Если ты увидел эту статью, то ты как начинающий предприниматель имеешь кучу вопросов и мало ответов. Нужны сотрудники, но не знаешь как и где искать, не знаешь сколько стоят специалисты, не знаешь как построить процесс работы онлайн и много других вопросов, связанных с построением команды.
Как начинающему предпринимателю нужно понимать, что на страте своего бизнеса ты будешь делать все сам, абсолютно все и сразу. И только уже имея понимание, что дело идет и нужны руки, поскольку ты сам не успеваешь и есть новые идеи для развития бизнеса, наступает следующий этап — найм персонала.
Хочется конечно профессионалов сразу, но из-за ограниченного бюджета не все могу это себе позволить. Либо ты должен иметь супер классный продукт и уметь делиться прибылью с сотрудниками, чтобы заинтересовать их.
Если вы будете заниматься подбором персонала самостоятельно, но ранее с этим не сталкивались, лучше конечно пообщаться с некоторым количеством кадровых агентств и расспросить подробнее как клиент, как у них проходит процесс отбора кандидатов и есть ли у них какие то шаблоны /памятки для клиентов по проведению собеседований.
Найм Сотрудников | Как Сотрудники компании влияют на выручку | Советы HR | Обучение Найму в Терра
Этапы отбора персонала:
1) Определить обязанности будущего сотрудника.
Лучше сразу составить регламент или должностные обязанности (инструкцию) для сотрудника. Так будет проще и тебе ввести человека в курс дела и сотруднику не потеряться, если у тебя не будет времени ответить на его вопросы.
2) Определить параметры.
При формировании команды, а ты точно будешь этим заниматься, важно учитывать множество факторов кандидата и учиться оценивать риски.
Для формирования профиля сотрудника составь таблицу, чтобы не копаться в различных бумажках и документах.
У каждого бизнеса есть свои требования, но есть универсальные параметры, на которые ты можешь ориентироваться:
- пол
- возраст
- личные характеристики
- поведение кандидата
- психологический портрет
Составить наглядную таблицу — профиль кандидата по который вы можете сформировать воронку найма.
Параметры типа пол/возраст/образование/ наличие авто и длительность работы на др параметры позволяют сделать автоматический разбор на работных сайтах, для экономии вашего времени.
3) Определить нужно ли тестовое задание.
Для проверки навыков, психотипа, хода мыслей
4) Отбор кандидатов на работном сайте и приглашение на собеседования.
5) Проведение собеседования и подготовка к собеседованиям.
Если вы хотите найти хорошего кандидата нужно более длительно проводить собеседования, узнавать чем занимается человек, какие достижения, что он думает о какой-либо ситуации. Задавать кейсы, чтобы посмотреть на реакцию и др приемы. А также важно понимать что каждый кандидат индивидуален и нужно перед собеседованием как минимум посмотреть резюме кандидата и подготовить вопросы, касаемо конкретного кандидата.
6) Отбор финалистов.
Если у вас есть несколько кандидатов, составьте таблицу с + и — каждого.
Процесс найма сотрудников
Не забывайте, что вы ищете себе лучшего кандидата.
Есть много нюансов при отборе кандидатов и воронки подбора, я рассказала лишь о базовых этапах, которые вам могут помочь.
Источник: dzen.ru
Как мы работаем по найму персонала
Нашим отправным пунктом является выявление ваших целей — на бизнес, на отдел, на проект — на какой-то конкретный срок как собственника либо как топ-менеджера.
Это необходимо, потому что в зависимости от целей меняются способы и средства их достижения:
- Цель — вырастить долю рынка и прирасти в два раза или даже на 10% по обороту: метод достижения один — можно масштабировать то, что уже работает;
- Вам нужен выход на новый уровень: чаще всего те способы, которые вы уже пробовали, не будут работать просто потому, что наверняка вы уже выжали из них максимум. Поэтому нужен будет другой подход;
- Собственник хочет высвободить свое время;
- Вы хотите протестировать гипотезу — новый формат работы сотрудников. Например, вы всегда продавали по телефону, а теперь хотите попробовать поработать с торговыми представителями, которые ходят лично на встречи.
И множество примеров других целей и задач. Для каждой из этих целей есть свое решение, и нам нужно понимать, что то решение, которое мы выберем, вам принесет результат. Потому что нам интересно работать «вдолгую», и мы тратим огромное количество времени на старте на согласование работ. И нам очень ценно, чтобы вы получили результат, потому что самые выгодные и интересные для нас клиенты — это постоянные клиенты, которые заказывают у нас постоянно. Поэтому нам нужно на старте понимать соответствие целей и действий, которые мы с вами будем предпринимать.
