Click to MICE: изменили продукт и расстались с инвесторами
В 2015 году Алексей Головин, Евгений Чечеткин и Игорь Санников договорились с инвесторами о запуске продукта на рынке мероприятий. Предприниматели решили сделать платформу, на которой организаторы конференций, тренингов и презентаций смогут подобрать и забронировать площадку.
Что пошло не так? Инвесторы посоветовали основателям прислушаться к эксперту, который делал похожий продукт в Европе. Он утверждал, что главный клиент будущей платформы — предприниматели в малом бизнесе. Также эксперт посоветовал не зарабатывать на посетителях платформы, а брать комиссию с площадок.
Предприниматели согласились и начали строить продукт на основе рекомендаций. Основатели рассчитывали, что смогут быстро разместить на платформе много площадок. Им казалось, что площадки в этом заинтересованы — для них это новый канал привлечения клиентов. Реальность оказалось другой: площадки не увидели для себя ценности в новом партнере и не спешили размещаться на платформе.
Как я прогорела на МИЛЛИОН — история неудачи в бизнесе
Кроме того, предприниматели поняли, что причина в том, что их клиенты — не малый бизнес, а крупные компании уровня Fortune 500. Они заказывают 90% бизнес-мероприятий, но не ищут площадки сами, а устраивают тендеры и работают через агентства. В итоге вся работа с площадкой проходит через подрядчиков.
Постепенно стало понятно, что надо менять продукт и работать не с заказчиками мероприятий, а с агентствами. Продукт для агентств должен быть комплексным: одной брони площадок недостаточно, нужно упрощать ручной труд, подключать кейтеринг, автоматизировать документооборот. Предприниматели протестировали несколько гипотез и смогли найти правильную форму продукта.
Но неудачи предпринимателей продолжались: инвесторы изменения не поддержали и решили выйти из проекта. Им показалось, что изначальная идея была правильной, просто рынок плохо оценили и провели слабую маркетинговую компанию. Проблема усугублялась тем, что на бумаге инвесторам принадлежал почти весь бизнес. Предприниматели решили не спорить и закрыли компанию.
Найденное решение. Основатели успели понять, как грамотно выстроить бизнес для организации мероприятий на российском рынке, и решили начать заново. Они взяли кредиты и временно вышли на работу, чтобы собрать деньги на новый бизнес. Через год они открыли новую компанию.
Решение был сложным, но правильным. Мы понимали, что, если продолжим делать, как раньше, то будет только хуже. При этом знали, как сделать лучше. Закрыли старый проект, быстро договорились с первым агентством об условиях и сразу появилась выручка.
Алексей Головин
У предпринимателей осталась договоренность с одним из агентств по организации мероприятий, к нему они пришли в первую очередь. Благодаря агентству, через новую компанию прошел первый десяток мероприятий, продукт оказался удобным и полезным для рынка. В компании учли уроки дорогого, хоть и быстрого старта первого проекта. Сейчас компания работает с ключевыми агентствами на рынке бизнес-мероприятий, подбирает к каждому индивидуальный подход. За год при помощи сервиса Click to MICE прошло более 5000 мероприятий.
Откройте свой бизнес
Зарегистрируйте ИП за 4 шага – бесплатно и без визита в налоговую
Floever Bureau: сменила нишу и подход к продвижению
История бизнеса Полины Жукуновой началась в 2015 году — она запустила интернет-магазин цветов. До этого она уже занималась продажей букетов на праздники: 14 февраля, 8 марта, 1 сентября. Казалось, что накопилось достаточно опыта, чтобы превратить хобби в постоянную занятость.
Что пошло не так? Полина запустила сайт, арендовала небольшую студию, наняла флориста, договорилась с курьерами. Первых клиентов решила искать через интернет — размещать контекстную рекламу в Яндексе и Гугле. Пошли первые заказы, но их было мало: едва хватало, чтобы отбить аренду и расходники. Полина не учла два фактора: динамику спроса и конкурентность.
До этого она занималась цветами в высокий сезон и не знала, насколько низкими могут быть продажи, если нет праздников. А ещё цветы — устоявшаяся ниша, в которой есть сильные игроки, которые давно поделили рынок.
В первые месяцы интернет-магазин практически ничего не приносил, спасали только периодические праздники. Полина понимала, что ей нужно либо что-то радикально изменить, либо закрыть магазин и заняться чем-то другим. Второй вариант её не устраивал. Найденное решение. Полина сделала две вещи: изменила позиционирование и каналы продвижения.
