Коммерческий успех обычно связывают с упорством и настойчивостью в реализации своих интересов. Но директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов эти понятия разделяет. Автор курса «Искусство управленческой борьбы» уверен, что в бизнесе выигрывает тот, кто умеет отказываться от амбиций.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Трудно представить бизнесмена, у которого нет амбиций.
ВЛАДИМИР ТАРАСОВ: Смотря как понимать амбиции. Если как стимул к предпринимательству – это одно. А если как позицию, с которой приходят на переговоры,– совсем другое. Бизнес – это постоянные переговоры, и амбиции здесь только мешают.
СФ: Но это ведь естественно – прийти на переговоры с желанием непременно выиграть и даже получить больше, чем тебе готовы дать.
ВТ: А вторая сторона наверняка не захочет пойти даже на малейшие уступки, потому что опасается потерять имидж сильной и оказаться «подвинутой». Для делового человека имидж – это экономическая категория. Бизнесмен демонстрирует амбиции, чтобы показать, чего он стоит. И поэтому на переговорах настаивает на своем, чтобы не снизить собственную цену.
3 способа стать настоящим руководителем и перестать думать как специалист
Любую уступку в пользу другой стороны он воспринимает как проигрыш, слабость. Я давно занимаюсь конфликтными переговорами и вижу, как много ошибок совершается из-за амбиций. И наоборот – как резкое снятие амбиций сразу решает проблему.
СФ: Например?
ВТ: Две российские компании – не называю их по понятным причинам – затеяли совместный проект. Поскольку они сотрудничали ранее и друг другу доверяли, то не стали загодя прописывать, как они будут делить прибыль. А когда пришло время делить, оказалось, что у каждого свои расчеты, причем с большой разницей в деньгах. Каждый стал доказывать, что именно его концепция правильная.
Началось перетягивание каната. И тогда одна сторона взяла да и отпустила канат. Написала партнеру такое письмо: «Мы с вами работаем давно, доверяем вам и примем тот вариант, который вы предложите». В результате эта компания получила ту сумму, на которую и рассчитывала.
СФ: Означает ли это, что в бизнесе не нужно быть жестким? И если все-таки нужно, то в каких случаях?
ВТ: А можно ли называть строгого судью жестким человеком? Жесткость юриста – это его профессионализм. Он обязан следить за соблюдением законов. Так и в бизнесе: чтобы не потерять деньги, нужно строго придерживаться определенных технологий. А кто не знает этих правил, заменяет их жесткостью как таковой.
Какого человека обычно считают жестким? Который объявляет решение, но не объясняет его. А тот, кто объясняет логику своего решения, выглядит очень даже доброжелательным. Опытный бизнесмен умеет разделять амбиции и реальные экономические интересы, желание казаться сильным и реальную позицию сильного человека. Как это может выглядеть на переговорах?
Тот, кто их инициировал, говорит прямо: если я предложу вам такую-то сумму, для вас это будет невыгодно, разорительно. А если дам столько, сколько вы просите, то с учетом всех издержек ваша прибыль окажется гораздо выше, чем по рынку. Я предлагаю вам средний вариант. Здесь нет амбиций, поскольку нет давления на позицию другой стороны.
Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+
СФ: Но в истории бизнеса есть множество примеров, когда напористость и разговор с позиции силы приводили компанию к успеху.
ВТ: А это уже вопрос выбора стратегии. Если стратегия работает, то вряд ли ее сменят на другую. Да, есть такая стратегия – сила солому ломит, и всякие возражения со стороны «соломы», что так поступать нехорошо, просто не воспринимаются. Мол, когда не будешь «соломой», тогда и поговорим. Противоположная стратегия – это когда ничего не ломают, а учитывают интересы других.
У каждого человека свое представление о том, что и как надо делать. Есть те, кто идет первыми номерами, и они сами устанавливают порядки и системы ценностей. Почему бы и нет? Другое дело, кто больше ошибок делает.
СФ: И в чем же ошибочна позиция силы?
ВТ: В том, например, что установка «мы лучшие» может быть понята сотрудниками компании как необходимость постоянно «притапливать» других. Причем амбиции могут помешать не только в прямых переговорах, но даже в переписке – я знаю такой случай. Референт директора одной фирмы готовил письма в компанию, с которой собирались заключить крупную сделку.
А поскольку этот директор постоянно говорил подчиненным, что «фирма наша крутая и на рынке у нас все схвачено», то референт привнес эту тональность в переписку. Нечто в стиле: хорошо, что мы затеваем совместный бизнес, но вообще-то вы в нас больше заинтересованы, чем мы в вас. Другая сторона в ответное письмо поместила свою шпилечку, и пошло-поехало.
Сделка не состоялась – из-за того, что подчиненный боролся за амбиции руководителя. А тот подписывал бумаги, не замечая общей тональности переписки. После того как переговоры провалились, директор попытался выяснить, почему, и ему переслали все письма. Когда он обнаружил, с чего все началось, то бросился извиняться, предлагал значительные уступки, но было поздно. Директор не только упустил возможную прибыль, но и испортил отношения с партнерами, которые были втянуты в подготовку сделки.
СФ: Но отказ от амбиций может быть воспринят как слабость. Как сделать, чтобы такого не случилось?
ВТ: На самом деле слабость (или меньшая сила, чем та, которой обладает другая сторона), когда ее не стесняются, превращается в силу. В гимназии при Таллинской школе менеджеров у меня был такой случай. К бизнесу он отношения не имеет, но хорошо показывает, что такое «снять амбиции». За нарушение дисциплины решили исключить сына одного крупного предпринимателя.