Прорисовка бизнес-процессов
На втором этапе мы будем прорисовывать бизнес-процесс вместе с вами, либо с вами и с руководителем. Прорисовываем бизнес-процесс отдела продаж либо функции конкретного человека, чтобы понять, как можно и нужно работать для того, чтобы приходили новые клиенты, а постоянные продолжали покупать.
Выделяем блоки этого бизнес-процесса и понимаем, на какие именно функции нам необходим человек. Здесь порой бывают достаточно яркие открытия.
Например, вы искали семируких пятиногов — людей, которые умеют все и сразу, — а оказалось, что вам подходят люди достаточно ограниченного функционала, которые будут делать одну простую, понятную задачу. Например, звонить и выходить на лиц, принимающих решения — а дальше вы можете спокойно эти контакты передавать в работу уже действующим сотрудникам, которые будут сосредоточены на доведении сделки до закрытия.
Как организовать отдел продаж, чтобы получить колоссальный рост эффективности работы, можно понять только на основании чётко прописанного бизнес-процесса.
Создание динамической оргструктуры
На третьем этапе на основании выявленных целей и прописанных бизнес-процессов мы рисуем динамическую оргструктуру. Это позволяет нам понять, люди с каким функционалом будут нужны нам сейчас, через три месяца, через полгода или год.
Например, если мы хотим найти менеджеров по продажам и знаем, что через какое-то время нам нужны будут руководители групп сотрудников, то проще и эффективней будет искать людей, которые уже обладают управленческим опытом. В этом случае вы не будете платить за их ошибки на управленческой должности — кто-то за их ошибки уже заплатил. И вы можете таких людей подобрать, они существуют на рынке, и их достаточно много.
Подготовка плана внедрения сотрудника в работу
На четвертом этапе мы вместе с вами или с ответственным за проект готовим план внедрения в работу для каждого из сотрудников, будь то руководитель, топ-менеджер или менеджер по продажам.
Это комплекс мероприятий, состоящий из 3 частей:
- Софт-скиллс, или навыки — что конкретно человеку нужно уметь для того, чтобы успешно приносить результат в вашей компании;
- Хард-скиллс, или знания — что человеку нужно знать для того, чтобы успешно работать в вашей компании;
- KPI, или показатели эффективности — конкретные ключевые показатели, по которым вы будете судить о том, получилось ли у сотрудника пройти испытательный период и принести вам промежуточный результат или нет.
Все эти пункты являются основными и ключевыми, потому что без них невозможно адекватно оценить сотрудника.
Не понимая KPI, нам будет очень трудно оценивать результат сотрудника на испытательном периоде. Если мы не дадим ему конкретики по необходимым знаниям, сотрудник в итоге получит неоправданные обвинения в том, что он не разбирается в продукте. До какого уровня, насколько изучать продукт? Что ему нужно конкретно знать, чтобы начать эффективно работать? То же самое и с навыками.
Подготовка системы мотивации
До того, как приступить к подбору персонала, вместе с вами мы готовим систему мотивации. Формат следующий: вы нам ее презентуете, а мы вам задаем кучу вопросов о том, почему она так работает или так. Мы исходим с позиции менеджеров и из своего опыта — как система мотивации в той или иной форме работает или не работает у наших текущих и бывших клиентов.
У нас есть обратная связь с рынком, какие инструменты эффективны, а какие менее эффективны. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы система мотивации у вас была хорошая, эффективная, продающая, мотивирующая сотрудников делать ту работу, которая принесет вам результат, которая в вашем бизнес-процессе будет бить по вашим целям.
Полученную систему мотивации мы с вами утверждаем и тренируем вас именно эту систему мотивации продавать менеджерам по продажам.
Подготовка компании к подбору персонала
После этого всего мы параллельно запускаем на предприятии процесс подбора персонала. Мы готовим вас к продаже вашей же компании соискателям.
Часть из наших клиентов были в свое время инвестиционными банкирами. Но мы готовы поспорить, что пока никто из этих банкиров лучше, чем мы, не продал своим же сотрудникам свою же компанию. Всегда есть к чему стремиться, и мы вам помогаем продавать вашу компанию хорошим соискателям.