Для этого нашла менее конкурентную нишу и подобрала инструменты, которые помогали привлекать клиентов и делать это дешевле, чем контекстная и таргетированная реклама. Предпринимательница сфокусировалась на цветах в шляпной коробке и определенных видах роз. Такие букеты смотрелись выигрышно на фоне обычных растений в яркой фольге. Высокая цена за букет выглядела оправданной: цветы выглядели премиально, коробка придавала солидность, конверт с печатью из сургуча дополнял образ.
Для такого букета не подойдет обычное объявление «Букет за 1500 рублей с доставкой по Москве». Внешний вид — важное конкурентное преимущество букетов Полины. Значит, продвигаться нужно в онлайн-каналах, в которых получится передать красивую картинку. Полина выбрала Instagram*.
Полина решила взяться за Instagram* самостоятельно: опыт и вкус позволили ей вести съемку в студийных условиях и экономить на фотографе. Она выбирала день, готовила десяток букетов, арендовала студию и снимала на неделю вперед. К тому же Полине как владельцу было важно следить за ситуацией и быстро реагировать на личные сообщения или комментарии.
* Instagram запрещен в РФ; принадлежит корпорации Meta, которая признана в РФ экстремистской
Инстаграм* — это воронка, легко всё просчитать. Увидели пост → Подписались → Позвонили или написали в директ → Купили. Если продукт визуален, значит инстаграм* должен сработать. Если конверсия из просмотра поста в подписку будет маленькая, это сигнал к тому, что надо улучшать качество контента.
Аккаунт стал органически расти за счет регулярных постов и качества контента. Чтобы наращивать подписчиков, Полина пробовала размещать рекламу у блогеров. Аккаунты до 100 000 подписчиков обычно соглашались работать по бартеру — забирали букет, который размещали у себя в аккаунте. Посты стали приносить продажи и бизнес вышел в прибыль.
Сегодня у аккаунта магазина больше 37 000 подписчиков, через него магазину приходит 30% заказов. Полина вывела магазин на стабильную прибыль и открыла второй — букеты в крафтовой бумаге.
Откройте свое дело
Зарегистрируйте бизнес прямо сейчас — бесплатно и без визита в налоговую
Ешь деревенское: изменил подход к работе с поставщиками
«Ешь деревенское» — сервис по доставке натуральных продуктов на дом. Компания объединяет локальных поставщиков и предлагает их продукцию жителям города в формате посылок. Для фермеров это стабильный канал сбыта, а для клиентов — возможность питаться доступными натуральными продуктами.
Что пошло не так? Пока компания росла, Илья Елпанов — основатель компании — постоянно сталкивался с проблемами в работе с поставщиками. Локальные фермеры не привыкли к тому, что партии товаров нужны регулярно, и качество должно быть стабильным. У них есть необходимые сертификаты, но они не успели перестроить процессы для массового производства.
Неудачи в бизнесе случались постоянно: фермер может ошибиться и поставить не тот товар или не уложиться в срок. Илье приходилось решать проблемы из собственного кармана: передоговариваться с клиентами, дарить подарки, компенсировать товары.
Особенно болезненными были проблемы с поставщиками уникальных продуктов. Если хлеб, мясо или овощи можно дозаказать у других поставщиков, то с нишевыми продуктами это не получится. Например, однажды вечером Илье позвонил поставщик и сообщил, что не сможет предоставить несколько сотен йогуртов. Он допустил ошибку в процессе производства и вся партия оказалось просрочена.
Такие ошибки случались у нескольких поставщиков каждый месяц, и Илья терял десятки тысяч рублей выручки. Спустя несколько месяцев он понял, что так продолжаться не может. Либо поставщики должны нести полную ответственность и исправлять свои ошибки за собственный счёт, либо бизнес никогда не избавиться от нестабильности.
При этом Илья не хотел работать жёстко и ставить поставщикам ультиматумы: для него очень важны социальная составляющая бизнеса и помощь в развитии сельского хозяйства. Найденное решение. Илья сознательно сократил ассортимент интернет-магазина. С сайта пропали самые проблемные позиции, которые ничем не получалось заменить.
