Непрерывное совершенствование бизнес процессов это

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

• Kai (change) перемены, изменения
• Zen (good) к лучшему

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

• Everydayimprovement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybodyimprovement (улучшения всех и каждого)
• Everywhereimprovement (повсеместно)
• Fromsmallincrementalimprovementtodramaticstrategicimprovement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

«Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратт | Саммари ®

«Зонтик» кайдзен.

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра.

Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час.

Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

Как создать систему непрерывного совершенствования? Бережливое производство. Управление изменениями.

Японское восприятие должностных функций

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Циклы PDCA / SDCA

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения.

Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
4. Пропаганда открытости в компании.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

Классификация издержек (muda):

• Перепроизводство,
• Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
• Потери, связанные с транспортировкой изделий,
• Потери в обработке,
• Запасы. Напрасное складирование,
• Потери, связанные с лишними движениями,
• Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Правила gemba:

• Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
• Проверьте жалобы, брак.
• Примите временные контрмеры на месте.
• Найдите основную причину.
• Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка.

Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

Общая схема философии кайдзен

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

• «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
• «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

Источник: vigorconsult.ru

Процесс непрерывного совершенствования: Краткое руководство

Мир быстро меняется, как и технологии, пользователи и поставщики. В этой динамичной и конкурентной среде компании внедряют множество новых процессов и методов, чтобы быть достаточно конкурентоспособными на рынке. Игрокам необходимо постоянно совершенствоваться в плане предлагаемых продуктов, услуг и решений. Давайте поговорим о процессе непрерывного совершенствования.

В конечном итоге это поможет им удержать существующих клиентов, удовлетворить потребности новых клиентов, расширить портфель, рынок и увеличить доходы. Подчеркнем этот момент: процедура непрерывна, то есть она не имеет конца. Это метод, который становится неотъемлемой частью повседневной деятельности компании.

Что такое процесс непрерывного совершенствования?

Процесс непрерывного совершенствования (CIP) — это метод, направленный на постоянное улучшение продуктов, услуг или процессов. Предложения в соответствии с требованиями клиента постоянно оцениваются для повышения эффективности и результативности. Отзывы клиентов ценятся, и команды разработчиков улучшают предложения на их основе.

Помимо повышения качества и эффективности предложений, процесс непрерывного совершенствования также учитывает результаты бизнеса, бизнес-стратегию, отношения с сотрудниками и поставщиками, а также с клиентами.

Повышение производительности, улучшение сотрудничества и морального духа, повышение адаптивности, повышение эффективности при меньшем количестве отходов, повышение удовлетворенности клиентов и увеличение прибыли — вот некоторые из основных преимуществ процесса непрерывного совершенствования.

Однако далее упоминаются некоторые из основных факторов, которые препятствуют внедрению CIP в организации, а именно, фиксированный менталитет в отношении традиционных методологий, неясные бизнес-цели, отсутствие прозрачности и нежелание меняться.

Четыре фазы CIP

С CIP связаны четыре фазы, а именно «Планирование», «Выполнение», «Исследование» и «Действие». По своей природе это итерационные процессы.

1. План: Составьте план изменений и ищите пути улучшения.
2. Делать: Внесите предложенные изменения.
3. Изучите: Изучите, принесло ли изменение желаемый эффект.
4. Действовать: Внедрять в организации и процессе, если изменения эффективны.

Некоторые инструменты или методологии, которые могут быть полезны для процессов непрерывного совершенствования, следующие:

• Бенчмаркинг
• Метод Делфи
• Диаграмма рассеяния
• Блок-схемы
• Диаграмма контроля
• Диаграмма причин и следствий
• Диаграмма аффинности
• Диаграмма Парето
• Анализ силового поля
• Контрольный лист
• Индекс возможностей процесса
• Соотношение

Далее можно добавить, что опросы и анкетирование, ежемесячные тренинги, идеологические и аналитические центры, аудит времени и опросы.em>catchball (человек, который должен нести ответственность за выполнение определенных процессов) — вот некоторые распространенные практики, принятые компаниями для CIP.

предлагает решения и услуги по проведению опросов, которые могут помочь компаниям получить обратную связь от своих клиентов, что, как ожидается, поможет им в CIP. Для этого компания предлагает различные исследовательские комплексы и решения для проведения опросов, которые полностью настраиваются в соответствии с требованиями клиента.

Используя эти решения и услуги, компании могут получить отзывы реальных пользователей о своих предложениях. Эти отзывы и комментарии пользователей служат ценным материалом для CIP в организациях. Кроме того, также предоставляет обобщенные отчеты по результатам проведенных опросов, которые могут помочь высшему руководству в принятии решений и реагировании на отзывы рынка.

Примеры непрерывного совершенствования

Kaizen — один из примеров успешного внедрения процесса непрерывного совершенствования, основанного в первую очередь на обратной связи, эффективности и эволюции. Помимо Kaize, технология LEAN, созданная компанией Toyota, Six Sigma и Total Quality Management (TQM) являются другими примерами CIP.

Google, Danaher, Haier, Tesla и Toyota — вот некоторые из ведущих компаний, которые получили выгоду от CIP.

Улучшения в мире бизнеса приносят пользу нижней строке, а также качеству, безопасности, удовольствию сотрудников и клиентов. Замечено, что удовлетворенность клиентов повышается на 54% благодаря постоянному совершенствованию.