Вообще собеседование — двусторонний процесс продажи. Вы продаете себя как компанию, соискатель продает себя как сотрудника. Если вы не можете продать себя как компанию, будет огромное количество трудностей, и вам будет очень тяжело в дальнейшем закрыть вакансию. Сотрудники наверняка нужны были вам уже давно, уже вчера. А хорошие — так уже и полгода, год назад.
Поэтому уметь продавать свою компанию соискателям очень важно.
Сбор требований к соискателям
Через анкетирование мы уточняем у вас дополнительные критерии, на которые вы обращаете внимание при подборе. Чтобы эти критерии не стали для нас чем-то неожиданным при проведении собеседований.
Например, у нас был клиент, который спрашивал время, место и чуть ли не секунду рождения, потому что для него был важен гороскоп соискателя. Я не говорю о том, что это правильно или неправильно, мне не очень хочется судить эту ситуацию. Но я могу точно сказать, что как минимум половину соискателей это шокировало — они не ожидали такого вопроса и видели в этом неадекватность заказчика. Для нас это тоже было сюрпризом, и нам пришлось переделывать работу и нести дополнительные трудозатраты связанные с более низкой конверсией из дошедших сотрудников в принятые на работу.
Встречаются и другие ограничения, самые разные. Например, вы не берете на работу курящих, или вам подходят только сотрудники с возраста от 27 лет, или вам необходимо, чтобы все сотрудники отслужили в армии, или вы не берете людей из Белоруссии с разрешением на работу, или любые другие нюансы. Это все мы у вас спрашиваем, потому что иначе неожиданности могут стать неприятными в работе. От них нам очень хочется уйти и работать просто на результат сразу, без дополнительных ям, колдобин и заборов системы трудностей.
Подготовка к групповому собеседованию
Когда все предыдущие пункты отработаны, мы готовим все необходимые документы для проведения группового собеседования:
- Анкетирование для менеджеров или руководителей;
- Тестирование для топ-менеджеров и руководителей;
- Списки подходящих соискателей, с которыми мы будем работать;
- Вакансии, которые мы размещаем.
В этот процесс вы можете вообще не вникать, потому что мы сосредоточены только на подборе персонала продаж и никакими другими функциями мы не занимаемся. Здесь мы уже сильно набили руку, и мы сами очень здорово видим, какие менеджеры у вас будут эффективно работать.
Но если очень хочется, то вы можете с нами вместе поучаствовать в процессе проверки анкетных данных или тестовых заданий. А иногда это даже является обязательным условием, потому что у нас просто нет экспертности в вашем бизнесе, чтобы проверить компетентность ответов соискателей на вопросы тестовых заданий перед собеседованием.
Дальше ваше участие будет нужно непосредственно перед собеседованием: необходимо будет пройтись по всем пунктам чек-листа, который необходим для проведения собеседования.
Проведение группового собеседования
Ваша роль на собеседовании
На самом собеседовании от вас нужна будет полная ваша включенность — нельзя будет отвлекаться или уходить на переговоры, на звонки неотложные или еще что-то. Нам потребуются 5,5 или 6 часов вашего времени:
- На подготовку, проверку всех необходимых инструментов для работы, в том числе и инвестиционной презентации, системы мотивации, помещения, где мы будем проводить собеседование;
- На непосредственно проведение собеседования;
- На итоговую обратную связь — что сделали хорошо, что могли бы сделать лучше.
Собеседование проводим мы сами, но ваша роль здесь, повторюсь, — это полное участие, полное присутствие.
Потому что через групповые собеседования мы раскрываем сильные и слабые стороны соискателей. Они становятся очевидны, и выбор соискателей делаете вы — мы не выбираем за вас. Мы можем, полагаясь на наш опыт в решении подобных задач, вас очень настоятельно отговорить от соискателя, который явно вам не принесет результата. Мы видим, кто может решить подобную задачу, кто не может решить задачу, и чаще всего это так и бывает — мы получаем после положительный отклик от клиента, что это было верным решением.
Этапы группового собеседования
Само собеседование у нас разделено на четыре этапа.
Нулевой этап — презентация вас как компании, продажа вас как компании, продажа формата собеседования, продажа каждого участника собеседования.
Первичный отбор — это экспресс-интервью, на которых мы отсекаем всех тех, кто либо:
- Не является адекватным;
- Вам не нравится.
Нет смысла работать с людьми, с которыми вам некомфортно или не нравится общаться.