Для остальных Илья подобрал идентичные товары или поставщиков, которые предлагали очень похожий вкус и качество. Если альтернативы нет, лучше ограничивать заказы до такого уровня, с которым поставщик точно справится.
Мы поняли, что нужно задваивать продукты. Если спрос большой — ищем такого же поставщика. И если у одного происходит форс-мажор, звоним клиенту и предупреждаем, что от этого поставщика продукта не будет, но будет точно такой же от другого. А если поставщик не привозит заявленное количество, то он за свой счёт компенсирует комплименты клиентам, которые мы сделаем на следующем заказе.
Илья Елпанов
Илья договорился с поставщиками, что если они не успевают поставить заявленное количество к дате отправки, то они за свой счет компенсируют подарки-комплименты клиентам. Фермерам такой подход кажется честным, они не чувствуют, что их прижимают, и готовы работать усерднее. Проблем с поставщиками стало меньше, их влияние на бизнес снизилось. Илья вошел в топ-20 foodtech предпринимателей России, бизнес вырос до оценки в 105 миллионов рублей.
Источник: dasreda.ru
«Факапы в бизнесе – обычное дело»: четыре истории о предпринимательских неудачах
О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, а вот поделиться историей серьёзных ошибок или даже провалов готовы далеко не все. А ведь анализ таких ошибок может быть крайне полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. В Барнауле в ноябре прошёл форум бизнес-провалов «Факап», где местные предприниматели рассказали о своих неудачах. Biz360.ru публикует четыре истории от участников «Факапа».
Как мы закрыли прибыльный бизнес
Евгений Кураков,
соучредитель компании «Ели-Худели»
Контекст
Три года назад мы с партнёром решили продавать полезную еду в наборах – так, чтобы каждый день человек получал разнообразное меню из нескольких приёмов пищи с определённым количеством калорий. Мы разрабатывали особое меню и продавали наши пакеты через особые умные холодильники , которые позволяли нашей сети очень быстро расти.
Инвестициями в старт были наши с партнёром личные средства — 400 тысяч рублей. Спустя два года оборот сети составлял 30 млн. рублей в год, мы присутствовали в 47 городах. Но сегодня бизнес приостановлен. Торговая марка «Ели-худели» всё ещё принадлежит нам, но сам проект мы заморозили.
Проблема
Одна из главных наших ошибок – мы повернулись в сторону продаж и отвернулись от самой еды. Мы работали с кухнями на аутсорсинге: в Новосибирске нам готовил «Твигги-бар», в Якутии – столовая аэропорта и т.д. То есть ни один шеф не относился к нашему меню, как к своему. Так что мы, по сути, не знали, кто вообще готовит для нас.
Также свою роль сыграло то, что вместе с трендом на правильное питание стали появляться и мифы о нём. Например, нам в колл-центр однажды позвонила девушка из Новосибирска, которую удивило то, что в наших блюдах были жиры (в каждом пакете было описание блюд и информация о том, сколько в них белков, жиров и углеводов).
В итоге мы достигли той точки развития, когда франшизы продавались очень хорошо, а вот продажи самих пакетов не росли. Наоборот, они пошли вниз. В этой точке нужно было снова инвестировать и дальше расти как-то иначе. Был вариант полностью изменить бизнес-модель, порвать с франчайзи и развиваться дальше через свои филиалы. Но в итоге никто из моих коллег этого делать не захотел.
Решение
Мы звонили своим конкурентам (кстати, это вполне реально и работает). Те очень охотно делились своими цифрами. Понятно, причёсанными, но мы делили их на три и понимали, что у них примерно те же результаты. Всё указывало на то, что доля правильного питания по подписной модели крайне мала по сравнению с общим рынком еды (куда входит и ритейл, и общепит).
Как-то в такси я слышал, как по радио придорожное кафе рекламировало шашлык из индейки для тех, кто хочет питаться правильно. То есть такие предложения стали появляться везде.
И весной 2018 года мы сократили управляющую компанию. Франчайзи, конечно, восприняли новость негативно. Некоторые до сих пор хотят подать на нас в суд, мы с ними работаем. Я думаю, в такой ситуации главное быть честными и оставаться на связи. Мы просто прямо пояснили, что больше не можем строить управляющую компанию в прежнем виде.
