Ошибки руководителей зачастую обходятся компаниям очень дорого, причем чем большими полномочиями обладает управленец, тем хуже последствия для бизнеса.
1. Неумение видеть перспективу
Одна из крупнейших звукозаписывающих компаний в середине 20-го века, «Decca Records»,отказалась работать с группой «The Beatles», потому что «молодые люди с гитарами — это уже не модно». Да, тогда были похожие группы, и «The Beatles» не смогли начать работу с этой компанией. Но уже через несколько лет компания пожалела о принятом решении. Неудачное решение руководителя отняло у компании десятки, а возможно, и сотни миллионов долларов потенциального заработка.
2. Неудачное слияние
Сейчас в это трудно поверить, но когда-то AOL была самой крупной интернет-компанией. В 2002 году сервис насчитывал около 35 миллионов пользователей. Но история успеха компании закончилась слишком быстро. После слияния с другой крупной компанией Time Warner, стоимость акций AOL практически мгновенно рухнула. Развитие сервисов существенно замедлилось, что позволило конкурентам пошатнуть монопольное положение интернет-гиганта
3. Неумение реагировать на пожелания клиентов
На заседании коллегии Майк Лазаридис, сооснователь и бывший исполнительный директор компании «BlackBerry», указывая на «ежевичный» смартфон, произнес: «Это я понимаю. Здесь все четко разграничено». Затем он указал на телефон с сенсорным экраном. «А вот этого я не понимаю». Отвернуться от продукта, который всегда хорошо продавался корпоративным клиентам, и сосредоточиться на продаже смартфонов с сенсорным экраном было бы огромной ошибкой, сказал Лазаридис членам совета директоров. Некоторые из них согласились. Успех сопутствовал «BlackBerry» до тех пор, пока «Apple» не выпустила первый iPhone .
4. Категорический отказ
В 80-х годах компания Blockbuster владела самой крупной сетью проката фильмов в США. Это позволяло зарабатывать около 6 миллиардов долларов ежегодно. В 1990 году у компании появился конкурент в лице Netflix, которая предлагала доставку DVD почтой. В 2000 году руководство Netflix предложило Blockbuster приобрести компанию всего за 50 миллионов долларов, на что получило категорический отказ. Сегодня Netflix является одной из самых успешных компаний в мире, а Blockbuster объявила о банкротстве еще в 2010 году.
5. Неумение увидеть пользу
В 19 веке Western Union являлась самой крупной телеграфной компанией в США. В 1876 она получила предложение от изобретателя Александра Белла, который запатентовал первый в мире телефон. Руководство Western Union посчитало это изобретение не слишком перспективным, категорически отказавшись от сделки за $100000. Вскоре телефонная связь начала приносить огромные деньги, а Western Union потеряла почти все свои активы.
6. Цена роковой ошибки
В конце 90-х годов интернет ассоциировался у пользователей с компанией Excite, которая владела самым крупным веб-сайтом. 1999 году Ларри Пейдж и Сергей Брин отчаянно искали инвесторов для своей поисковой системы Google. Тогда руководство Excite сделало роковую ошибку, посчитав, что веб-поиск попросту никому не нужен. В итоге Google всего за несколько лет стала одной из самых дорогих компаний мира.
7. Недооценка эффектов продвижения
В 1981 году голливудская «Universal Studios» обратилась к компании «Mars» за разрешением использовать конфеты «M в своем новом фильме. Братья Марс ответили отказом: им не понравился сюжет. Это был знаменитый «Инопланетянин» Стивена Спилберга. Конфеты нужны были для одной из самых запоминающихся сцен, где герой фильма заманивает инопланетянина в дом при помощи сладкого лакомства. В итоге компания «Universal Studios» заключила сделку с «Hershey» на их конфеты «Reese’s Pieces». «Инопланетянин» в считанные дни стал суперкассовым фильмом, а продажи «Reese’s Pieces» просто взорвались — и «Hershey» заработала миллионы долларов.
8. Нерасторопность в принятии решений
Продукция фирмы «Kodak» долгое время была эталоном качественной фототехники, однако c недавних пор фотокамеры «Kodak» встречаются всё реже. Всё дело в недальновидности и нерасторопности руководства компании, сотрудник которой ещё в 1976-м году создал первый в мире цифровой фотоаппарат. Корпорация не стала торопиться с выпуском потребительских моделей, в результате чего упустила инициативу и потеряла значительную долю рынка цифровых фотоаппаратов. Позже производитель пытался наверстать упущенную выгоду, но было уже слишком поздно и в 2012-м году, после многолетней агонии, компания Kodak сообщила о своём банкротстве.