Далее мы проводим этап деловых игр, когда сотрудники пробуют продавать вам же ваш продукт. Тестовое задание на деловую игру мы готовим самостоятельно, с вами его только утверждаем.
После этого мы отбираем всех тех, кто нам подошел за предыдущие два этапа, и с каждым прорабатываем закрытие — закрываем каждого на работу в вашей компании. Это значит, что вы продаете им компанию в том формате, который мы с вами утвердили. Продаете трудности компании, то есть все те минусы, которые будут у вас в работе, чтобы соискатель выходил на работу, купив вас вместе со всеми трудностями, которые у вас есть.
Также вы продаете систему мотивации в том формате, который мы вместе с вами прорабатывали. И уже после этого договариваетесь либо не договариваетесь на работу. Обычно соискатели принимают решение на месте и готовы выйти на следующий день на работу — редкое исключение, когда им необходимо думать больше дня.
Конечно, бывают такие ситуации, когда есть какие-то обязательства, которые они на себя взяли, или какая-то дополнительная работа. Но я не встречал еще ни одной ситуации, когда было бы интересно брать человека с ожиданием две-три недели, например. Не существует ни одного работодателя, который бы искренне верил, что сотрудник, который уходит, будет эффективно у него работать. Вам будет проще во время работы отпустить его на один-два дня, и он уже закроет свои дела в предыдущей компании, если он вдруг работал там на момент собеседования.
Найм с поправкой на текучку
В итоге на работу мы берем сотрудников с поправкой на текучку. Например, чтобы нанять двоих менеджеров по продажам, мы берем чаще всего четыре, пять или шесть: по рукам ударили с пятью, четыре дошли до работы, один сам в течение двух недель сказал, что эта работа не его, одного вы сократили потому, что он не выполняет KPI. И у вас остались те двое, которые показывают результат.
Все это позволяет нам, учитывая текучку, нанимать хороших, классных, сильных ребят, которые стоят своих денег и получают результат в компании. С отбором руководителей немножко другая ситуация, но она достаточно подробно объяснена в тематике подбора топ-персонала, и к сути это сейчас не имеет отношения.
Внедрение нанятых сотрудников в работу
После того, как вы наняли сотрудников, мы в течение месяца работаем с вашим руководителем или с вами напрямую по внедрению данных сотрудников в работу:
- 1 раз в неделю мы запрашиваем отчет по внедрению;
- 1 раз в две недели мы проводим двустороннюю оценку;
- Просим вас каждый день уделять пять минут каждому нанятому сотруднику и проводить с ним ежедневное мотивирующее совещание по тому простому и понятному формату, который мы вам присылаем. Это формат, который позволяет не терять связь с новыми сотрудниками и отслеживать эффективность их работы.
Потому что и для них все-таки это является достаточно высоким стрессом, и вам самим очень хочется, чтобы они свои деньги отбили. Бросать сотрудников, как котят, в работу — неэффективно. Вот с этим мы и работаем.
Скачать бонусные статьи
Подпишитесь на рассылку и получите дополнительные материалы только для наших подписчиков:
- Как платить меньше налогов за сотрудников
- Как сформировать систему мотивации
Источник: upinc.ru
«Главная ошибка собеса — подгонять ответы». Рекрутеры рассказали о найме в IT
Чем больше компания, тем более узкая зона ответственности специалиста. 
В крупных корпорациях с большим человеческим капиталом уже после найма работает целая команда людей. Но подбор квалифицированных кадров — задача либо рекрутера, либо эйчара. 
Откуда берутся рекрутеры
Если за найм отвечает рекрутер, возникает вопрос: как нанимают самого первого рекрутера? Процесс может пойти по двум сценариям. Если это первый рекрутер в компании, его, скорее всего, будет искать менеджер. Если рекрутеры в команде уже есть, они сами будут заниматься поиском будущего коллеги. — Рекрутеры, имея опыт в своей сфере, склонны больше внимания уделять качественным показателям. Например, нанять за месяц двух синьоров сложнее, чем четырех джунов, — говорит Попов. Рекрутер не просто просматривает резюме: в работе нужен более широкий скилл-сет. В частности, рекрутер должен продавать вакансию кандидату, а также помогать советом лидам, менеджерам и инженерам, которые проводят интервью с соискателями. 