Выводы
На этой истории мы обкатали очень много кейсов, которые, я уверен, будут полезны мне и моим партнёрам в будущем. Сегодня мы занимаемся другими проектами. Я, в частности, готовлю к открытию «Место пасты»: это будет и заведение общепита, и школа. Потому что идея простой и качественной еды меня увлекает до сих пор, и я не намерен с ней расставаться.
Тюменский трэш или история кота в мешке
Ксения Польгерт,
директор маркетингового агентства Promo Republic
Контекст
Это случилось в 2012 году. Мне было 26, у меня в Барнауле было маленькое агентство, но я хотела работать по всей Сибири, стать крупным игроком. И я цеплялась за любые возможности, чтобы выйти за пределы Алтайского края.
Однажды я выиграла тендер на обслуживание крупной федеральной компании. Суть проекта заключалась в том, что мне нужно было собрать команду аудиторов, которая должна была посещать торговые точки и проверять правильность выкладки продукции этой компании – их мерчендайзинг. Отчёты о таких походах заливаются в онлайн, клиент — наблюдает.
В Барнауле я собрала команду, она начала работать, и делала это хорошо. Кроме того, в рамках этого проекта я сотрудничала с крупным московским агентством, и перспективы этого сотрудничества были прямо-таки сказочными. В итоге после успеха в моём городе в том агентстве сказали: раз ты такая молодец, давай мы тебе отдадим ещё Новосибирск – хочешь? Я, конечно, хотела. Но условием в итоге стало вначале запустить Тюмень.
Тюмень находится далеко от Барнаула. Ни подрядчиков, ни даже знакомых у меня там не было. Но ради того, чтобы получить Новосибирск, я согласилась. Ведь Новосибирск означал перспективы: больше прибыли, а значит, открытие там офиса, а значит, и другие проекты в этом городе.
Так что я подписала договор, не особенно в него вчитываясь. Одним из условий там было то, что работать нужно было напрямую, а не по субподряду. Поэтому я начала искать в Тюмени человека, который поможет мне собрать команду.
Проблема
Сегодня я уже не помню, как в мои руки попали контакты девушки, с которой я решила сотрудничать. Но я провела с ней собеседование по телефону, и мне показалось, что мы с ней на одной волне — она позитивная и ответственная. Решила с ней поработать, сказала – набирай мне людей. Сроки на это были очень сжатыми. Каждый день девушка писала мне, что всё хорошо, люди набираются. В итоге была назначена дата первого тренинга тюменской команды аудиторов, на который в этот город вылетел представитель московского агентства и я.
Когда мы пришли в конференц-зал, вместо заявленных 15 человек там сидели 8. Моя тюменская сотрудница объяснила это тем, что у всех нашлись какие-то причины из серии «не смог», «заболела бабушка» и т.д. Ну, вроде было не критично, ведь в тюменской команде должны были работать четыре аудитора и один куратор. Однако в процессе тренинга пришедшие тоже стали один за другим вставать и уходить. Когда я спросила, почему, из их ответов стало ясно, что их не ввели в курс дела, не донесли всей информации и т.д.
Когда в зале осталось пять человек, я вдруг увидела, что к выходу направилась сама тюменская девушка-организатор. Я, конечно, за ней. И вот эта «правая рука» мне сообщает, что она, наверное, «не готова к такому грузу ответственности». Уговорить её остаться хотя бы до конца тренинга не удалось. Договора с ней не было, всё на словах.
Так что она просто ушла.
Я стала лихорадочно думать, что делать, перечитывать договор с московским агентством. Волосы на голове зашевелились. Потому что Москва могла бы сделать так, чтобы со мной больше никто и никогда не работал – похоронить мою репутацию. А, кроме того, по условиям договора мне грозила выплата неустойки в полмиллиона.
Решение
Через 10 минут после тренинга мне позвонили представители московского агентства и сообщили, что я – худший координатор в мире. Ответить мне было особо нечего. И в этот момент меня охватило чувство дикой необузданной злости. На всех: на девушку, на себя -за то, что я доверила непонятному человеку организацию команды, на московский офис за то, что повесил на меня этот долбаный тюменский проект.
И эта злоба включила в голове режим «не дождётесь, сволочи». Я подключила к экстренному поиску специалистов свою команду в Барнауле. И на следующий день они нашли кандидатов на собеседования. Я позвонила в столицу с просьбой отсрочить мне старт хотя бы на несколько дней. Они отказали и обещали завтра прислать счёт на неустойку.