9. Невнимательность к деталям
Компания «Alitalia» сделала фатальную ошибку, разместив объявление о продаже билетов в направлении Торонто-Кипр. В объявлении значилось, что билеты продаются по цене в 39 долларов США, хотя на самом деле их стоимость составляет 3900 долларов. Объявление было размещено на сайте компании, с возможностью автоматической покупки прямо в Сети. Что и говорить, множество людей ринулись покупать почти бесплатные билеты, и за короткий срок было продано около 2000 таких билетов. В итоге компания потеряла 8 миллионов долларов.
10. Ограничивающие предубеждения
В 1984 году компания «ABC-TV» не согласилась на предложения Билла Косби начать показ шоу о жизни семьи темнокожих — по мнению руководства, шоу не отображало реальность, и семья была «чересчур образована и чересчур интеллектуальна для темнокожих». В общем, отказ не привел Билла в уныние, и он продал свое шоу компании «NBC». В результате в течении многих лет это шоу было шоу №1 в США. Сам телеканал стал чрезвычайно популярным, и этот успех влияет на дела компании даже сегодня.
11. Страх перед рисками
Список величайших неудачников в бизнесе в 2014 году возглавил инженер Рон Уэйн. Он был одним из трех основателей компании «Apple». Когда в 1976 году «Apple» выпустил один из первых в мире персональных компьютеров, крупнейшая сеть магазинов, торгующих вычислительной техникой, готова была купить сразу 50 машин.
Основателям «Apple» нужно было только закупить комплектующие, чтобы собрать компьютеры. Для этого бывший глава «Apple» Стив Джобс предложил взять кредит, но Уэйн отказался рисковать и покинул компанию, уступив свою долю за 800 долларов. Что он потерял? Более 2,5 млрд долларов, в которые сейчас оцениваются принадлежавшие ему акции.
12. Нежелание адаптироваться под изменения рынка
Генри Форд в свое время произвел революцию, выпустив свою знаменитую Model T – автомобиль, в котором идеально сочетались инновации и надежность. Успех машины чуть не погубил компанию: Форд воспринимал свое детище как совершенство и не допускал никаких изменений в ее дизайне и техническом оснащении. В течение следующих 15 лет активно появлялись новые компании-производители, которые выпускали современные автомобили. Исключением оставалась только компания «Ford Motor», которая продолжала выпускать Модель Т с теми же характеристиками и дизайном. В результате Генри Форд потерял огромную долю рынка и лидерство в автомобильной индустрии.
13. Не ломай то, что работает
В 1985-м году, в честь столетнего юбилея самой популярной в мире газировки компания «Coca-Cola» вывела на рынок напиток под брендом «New Coke». Новинка отличалась от классической «Колы» немного изменённым вкусом, однако в целом формула оставалась той же. При этом производство «Колы» по старому рецепту было приостановлено. Несмотря на схожесть «Coca-Cola» и «New Coke», последняя не понравилась потребителям и продажи резко упали на 20%, в результате чего компания решила вернуться к прежней рецептуре.
14. Когда рекламы очень много
В начале двухтысячных годов MySpace являлась самой популярной социальной сетью. Тогда компания практически не имела конкурентов, но все изменилось в 2004 году, когда главой соцсети стал Руперт Мердок. Бизнесмен решил монетизировать популярность сервиса, внедрив в него слишком много рекламы. Пользователи были недовольны этим настолько, что начали искать альтернативу. Это позволило Facebook быстро накопить огромную аудиторию, ведь тогда эта соцсеть была свободной от рекламы.
15. Отказ от проверенной стратегии
JC Penney – это одна из самых крупных сетей в США, продающих одежду. За столетнюю историю своего существования компания всегда придерживалась одной стратегии привлечения покупателей. Магазины намеренно существенно повышали стоимость товаров, но тут же делали огромные скидки. В 2012 году генеральным директором JC Penney стал Рон Джонсон, который решил, что это обман покупателей.