По мнению Тани Соколовой, IT рекрутер должен:
- уметь искать и обрабатывать информацию — например, найти почту нужного кандидата или написать статью про технологию простым языком;
- грамотно писать и разговаривать;
- уметь продавать вакансии и работать с возражениями;
- разбираться в технологиях — в идеале IT-рекрутер общается с разработчиками на их языке: может запросто рассказать о том, как устроена архитектура приложения или почему команда выбрала именно этот стек технологий;
- обладать развитыми коммуникативными навыками — отвечать за опыт взаимодействия кандидата и компании на всех этапах найма, уметь находить подход к менеджерам с разным темпераментом и управленческим опытом;
- быть отличным организатором — например, выстраивать удобный воркфлоу для работы с очень занятым менеджером;
- уметь аргументировать свою точку зрения, приводить примеры, факты и цифры;
- понимать ситуацию на рынке: востребованные технологии, уровень зарплат;
- в идеале — помогать менеджеру планировать найм, учить команду собеседовать, предлагать идеи по ускорению и улучшению процесса.
Для поиска рекрутеров используют те же ресурсы, что и при найме любых других специалистов: специализированные сайты, соцсети и сарафанное радио.
Некоторые небольшие компании, в которых вакансии появляются редко, вообще не берут рекрутеров в штат, а нанимают их на аутсорсе.
Есть ли текучка в сфере IT-рекрутинга
Если компании за наймом обращаются в агентства или к фрилансерам, они могут каждый раз работать с разными рекрутерами. Когда рекрутер штатный, ситуация иная — в хороших компаниях специалисты по найму, как и любые другие, все-таки задерживаются.
При этом срок работы в одной компании — вопрос темперамента каждого конкретного человека.
Иногда, конечно, в рекрутинг приходят, чтобы вскоре поменять работу. Просто потому что порог входа в профессию ниже, чем в менеджмент или разработку.
Как организован процесс найма
В IT практически всегда нужно пройти несколько собеседований, чтобы получить должность. Сначала кандидатов отбирают по резюме, потом проводят скрининг, а далее, как минимум — техническое интервью для оценки хард-скиллов и менеджерское — для оценки софт-скиллов и подробного обсуждения вакансии. Рекрутер не просто проводит скрининг и отправляет кандидата дальше — он курирует весь процесс.
В больших компаниях процесс найма очень формализованный: один скрининг с рекрутером может растягиваться на час. В маленьких командах все чуть проще. Михаил рассказывает, что в качестве скрининга достаточно 15 минут пообщаться с кандидатом.
В работе с тестовыми рекрутер всегда выступает только посредником между командой и кандидатом.
— Тестовые оценивает нанимающий менеджер или команда. Роль рекрутера в этом вопросе: организовать процесс, дать рекомендации по форме и времени выполнения задания, регулярно давать статистику по воронке найма (сколько кандидатов отваливается на этом этапе) и обратную связь (почему тестовое не делают), — говорит Таня Соколова.
Скрининг, техническое и менеджерское интервью — стандартные этапы найма. Тестовое — опционально. Но процесс может кардинально различаться в разных компаниях. В больших компаниях найм может растягиваться. Иногда нужно поговорить с менеджером менеджера, иногда — с отдельным человеком, который проверяет cultural fit, а в некоторых сферах нужны еще проверки безопасности.
В маленьких компаниях, наоборот, процесс может сокращаться: техническое интервью иногда объединяют с менеджерским. Иногда стремятся даже отказаться от интервью с рекрутером — менеджер сам набирает людей.
По мнению Попова, замена рекрутера нанимающим менеджером — неправильная стратегия.
Когда отдельный специалист для рекрутинга в компании все же есть, он обычно работает по плану.
Процесс найма, в том числе время ожидания оффера, отличается в разных компаниях: иногда на работу можно устроиться прямо на интервью.
В больших компаниях, отдельный процесс — формулировка требований к вакансиям и зарплатной вилки. В этом участвуют целые команды.
Филипп рассказывает, что если искать джуна или миддла с распространенным техническим стеком, за месяц кандидат может пройти путь до оффера. Примерно неделя нужна, чтобы договориться с соискателем о general interview, еще по неделе — на техническое и менеджерское интервью и неделя на оформление. Это занимает четыре рабочих дня, но нужно выбирать удобные всем слоты, поэтому процесс растягивается.
Во многих компаниях есть своя система мотивации за закрытые вакансии — поэтому зачастую рекрутеры заинтересованы побыстрее находить людей на позиции.
Вычислить продуктивность рекрутинга можно точно так же, как и у любого другого бизнес-процесса.