Однако мы продолжали поиск людей. На следующий день я всё же убедила Москву дать мне ещё пять дней. Три дня я сама собеседовала людей, каким-то чудом нашла человека, который стал куратором тюменской команды и помогал мне дальше собеседовать и обучать. Разумеется, с момента провального тренинга все затраты (включая первичный запуск всё-таки набранной команды) были за мой счёт.
При том, что у меня было микро-агентство, которое, в общем-то, не могло себе этого позволить. Но было понятно, что если на это не пойти, в будущем у меня не будет никакого агентства.
Это было четыре дня ада, но на пятый день «в поля» вышли четыре человека. Мы вытянули этот проект, хотя по-нормальному Тюмень заработала только на четвёртый месяц. Уже потом я поняла, что Москва не так просто дала мне Тюмень. На тот момент это был проблемный город. А тут подвернулась я – полная энтузиазма и готовая на всё.
Выводы
Что я вынесла из той ситуации? Что никогда нельзя работать с городами и людьми, в которых ты не уверен.
Чем опасен бизнес с друзьями
Максим Тушков,
управляющий партнёр сети «Грильница»
Контекст
В бизнесе я более 10 лет. Вообще для предпринимателя факапы — обычное дело. Это кризисы. Но каждый раз это ещё и возможность вырасти и как личности, и как предпринимателю. Они случаются каждый день, и с ними просто разбираются.
Но у меня был один, который особенно запомнился в эмоциональном плане. Это история про бизнес с друзьями.
Я работал в разных сферах: сантехника, климатическое оборудование, фитнес-залы, автоматизация бизнес-процессов. И четыре из своих бизнесов я делал с друзьями.
Семь лет назад я после продажи предыдущей фирмы находился в затянувшемся поиске, чем бы заняться ещё. И вот как-то мы с другом ехали в машине, и он делился со мной своим негодованием по поводу устройства работы в своей сфере. Одна важная мысль была такая – в его бизнесе бригада сантехников за сутки зарабатывала, условно, 5 тысяч рублей.
А в нише климатического оборудования та же бригада зарабатывала эту сумму за 2 часа. Я сразу предложил другу: давай ворвёмся в эту нишу и займём в ней лидирующие позиции. У друга были хорошие технологические компетенции, а я специализировался на маркетинге и менеджменте. В итоге ударили по рукам.
Плюсы бизнеса с друзьями очевидны: ты знаешь человека, доверяешь ему, вы друг другу помогаете. Вы как пальцы, вместе вы кулак и сила. Минусы тоже есть… но все же думают, что это не про них. Что общий бизнес ссорит друзей – это не о нас, думают все. Да и кто вообще думает о провале, когда затевает дело?
Проблема
После первого же месяца работы мы вышли в операционный плюс. Прибыль была небольшая, 30 тысяч рублей, но это была прибыль. Те, кто когда-либо начинал бизнес, понимает, что когда в первый же месяц удается выйти в плюс – это круто.
Мой друг отнёсся со скепсисом к такому результату, поскольку в своём параллельном проекте он зарабатывал примерно 100 тысяч рублей в месяц. Он туда не лез и при этом получал эти деньги, на это у него ушло 2 года работы. А я тогда не обратил внимания на этот момент.
Путём нехитрых маркетинговых инструментов (на тот момент было достаточно создать хороший сайт, настроить директ и создать отдел продаж – тогда рынок Барнаула был крайне слаб с точки зрения маркетинга) нам удалось достичь того, что нас засыпало лидами. Так что на второй месяц мы увеличили прибыль до 200 тысяч рублей.
Это была настоящая победа, поскольку за два месяца мы стали забирать заказы у крупных конкурентов, которые давно на рынке. И я, крайне воодушевлённый, пришёл к другу рассказать об этих итогах. То, что ответил друг, изменило всё. Он сказал примерно так: то есть сейчас надо взять эти 200 тысяч рублей и поделить пополам? Нет, говорит, это несправедливо.
Ведь я, чтобы выйти на эту цифру, работал два года, а ты хочешь её получить через два месяца.
Решение
И дальше я уже не помню, о чём мы говорили, помню только, что в голове кружились мысли о том, что друг меня не ценит и не признаёт мой вклад в успех. Зачем тогда он вообще со мной что-то затеял, если не собирался делиться финансовым результатом? Если он не верил в то, что результат будет, зачем начал в принципе? И тому подобное.