Компания перестала использовать проверенную стратегию привлечения клиентов, что привело к катастрофическому падению продаж. Джонсон был уволен через 17 месяцев, а JC Penney мгновенно вернула покупателей, продолжив намеренно завышать цены.
Еще больше полезной информации на donskih.ru
Источник: dzen.ru
Home
Народная мудрость гласит: кто не рискует, тот не пьет шампанского. Действительно, опасность провала подстерегает нас в любой деятельности – неважно, тестируем ли мы ПО или выпекаем печеньки на продажу. В этой статье мы рассмотрим проектные риски с точки зрения тестирования. Для начала определим разницу между рисками и проблемами проекта.
Представим себе ситуацию: мы попали под дождь, зонтика у нас нет, нам холодно и мокро, нужно срочно что-то решать. Так вот, это уже проблема, с которой мы столкнулись из-за того, что утром проигнорировали риск выпадения осадков и вышли из дома, не взглянув на прогноз погоды. Попробуем понять, как можно подготовиться к неожиданностям заранее и выйти сухим из воды.
Риски: негативные и позитивные
Кликните на картинку, чтобы увеличить изображение.
В первую очередь поговорим о негативных рисках. Итак, негативный риск – это риск, который может привести к ухудшению ситуации (поменять в худшую сторону продукт, увеличить сроки тестирования, повысить стоимость работ, снизить качество).
Примеры таких рисков в тестировании:
— неверная оценка трудозатрат;
— изменение требований со стороны заказчика в ходе реализации;
— увольнение/перераспределение людей;
— низкая продуктивность;
— несогласованность плана релиза.
Если с пониманием важности учета негативных рисков все просто, то о позитивных мы обычно не задумываемся. Позитивные риски – это риски, влекущие за собой возможность улучшить продукт, сократить сроки работ, снизить их стоимость, а также повысить качество. Позитивные риски могут заключаться в случайных событиях (например, срок выхода продукта продлили законодательно). Они же возникают при осознании нами негативных рисков (например, мы предположили, что недооценим трудозатраты, и это выльется в увеличение сроков; на самом же деле мы их оценили верно или даже переоценили).
Управление рисками
В общем случае управление рисками состоит из:
— выявления рисков, которые могут помешать целям проекта;
— анализа;
— планирования;
— мониторинга и контроля.
На примере управления негативными рисками разберем каждый пункт более подробно. Выявление (идентификацию) рисков можно проводить различными способами. Перечислим лишь некоторые из них:
— экспертная позиция ТМ-а;
— мозговой штурм;
— в рамках ретроспективы;
— SWOT-анализ .
Что бы вы ни выбрали, на выходе у вас должен получиться список рисков, который проще всего представить в следующем формате: «Причина риска» – «Название риска» – «Последствия».
Далее мы анализируем этот список. Для определения наиболее опасных для проекта рисков нужно обозначить вероятность наступления и серьезность последствия каждого из них (например, по десятибалльной шкале); произведение этих двух величин даст нам важность риска. В случае необходимости можно систематизировать риски по причинам, следствию или стратегии работы (см. ниже) для более глубокого анализа, но в данной статье мы ограничимся простой сортировкой по важности.
Определившись со списком рисков, переходим к самому важному этапу – планированию. Выбираем стратегию работы с рисками из четырех возможных:
— снижение риска (выстраиваем такой план действий, чтобы последствия риска сократились до приемлемых с нашей точки зрения размеров);
— уклонение от риска (изменяем план работ так, чтобы вообще избежать риска);
— принятие риска (готовимся к риску исключительно морально, ничего не делаем);
— передача ответственности на третью сторону (согласуем с внешним или внутренним заказчиком возможные последствия наступления риска).
Рассмотрим эти стратегии на конкретном примере. Предположим, что у нас на проекте есть всего один тестовый стенд, который периодически «падает» и стопорит все тестирование. Возможные стратегии для этого риска будут выглядеть так:
— снижение – анализируем причины падения, подключаем выделенного специалиста по инфраструктуре, работаем над ошибками сборок;
— уклонение – согласовываем настройку второго стенда;
— принятие – закладываем простой в планируемые трудозатраты;
— передача ответственности – информируем заказчика о том, что ответственность за сроки работы в этих условиях возлагается на него.
