация?”. Например, организация занимается разработкой и производством продукции. Что нужно сделать для того, чтобы разработать и произвести продукцию? Отвечаем: нужно разработать продукцию, подготовить производство к осуществлению выпуска этой продукции, закупить материалы, произвести и передать ее заказчику. В этом случае можно выделить 4 основных бизнес-процесса:

На схеме видно, что является входом и выходом каждого процесса. Более того, процессы должны иметь последовательность. Все остальные процессы или отделы, например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел по наладке оборудования — будут являться обеспечивающими процессами и никакого отношения к основным бизнес-процессам иметь не будут. Более того, каждый бизнес-процесс в организации требует критериев оценки его деятельности, в качестве которых используются ключевые показатели результативности KPI.

Если у вас встает вопрос, выделять ту или иную деятельность к бизнес-процессу, задайте несколько простых вопросов, которые помогут принять правильное решение:

1. Чем занимается компания?
2. Каковы входы и выходы этого процесса?
3. Является ли выход этого процесса входом другого процесса и наоборот?
4. Можете ли вы измерить этот процесс?
5. Являются ли процессы последовательными?
6. Кто является владельцем процесса?

Также читайте по теме:

Источник: qualitybusiness.ru

Подходы к определению бизнес-процессов

Существует ряд дискуссий о современном понимании процессного подхода к управлению предприятием. Первое понимание процессного подхода основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их описании и последующей реорганизации.

Ниже приводится описание каждого из этих двух подходов.[18]

Подход 1: предприятие как сеть процессов.

Первый подход мы условно назовем «полным». Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

• 1. Определение процессного и системного подходов применительно к организации;
• 2. Определение процесса (бизнес-процесса) организации;
• 3. Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
• 4. Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, на основе правильного определения можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Мы определяем процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В тоже время, оформление накладной так же может рассматриваться в качестве процесса.

Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться «процессным подходом». Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации,

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь,

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны,

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,

e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.[6]

Из пункта «а» мы предложили бы убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п.

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Рисунок 2.1 «Сеть (система) процессов предприятия»

Противопоставление т.н. «функциональной» и т.н. «процессной» организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации.

Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.[4, с. 134]

Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

• 1) Однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
• 2) Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
• 3) Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Многие из тех, кто впервые знакомятся с указанным выше пониманием сети процессов, обычно негативно ее (сеть) воспринимают. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

a) как уже говорили выше, некорректно противопоставлять «функциональный» подход «процессному», т.к. процессы являются основой любых организационных систем, независимо от навешиваемых на различные управленческие подходы ярлыков;

b) мы не проводим механически знак равенства «подразделение» = «процесс», строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов);

c) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 2.2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.

Рисунок 2.2 «Концептуальная схема управления процессом»

Бизнес-процесс, представленный на рисунке 2.2, имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дать следующее определение: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению, наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.[25, с.13]

Рассмотрим второе понимание процессного подхода к управлению.

Подход 2: «сквозные» бизнес-процессы.

Второе понимание процессного управление базируется на методике выделения в организации т.н. «сквозных» процессов. Данный подход схематично изображен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 «Выделение «сквозных» процессов предприятия»

Обычно, приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс, как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятия. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

• 1) создается описания процессов (модели) «как есть»;
• 2) проводится анализ моделей «как есть»;
• 3) разрабатываются модели «как должно быть»;
• 4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в статье принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятие владельца процесса и владельца ресурса. Для «сквозного» процесса определяется т.н. владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов.

Как правило, рекомендуют назначать владельцем процесса инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д. При этом, реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.

Существует мнение, что владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов).

Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике, в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат — повышение эффективности процессов.

Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят 3 «сквозных процесса», приходят 3 владельца этих процессов и требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего процесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен). Поэтому использование «сквозных» процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса, как последовательности операций, не позволяет применять к нему принципы управления, рассмотренные в первом подходе.

Представим себе ситуацию построения организации «с чистого листа». В этом случае, должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах.

Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно единовременно отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент предприятий, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов) исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.[27]

бизнес управление реорганизация

Источник: studwood.net

Подход 1: предприятие как сеть процессов

Первый подход мы условно стали называть полным. Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях: 1. Определение процессного и системного подходов

применительно к организации;

• 2.Определение процесса (бизнес-процесса) организации;
• 3. Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
• 4. Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, на основе правильного определения можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Мы определяем процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В тоже время, оформление накладной так же может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: макропроцесс, бизнес- процесс, субпроцесс и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов это совокупность

взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом. Такое определение процессного подхода в ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двухтрех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Мы полностью согласны с п. 4.1 ISO 9001:2000, согласно которому организация должна:

a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применения внутри организации;

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также;

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Из пункта «а» мы предложили бы убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п.

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (см. рис 1.1).

Рис. 1.1. Сеть (система) процессов предприятия

Противопоставление так называемые функциональной и процессной организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации.

Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

• 1) Однозначного определения границ процессов (по входам/вы- ходам, выполняемым функциям подразделений);
• 2) Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
• 3) Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Многие из тех, кто впервые знакомятся с указанным выше пониманием сети процессов, обычно негативно ее (сеть) воспринимают. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде.

Бизнес-процесс, представленный на рис. 2, имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.

Можно дать следующее определение: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса».

Рис. 1.2. Концептуальная схема управления процессом

Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению, наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием. На рис. 3 представлена схема системы управления предприятия, построенная на основе рассматриваемой методики управления процессами.

При этом необходимо учитывать следующее:

a) как мы уже отмечалось выше, некорректно противопоставлять функциональный подход процессному, так как. процессы являются основой любых организационных систем, независимо от навешиваемых на различные управленческие подходы ярлыков;

b) мы не проводим механически знак равенства «подразделение» = «процесс», строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов);

с) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов. В рамках данной статьи не предполагается подробное описание системы управления бизнес-процессами.

Подробную информацию по организации системы процессного управления можно найти среди ресурсов инфопортала http://www.fmexpert.ru/. Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рис. 2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.

На рисунке 1.3 использованы следующие условные обозначения: ГД — Генеральный директор предприятия;

Р — руководитель (возможно владелец нескольких процессов, заместитель ГД);

ВП — владелец процесса;

А — средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса);

Б — средства управления ресурсами процесса (документация, регламентирующая управление ресурсами);

• 1 средства получения оперативной управленческой информации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизированные системы учета и т.д.);
• 2 средства анализа оперативной информации по процессу владельцем процесса (регламентирующие документы, содержащие регулировочные критерии процесса; средства автоматизации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);
• 3 средства разработки оперативных управленческих решений владельцем процесса (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений);

Рис. 1.3. Схема системы управления предприятием, основанная на процессном

подходе к управлению

• 4 средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечение для анализа; формы отчетности);
• 5 средства разработки мероприятий по улучшению процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);
• 6 средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процесса руководителем (регламентирующие документы);
• 7 средства разработки оперативных управленческих решений руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия руководителя по принятию решений);
• 8 средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);
• 9 средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);
• 10 средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процессов Генеральным директором (регламентирующие документы);
• 11 средства разработки оперативных управленческих решений Генеральным директором (регламенты принятия решений);
• 12 средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД).
• 13 средства разработки мероприятий по улучшению бизнес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и планирования);
• 14 — средства анализа внешней среды.

Рассмотрим второе понимание процессного подхода к управлению.

Источник: bstudy.net