Через три недели я открыл свою компанию, уже один. Такую же, на этом же рынке. Через год она заняла второе место в регионе по продажам. А ещё через год я её продал тому самому другу. Сегодня у нас, к слову, прекрасные отношения.
Выводы
Та ситуация, во-первых, эмоционально закалила меня: теперь я готов к чему-то подобному, это уже не будет ударом из темноты и не шокирует так, как тогда, в первый раз. А во-вторых, тот случай заставил меня сформулировать определённые правила, которые важны при работе с друзьями.
- Хороший парень – это не профессия. То есть хорошо проводить вместе время – это одно, а быть хорошим специалистом – другое.
Добавлю, что в описанном случае, как и в любом другом, абсолютно всё учесть и закрепить юридически было нельзя. Как можно составить договор о несуществующем бизнесе? Закреплять на такой стадии нечего. Но обговаривать всё нужно заранее – и готовить пути отхода тоже.
История одного увольнения
Владимир Завертайлов,
основатель и директор digital-студии «Сибирикс»
Контекст
Это история про жадность, глупость и интернет.
Я люблю совать нос в разные моменты в моём бизнесе, и как-то я решил сделать ревизию того, что происходит на наших серверах. Клиенты не жаловались, но мне просто стало интересно.
И я стал задавать нашему системному администратору вопросы: а почему у тебя уже два месяца не делаются резервные копии на этом сервере, а почему на этом — много файлов в одной папке, а почему права на такой-то файл поставлены такие, что можно из интернета залезть и всё постирать? В один из моментов мой сотрудник ответил: пошел ты на фиг, вот почему. Мне стало понятно, что дальше мы не сработаемся. Так что системный администратор из нашей комании ушёл.
Проблема
Уже тогда у меня возникло подозрение, что это гадит наш бывший сотрудник. Я обратился в управление «К» МВД России, которое занимается компьютерными преступлениями. Я не раз бывал понятым и экспертом в разных таких ситуациях, поэтому имел возможность сделать это лично. Я спросил, может ли вся эта история обозначать проблемы для нас, — например, что с бывшим сисадмином утекли клиентские пароли и он может это как-то использовать против нас. Мне ответили, что да, но проблема в том, что пока нет состава преступления — автор писем ещё ничего плохого не сделал.
Решение
Тогда я решил попытаться спровоцировать автора письма на, собственно, действие. Вначале мы попробовали написать ему от имени клиента нечто вроде «да ты школота и ничего не сможешь взломать». К сожалению, это не сработало. Человек ответил — ну ок, если что, пишите.
Мы решили выяснить, чего человек вообще хочет. Выяснилось, что хотел он денег. Клиенту предлагалось в корневую папку сервера установить какой-нибудь файл, запустить его – и после этого сервер якобы получал защиту. Если вам придёт такое предложение и вы его примете, ваш сервер в итоге станет подконтролен автору предложения, имейте в виду.
А у нашего героя даже оказался договор на свои «услуги», который он предлагал нашим клиентам. Когда мы его увидели, то оказалось, что это договор нашей же компании с незначительными изменениями. Это окончательно утвердило нас в подозрении, что инициатором всей этой активности является наш бывший сисадмин.
Тогда мы придумали вторую провокацию. Положили на сервер рядом с папкой с сайтом клиента — свой сайт. Клиент предложил сисадмину взломать его. А мы запаслись попкорном и всеми возможными регистраторами, чтобы отследить любую попытку взлома. Но даже взлома в итоге не было: человек просто зашёл, зная пароли, и что-то там ковырнул.
Когда человек, зная пароли, рассказывает, что он хакер, и всем угрожает, — ну так и я могу.
Тем временем в скайпе и соцсетях нашего бывшего сотрудника появилась открытая запись о том, что он состоит в той самой компании, от имени которой было отправлено письмо нашим клиентам.
В общем, мы собрали всё необходимое, чтобы завести на человека какое-нибудь неприятное дело. Рекомендация управления «К» была такой: вначале встретиться с тем человеком лично. В итоге нам удалось поговорить с ним, и ситуацию мы купировали.
Но в ходе неё выяснилось, что у нас было украдено огромное количество паролей от серверов. В итоге мы потратили несколько дней на то, чтобы понять, что делать. А потом мне пришлось лично звонить всем клиентам, по поводу которых были подозрения, что у них украли пароли. Мы предложили им за свой счёт переустановить серверы. Слава богу, клиенты были не против.