При любой из стратегий у нас появляется «план Б», для оценки эффективности которого и планирования дальнейшей работы нужно на регулярной основе проводить мониторинг и контроль. Выбираем периодичность и актуализируем список наших рисков: вычеркиваем устаревшие, добавляем новые, корректируем важность, работаем над стратегией.
Теперь обратим внимание на позитивный риск. Представим, что мы изначально заложили в план тестирования негативный риск «падения» стенда; у нас приготовлены ресурсы (люди, время, запасной стенд) для работы с этим риском. В этот момент у нас появляется позитивный риск – есть вероятность, что стенд будет стабилен. Даже при отсутствии планирования негативного риска любое возможное положительное событие (которое дает шанс сделать больше, лучше, быстрее, дешевле) будет для нас позитивным риском. В случае возникновения такого события ТМ-у нужно заранее представлять список видов деятельности, на реализацию которых можно направить освободившиеся плановые запасы ресурсов. Это может быть ревью тест-кейсов/чек-листов, обучение, неприоритетные виды тестирования, тестирование неприоритетного функционала, усиление других проектов и т. д.
Подводные камни
Нельзя не отметить, что работа с рисками рискованна сама по себе. Так, поднимая тему рисков недоступности инфраструктуры, мы сразу провоцируем появление у руководства вопросов к сотрудникам, отвечающим за инфраструктуру. С одной стороны, мы освещаем деятельность коллег в неприглядном свете, но с другой – вносим вклад в стабилизацию процесса. Или, например, наши коллеги рапортуют о том, что все идет отлично, и никаких препятствий не возникает («Победа будет за нами!») – и на фоне победных реляций наш список рисков слегка бледнеет. Однако реальность такова, что либо мы управляем рисками, либо риски управляют нашим тестированием.
Выводы
Учет возможных рисков потребует от вас ощутимых трудозатрат на начальном этапе (когда вы будете отлаживать процессы выявления и анализа рисков и определяться со стратегией) и регулярной работы по актуализации в дальнейшем. На этом пути трудно найти универсальные решения – они будут зависеть от размера и специфики вашего проекта. Бесспорно одно: управление рисками дает возможность контролировать расход ресурсов – то есть, в конечном итоге экономить время и деньги заказчика.
Источник: www.software-testing.ru
Негативный вариант развития бизнеса пример
Зачастую компании и предприниматели ставят перед собой амбициозные задачи – создать принципиально новый продукт или услугу, найти новый подход к ведению бизнеса или, наоборот, придерживаться проверенных традиций, несмотря на перемены. Все это предпринимается с целью получить как можно большую прибыль, однако некоторые компании вместо этого терпят убытки.
В 2010 году инвестиционная группа Михаила Прохорова ОНЭКСИМ заявила о старте проекта по созданию экологичного «народного автомобиля». Его бюджет составил 150 млн евро. По заявлениям разработчиков, промышленное производство машин должно было начаться в 2012 году на заводе под Петербургом, анонсировалась цена автомобиля в 360 тысяч рублей.
Затем срок запуска производства отодвинули на 2013 год. И, наконец, в феврале 2013 года стало известно, что первый серийный ё-мобиль может быть выпущен в марте 2015 года. Ориентировочная цена авто тоже выросла почти до 500 тысяч рублей.
Многие эксперты считают заявления о начале серийного производства гибридных автомобилей неосуществимыми, поскольку коллектив «Е-Авто» не достаточно опытен, а сам проект малобюджетен. В 2011 году ОНЭКСИМ призналась, что ищет соинвесторов для проекта. Источники оценивали необходимые для поддержания проекта инвестиции в 115 млн евро.
Солнечные батареи «Роснано»
Еще одним примером неудачной бизнес идеи в российском крупном бизнесе может служить проект «Роснано» с группой «Нитол» по производству поликристаллического кремния для солнечных батарей — «Усолье-Сибирский силикон». Начиная с 2009 года компания инвестировала в проект 9,4 млрд руб. Однако эта сфера оказалась убыточной: себестоимость переработки превышает рыночные цены в 7 раз.
Сейчас «Нитол» запросил у государства финансовую помощь в размере 4,7 млрд рублей для развития производства. Однако, по мнению экспертов, подобное производство в России не имеет перспектив, поскольку Россия не является страной, где солнечная энергетика сможет стать приоритетной, в отличие от Испании, например. Там развитие солнечной энергетики привело к удорожанию электроэнергии.