— По аналогии с воронкой продаж мы можем проследить воронку кандидата — от открытия позиции до выхода специалиста, — рассказывает Попов. — Есть специальные CRM, которые позволяют отслеживать разные метрики — в частности, время, затраченное на закрытие позиции. И важно анализировать эту информацию, чтобы повышать продуктивность.
Процесс подбора — коллективный, в нем задействован не только рекрутер. И зачастую решение об оффе для кандидатов принимается коллегиально. Помимо рекрутера тут участвуют люди, которые проводили техническое и менеджерское собеседование. Если найм идет медленнее, чем нужно по плану, важно понять, на чьей стороне была задержка, понять причину и разрешить ситуацию.
На что обращают внимание при найме
Соискатели знают, что для получения оффера зачастую недостаточно просто быть нормальным специалистом в своей сфере. Надо еще каким-то правильным образом заполнить резюме, правильно ответить на каверзные вопросы поведенческого интервью, вписаться в cultural fit. Трудности, которые испытывают кандидаты, зачастую обусловлены трудностями самих рекрутеров, их личными предпочтениями или спецификой процесса найма.
Михаил рекомендует соискателям указывать стек, потому что по нему рекрутеры часто фильтруют резюме — без него есть риск просто не попасть в выдачу. Еще некоторые нанимающие менеджеры требуют отсеивать кандидатов по годам опыта. Тогда рекрутеры сразу фильтруют выдачу и по этому параметру. Но есть компании, где более лояльно относится к начинающим: неопытного, например, могут взять, если он владеет каким-то дополнительным стеком, полезным для вакансии.
Отсутствие реального опыта у джуна — это действительно проблема: не каждая компания готова принимать финансовые риски и вкладываться в обучение с нуля. Начинающие могут попробовать свои силы на бесплатных стажировках — туда попасть проще. Или нужно чем-то зацепить рекрутера — дополнительным стеком или софт-скиллами. В конечном итоге важны именно умения, а не количество отработанных лет.
Начинающим специалистам Филипп советует не врать, но подсвечивать свои сильные стороны.
На этапе подачи резюме и сопроводительного письма стоит избегать общих фраз и экономить время рекрутера. Информацию стоит подавать кратко, но содержательно: указывать все важное и не упоминать лишнего.
На собеседовании — сколько бы ни было в интернете готовых ответов на любые вопросы — рекрутеры рекомендуют отвечать честно. И зачастую честность работает на пользу кандидату.
Почти каждый соискатель после отправки собеседования или интервью сталкивался с ситуацией, когда ему не перезвонили. Это неприятно и зачастую вызывает негатив к рекрутерам — но нужно понимать, что кандидатов на этапе просмотра резюме могут быть сотни, и физически невозможно писать всем персонифицированные ответы. В компаниях с хорошей репутацией стремятся отвечать на каждое письмо — хотя бы шаблонно.
— Для меня основная сложность в работе рекрутера — никого не оставить без фидбека. Людям, с которыми общался лично, стараюсь писать персональные ответы, объяснять причины отказа. Если человек не подошел по резюме, я кидаю дефолтный отказ — к сожалению, реально нет времени развернуто писать всем. Но мои контакты легко найти: были люди, которые писали в Telegram после таких отказов, спрашивали, что не так, и я всегда отвечаю, — говорит Карасев.
Как ошибаются рекрутеры
Рекрутеры ошибаются. Бывает, что ошибки обусловлены непрофессионализмом — если рекрутер мало чего понимает в IT и не умеет гуглить. Но фейлы могут случаться и из-за невнимательности.
Иногда рекрутеры стремятся сэкономить время, поэтому неоправданно отсеивают слишком много резюме, сужая пул кандидатов. Или экономят силы, работая со всеми по одному шаблону.
Подаваясь на вакансию, стоит всегда помнить о том, что непонятные резюме могут просто не рассматривать. Поэтому важно описывать свой опыт подробно.
«Главная ошибка собеса — подгонять ответы». Рекрутеры рассказали о найме в IT
Откуда берутся IT-рекрутеры, с какими трудностями они сталкиваются в попытках закрыть позиции и какие ошибки сами совершают на интервью — полезно знать перед тем, как искать работу.
Изображения: Артем Марков
Нашли ошибку в тексте — выделите её и нажмите Ctrl+Enter. Нашли ошибку в тексте — выделите её и нажмите кнопку «Сообщить об ошибке».
Источник: bbbl.dev