И потом несколько недель мы переустанавливали около 40 серверов, что заняло около 500 человекочасов.
Выводы
Потом мы изменили некоторые внутренние процедуры в компании, чтобы эту ситуацию было невозможно повторить. Настроили особую систему мониторинга серверов, например. Только с одним я не придумал, что можно сделать: с тем, что у сотрудников таких фирм, как наша, вообще есть доступ к клиентским паролям. Но тут в силу специфики работы ничего поделать нельзя – какие-то доступы нужно предоставлять в любом случае. И когда я поспрашивал у коллег в разных городах, то выяснил, что там такая же ситуация.
Так что мы в своей компании написали собственную систему распределения паролей: чтобы у каждого сотрудника были лишь те из них, которые необходимы. А доступ к самым главным мы оставили у двух человек: у меня и моего партнёра.
Кроме того, у нас появился чек-лист о том, как надо действовать в условиях «жёстких увольнений» (то есть как не доводить людей до того, чтобы они злились и топали ногами). Ну а самим сотрудникам хотелось бы посоветовать: хотя у всех бывают обиды на работодателей, всё-таки не надо гадить там, где ешь. Это плохая идея.
Источник: biz360.ru
Игнорирование технологий и пагубная самоуверенность: подборка громких провалов в мировом бизнесе
Если вы думаете, что факапят только мелкие неопытные компании, то вы сильно заблуждаетесь. Иногда опытные гиганты совершают ошибку за ошибкой, будто нарочно уводя бизнес в пропасть. Но в любом провале самое главное — вовремя его заметить и постараться исправить последствия. Редакция «Про бизнес» вспомнила про громкие провалы бизнеса в прошлом году и в последние десятилетия.
1. Илон Маск и Twitter
Покупка американским предпринимателем Илоном Маском его любимой соцсети Twitter стала, похоже, самым громким и обсуждаемым бизнес-факапом в 2022 году. В этой сделке все как-то сразу незаладилось: то бизнесмен заявлял, что покупает актив, то находил причины отказаться от этой затеи. Подобные «колебания» были очень похожи на желание сбить цену — акции компании Twitter падали на фоне такого странного поведения потенциального «инвестора».
И когда все уже смирились с тем, что никакой покупки не будет, а Илону Маску грозил суд за уклонение от сделки, продажа компании все-таки состоялась. Ради нее известному предпринимателю пришлось даже взять кредит в $ 13 млрд.
Многие восприняли новость очень позитивно. Однако эйфория поклонников Илона и Twitter быстро прошла. С ходу бизнесмен ввел на платформе платную верификацию, что породило хаос: пользователи стали массово выдавать себя за крупные компании и знаменитостей.
Маск на этом не остановился и уволил половину сотрудников компании, а потом понял, что большинтсво уволенных очень нужны ему для работы. Но почему-то стратегия не изменилась. Мало того, она стала жестче: от персонала требовали чуть ли не «присяги на верность». Это спровоцировало еще больший отток специалистов.
Вишенкой на торте неудач стала информация о том, что данные 400 млн пользователей Twitter выставили на продажу на нелегальном рынке.
2. Банкротство криптобиржи FTX
Еще один громкий провал прошлого года — банкротство крупнейшей в мире криптовалютной биржи FTX Group. В эту компанию не вкладывался разве что ленивый. В итоге крах FTX стал причиной кризиса не только на криптовалютном, но и венчурном рынке — некогда привлекательный актив принес всем лишь разочарование. Примечательно, что пострадали не только неопытные инвесторы, но и гиганты рынка: например, лидер криптоиндустрии биржа Binance тоже вкладывалась в проект.
Компания Binance даже хотела купить терпящего бедствие конкурента, но отказалась от этой идеи и ускорила банкротство FTX.
3. Провал в киноиндустрии от MoviePass
В 2011 году появился сервис подписки на кинотеатры MoviePass. Логика была такая — предложить за $ 50 подписку на просмотр одного фильма в день, в любое время и в любом месте. Но компания несколько лет была на грани выживания. Идея, что те, кто смотрит мало, покроет расходы на тех, кто смотрит много, не сработала.