Непрерывное совершенствование процессов дает возможность всем компаниям совершенствоваться в любое время. Оно может помочь сократить отходы и улучшить результаты путем внедрения постепенных или прорывных изменений или сочетания того и другого. Приведенные выше примеры и методы/инструменты непрерывного совершенствования могут помочь компаниям в достижении бизнес-целей.

Этот тип управления бизнес-процессами обеспечивает корпорации долгосрочные преимущества. Независимо от того, улучшают ли усилия компании качество, повышают вовлеченность или экономят отходы, они способствуют долгосрочному успеху вашей компании. Совершенствование продуктов, услуг или процедур со временем приводит к повышению продаж и эффективности.

Таким образом, создав культуру непрерывного совершенствования, компании могут обеспечить себе долгосрочный успех. Чем раньше вы начнете внедрение CIP, тем скорее увидите ее результаты.

CREATE FREE ACCOUNT

Author: Акаш Бхавсар

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru

Г.2.4. Непрерывное совершенствование процессов — адаптивный инжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг бизнес-процессов — это не одноразовое мероприятие, а постоянная задача для того, кто за них отвечает. В японской парадигме управления «кайзен» (kaizen — в переводе «медленная, непрекращающаяся оптимизация»), акцент делается именно на необходимости постоянной адаптации и оптимизации бизнес-процессов.

Помимо идеи непрерывного эволюционного совершенствования бизнес-процессов, существует более революционная реинжиниринговая концепция Хэммера и Чампи. При реинжиниринге бизнес-процессов перед предприятием ставится задача начать все как бы с нуля. Рис. 40.

Реинжиниринг и непрерывное совершенствование Оба подхода имеют свои достоинства. В определенной ситуации, когда у предприятия появляется шанс радикально переосмыслить структуру своей деятельности, внеся в нее фундаментальные изменения, можно провести реинжиниринг. Но и после его завершения процессы остаются в постоянном движении.

Возникают новые организационные формы, появляются новые образцы ведения бизнеса, которые можно взять за прототип, изобретаются новые технологии, наконец, приобретаются знания и опыт, связанные с недавно внедренными процессами. Все это влечет за собой необходимость адаптации новых процессов.

Для описания потребностей предприятия в совершенствовании как нельзя лучше подходит такое широко известное понятие, как «турбулентная среда». В процессе планирования и управления бизнес-процессами достаточно выражено выявляются различные причины для проведения реинжиниринга, которые связывают между собой уровни инжиниринга и управления, как показано на схеме обратной связи АБИ (см. рис.

24). Рис. 40 иллюстрирует колебания между фазами реинжиниринга и непрерывного совершенствования. При реализации фундаментальных реинжиниринговых проектов компании нередко осуществляют внедрение крупномасштабных ИС или миграцию на более совершенные системы (предпочитая, например, интегрированное стандартное программное решение).

Это позволяет избежать применения к старым процессам новой технологии. Организации, ограниченные в средствах, также выигрывают от более рационального внедрения программного обеспечения. Кроме того, эту фазу можно использовать для усиления у сотрудников мотивации к совершенствованию процесса реинжиниринга.

Например, для усовершенствования процесса могут потребоваться следующие изменения: модификация функциональной процедуры, объединение нескольких функций, модификация потока управления, модификация организационных обязанностей, модификация используемых данных, модификация систем ИТ. Рис. 41.

Различные типы моделей Бизнес-процессы считаются устойчивыми, когда изменения в корпоративной среде не требуют или почти не требуют модификации бизнес-процесса. Если возникает необходимость в модификациях, их стоимость зависит от степени сложности адаптации процесса.

Очевидно, что бизнес-процессы должны быть устойчивыми и адаптируемыми, хотя эти показатели с трудом поддаются количественным оценкам. На всех этапах реинжиниринга и непрерывной оптимизации бизнес-процессы следует четко документировать. Это является обязательной предпосылкой для их оценки на стадии анализа. На рис.

40 функция документирования представлена «хранилищем процессов». Именно здесь хранятся корпоративные знания организации о процессах и информация о процессах-прототипах. Здесь же можно собирать модели текущих, унаследованных и даже будущих процессов, которые послужат фундаментом для организационной перестройки в будущем.

Подобный путь разработки моделей иллюстрируется на рис. 41. Если хранятся и прошлые модели, то успех или неудачу мероприятий в процессе реинжиниринга можно оценивать путем сравнения моделей. Рис. 42.

Метамодель контроля версий модели Для хранения версий основных моделей необходим контроль версий. Метамодель такого контроля представлена на рис. 42. Модели и их составляющие элементы связываются с классом ВРЕМЯ и, таким образом, несут на себе «печать» времени. Соответствующие данные хранятся в объектах данных ВЕРСИЯ МОДЕЛИ или ВЕРСИЯ ЭЛЕМЕНТА МОДЕЛИ.

Версии моделей состоят из связанных с ними версий элементов модели. Термин «элемент модели» охватывает широкий круг понятий, таких как функции, данные, организационные единицы, выход и его взаимосвязи. Из этих элементов можно построить модели реальных процессов. При помощи отношения *:* с одной версией модели можно связывать несколько версий одного и того же элемента модели.

Это позволяет избежать автоматической генерации новых версий модели при незначительных изменениях в ее элементах. Модели в масштабе корпорации состоят из нескольких сотен или даже тысяч элементов, что существенно осложняет контроль версий. С другой стороны, контроль версий обеспечивает прозрачность управления бизнес-процессами. Кроме того, контроль версий является неотъемлемой частью корпоративной памяти организации.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net