Шоколадное распятие
Американская кондитерская компания Russel Stover выпустила в марте 2004 года новый продукт — 15-сантиметровую шоколадку в форме распятия. Верующих шоколадная новинка возмутила. Позже к протестам подключились и высокопоставленные клерики, посчитавшие, что съедобное распятия не самый удачный способ выражения религиозных чувств.
Верность традициям Форда
В 1908 году Генри Форд впервые выпустил на формирующийся автомобильный рынок свою модель Т, тогда это был современнейший автомобиль с хорошим соотношением цены и качества. Шли годы, американский автопром активно развивался, появлялись новые компании – производители, появлялись новые, современные типы автомобилей. Однако глава Ford Motor Генри Форд отказывался выпускать новые модели и компания продолжала выпускать устаревший Т. В результате Генри Форд потерял свои 45% рынка.
В погоне за пивной прибылью
Пивной производитель Schlitz в середине прошлого века уступал по обороту в США только пиву компании Budwaiser. Амбициозный директор Schlitz решил обогнать конкурента за счет использования более дешевых ингредиентов и ускорения процесса брожения, что позволило бы продать больше пива. Поначалу такая технология действительно увеличила прибыль компании. Но продолжалось это недолго, поскольку пиво Schlitz стало хуже на вкус, кроме того,дешевые пивные ингредиенты оседали на дне бутылки и образовывали неприятную на вид субстанцию. Schlitz разрушила свою репутацию, а реабилитироваться так и не смогла.
Стимулятор сердца
Производитель медицинского оборудования компания Guidant успел продать более 50 тысяч новых стимуляторов сердца, прежде чем выяснилось, что в них происходят короткие замыкания. Причем большую часть из них уже имплантировали людям. Guidant разорилась после 45 случаев коротких замыканий и двух смертей.
Неудачные приобретения
Одним из самых ненадежных сегментов в бизнесе является интернет, где конкуренция зашкаливает, а технологии совершенствуются с каждым днем. В таких условиях заключение сделок по покупке тех или иных сервисов – это всегда определенный риск. Так, в 1998 году компания AOL купила сервис мгновенных сообщений ICQ, разработанный израильской компанией Mirabilis, за $400 млн.
Тогда это была крупнейшая сделка. Но с тех пор ICQ так и не смог добиться успеха, уступив место таким конкурентам, как MSN, Skype, Google Talks и другим сервисам. В итоге сервис был продан российской Mail Group за $187 млн.
Крупнейшей неудачей AOL можно считать покупку социальной сети Bebo в 2008 году за $850 млн. На этот шаг компанию сподвиг успех Facebook Марка Цукерберга (число пользователей Facebook возрастало на 150% ежемесячно и к концу лета достигло отметки 100 млн человек). Однако AOL не удается создать серьезной конкуренции самой популярной соцсети в мире.
В течение двух последующих лет число уникальных посетителей Bebo сократилось с 22 млн до 14,6 млн в месяц, и в дальнейшем продолжало падать. Летом 2010 года Bebo выкупил частный фонд Criterion Capital Partners за $10 млн, что в 85 раз дешевле цены, по которой соцсеть купил AOL. Сейчас Bebo — небольшая компания со штатом из 50 человек.
Компьютер Power Mac G4 Cube считается вершиной дизайнерской мысли Apple и неудачей с точки зрения бизнеса одновременно. Благодаря особому прозрачному дизайну корпуса и колонок, данный компьютер попал в коллекцию Нью-Йоркского музея современного искусства.
Cube продавался в период с 2000 по 2001 год. Компания Apple позиционировала его между iMac G3 и Power Mac G4. Однако, несмотря на инновационный дизайн, компьютер критиковали за чрезмерную дороговизну. Кроме того, у корпусов первых экземпляров были дефекты, из-за чего они покрывались мелкими трещинами. Вдобавок у Power Mac G4 Cube отсутствовал аудиовход.
Чтобы спасти положение Apple cнизила начальную стоимость, установила более мощный процессор PowerPC G4 500МГц, заменила CD привод на CD-RW, а так же предложила в качестве опции более продвинутые видеокарты NVidia. Но 3 июля 2001 года Apple сообщила о снятии Power Mac G4 Cube с производства.
Источник: rb.ru