Поэтому в 2017 году Helios и Matheson Analytics купили MoviePass, уволили его основателя и снизили цену ежемесячной подписки до $ 10. Новые владельцы рассчитывали, что смогут поторговаться с кинотеатрами и получить билеты со скидкой. Тогда бы MoviePass стал бы крупным игроком в экосистеме Голливуда. Но сеть кинотеатров AMC отказалась от сотрудничества и запустила свой собственный сервис подписки.
В 2019 году MoviePass закрылась.
4. Обвал акций Beyond Meat
Однажды производитель растительного мяса Beyond Meat произвел фурор на рынке. Многие заговорили о том, что именно за этим будущее. Но за 2022 год акции комании упали на более чем 80%. Казалось, что это все из-за сканадала с плесенью, который разразился после откровений бывшего сотрудника компании. Но проблема в другом — прошел ажиотаж и новизна продукта, а следом упали продажи.
Эксперты говорят, якобы одна из причин падения интереса к этому продукту в том, что растительное мясо перестало восприниматься как более здоровая альтернатива животному.
5. Quibi: нельзя брать деньги за то, что другие предлагают бесплатно
Стартап Quibi привлек $ 1,7 млрд закрылся, но закрылся через полгода после запуска своего стриминга. Основатели проекта хотели создавать 10-минутные клипы в вертикальном формате, которые бы люди смотрели по пути на работу.
Но Youtube и TikTok бесплатны, и лишь немногие клиенты были готовы платить за контент только для смартфонов. Затем началась пандемия. Сразу после запуска приложения многие перестали ездить на работу, и у них появилось гораздо больше времени дома, чтобы смотреть контент на большом экране.
Кроме того, пользователям хотелось смотреть на звезд первой величины, а не на привычных ютуберов или тиктокеров. Но этого людям не дали.
6. Разочарование для геймеров от Google Stadia
Сервис Google Stadia должен был предоставлять геймерам доступ к играм в любое время и в любом месте, без необходимости загружать или устанавливать их. Но реализовать это оказалось труднее, чем заявить о намерениях. Бесконечные сбои и отключения просто «выбесили» пользователей. Негатива добавило и слишком малое количество доступных игр. В итоге сервис закрыли.
7. Важность принятия адекватных решений: почему и как Yahoo! потеряла рынок
В 1998 году Yahoo отказалась покупать Google за $ 1 млн. Через четыре год компания осознала ошибку и предложила конкурентам $ 3 млрд, но те попросили уже $ 5 млрд. Yahoo отказалась.
В 2006 году Yahoo собиралась купить Facebook за $ 1,1 млрд, потом снизили цену до $ 800 млн, но владельцы соцсети отказались.
В 2008 году компания Microsoft хотела купить Yahoo! за $ 44,6 млрд, но владельцы отказались. Через 8 лет компания Verizon купила Yahoo за $ 4,6 млрд.
В итоге Yahoo! оказалась там, где она есть сейчас, и догнать конкурентов уже не может.
8. Скандалы и Meta
Доходы компании Meta за третий квартал 2022 года упали на 46%: заработок от операционной деятельности составил $ 5,6 млрд, против $ 10,4 млрд в третьем квартале 2021 года. Это результат конкуренции и скандалов (например, с откровениями бывших работников и утечками данных).
Неудачным оказался и план бренда по запуску метаплатформы. До сих пор непонятно, как все это применять на практике.
9. Intel проигрывает AMD
Компания Intel впервые за многие годы работы стала испытывать финансовые трудности. Чтобы улучшить финансовое положение, Intel ввел режим жесткой экономии. Компания сократит расходы на $ 10 млрд к 2025 году. Кроме того, есть данные, что в планах компании масштабные увольнения сотрудников.
По рыночной капитализации в 2022 году Intel обошла компания Advanced Micro Devices (AMD). Этот производитель начал осваивать новые отрасли. Например, в феврале 2022 года AMD приобрела компанию по производству адаптивных чипов Xilinx. Чипы AMD теперь встроены в некоторые модели Tesla, марсоход NASA Mars Perseverance, вышки сотовой связи 5G и не только.
10. Kodak: не стоит цепляться за прошлое
В 1975 году компания Kodak изобрела первую цифровую камеру, но не стала использовать эту технологию. Почему? Владельцы бизнеса просто боялись навредить своему прибыльному бизнесу по производству пленки.
Итог — Kodak подала заявление о банкротстве в 2012 году, не справившись с цифровой конкуренцией.
Источник: probusiness.io