Этот коммерсант приезжает ко мне и как бы между делом говорит: «Видимо, в гимназии ошибочка вышла». Я отвечаю: «Раз исключили, значит, за дело – у нас такие решения по ошибке не принимают». Тогда он начинает сначала требовать, а потом и угрожать: «Я так сделаю, что от вашей гимназии ничего не останется». Я мог бы заявить: «Зря вы так считаете.
У нас есть ученики, родители которых не менее влиятельны и тоже умеют стирать в порошок». А я говорю: «Конечно, сможете. Я знаю, насколько вы влиятельны. Но мы от своих правил не отказываемся». И с такими словами проводил гостя.
У нас и раньше были исключения учеников, а потом следовали звонки нужным людям, жалобы в министерства. Но в этом случае никаких отрицательных движений не было. Почему? Когда амбиции оспаривают, человек хочет их доказать. Я же согласился с чужими амбициями. Не поддался, а согласился. Разве таким образом я уронил свой имидж?
Так что умение отказываться от амбиций – это важная часть искусства вести бизнес и налаживать нужные отношения. Главное – дать понять другой стороне, что амбиции снимаются не от слабости, а от силы. Что это я управляю амбициями, а не они мной. Вот такую позицию по-настоящему уважают.
СФ: Хорошо, но если другая сторона все-таки увидела в этом слабость и начинает наступать?
ВТ: Смотря с кем разговариваешь. Перед первым встречным, конечно, раскрываться не стоит. Вот случай с двумя фирмами, делившими прибыль,– там за отказом от амбиций стояла ценность в виде долгих отношений. С новым партнером дела лучше начинать либо с малых вопросов, либо включить в свои отношения третью сторону, авторитетную для вас обоих. И если вы снимаете амбиции и делаете оправданную уступку, то ссылаетесь на рекомендацию этой третьей стороны – мол, не было бы рекомендаций, я бы поступил иначе.
СФ: Вы говорите о деловых амбициях, а есть еще менеджерские амбиции, направленные, так сказать, внутрь компании.
ВТ: Здесь тоже нужно достигать согласия. Снять менеджерские амбиции – это объяснить подчиненным логику своего решения. А руководители зачастую опасаются, что объяснение воспримут как приглашение к дискуссии и начнут оспаривать решение.
Но ведь на то и авторитет начальника, чтобы пресекать нежелательные обсуждения: «Я-то думал, что вы хотите понять, зачем нужно делать вот так, а вы, оказывается, поспорить пришли». Это и есть профессиональная жесткость. Опытный руководитель – как костер, рядом с которым тепло, но если подойти слишком близко, можно обжечься.
СФ: Получается, что бизнес – это не только экономические, но и психологические расчеты?
ВТ: Которые к тому же не менее сложны. Ведь мир бизнеса гораздо более субъективен, чем кажется.
20 лет обобщения удач и ошибок
Владимир Тарасов первым в СССР начал преподавать теорию и практику менеджмента. В 1982 году, будучи сотрудником одного из ведомств министерства строительства Эстонской ССР, он разработал систему автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, а в 1984 году открыл Таллинскую школу менеджеров (ТШМ).
Сначала она существовала как общественная организация при горкоме комсомола, а в 1992 году была преобразована в акционерное общество. К этому времени ТШМ создала 13 отделений по всей территории СССР. После распада Союза школа возобновила работу в России с начала 1995 года – с помощью партнеров в Саратове, Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Волгограде, Новосибирске, Владивостоке и других городах. Наиболее популярные курсы ТШМ – «Техника перехвата и удержания управления» и «Управленческие поединки». Как объясняет Владимир Тарасов, он учит искусству управления не только на основе собственных знаний, но и на примере удач и ошибок тех людей, которых обучает, а также компаний, которые консультирует.
Источник: www.kommersant.ru
Жесткий менеджмент – стоит ли заставлять подчиненных работать?
Четкие цели, жесткие регламенты, штрафы за опоздания и нарушения и так далее. Практически каждый руководитель сегодня понимает, что такое жесткий менеджмент – директивный стиль управления, усиленный контроль, микроменеджмент на всех уровнях. Руководители принимают решения и спускают их вниз.
749 просмотров
Бизнес-тренер и коуч Анастасия Шемонаева считает, что в такой системе взаимодействия сотрудник и руководитель всегда противопоставлены, всегда находятся по разные стороны баррикад, в таком случае действительно есть необходимость ЗАСТАВЛЯТЬ сотрудников работать. Потому что есть непонимание, недоверие и сопротивление одних другим! И этот путь рано или поздно приведет к открытому или скрытому конфликту, а дальше к разрыву трудовых отношений в лучшем случае.
Современные подходы к управлению говорят о том, что директивный стиль управления не всегда уместен, а точнее, ему есть место только в редких, исключительных случаях.
Жесткий менеджмент сегодня часто используют руководители с низким уровнем эмпатии, низким уровнем эмоциональной компетентности и недостаточными знаниями о современном менеджменте. Это совсем не значит, что эти люди не смогут перейти на новый стиль управления, просто им нужно учиться этому, развивать в себе эмоциональный интеллект.
Анастасия Шемонаева описывает 3 ситуации, когда жесткий менеджмент нельзя применять ни при каких условиях:
1. Когда руководитель работает с высоко профессиональным сотрудником. Это человек – самостоятельный работник, который может критично оценить все решения и указания. Его стоит рассматривать скорее, как подсказчика, а не исполнителя. Постановка задач в директивном ключе и высокая степень контроля будут сильно демотивировать этого сотрудника.
2. Когда руководитель понимает, что ситуация, которая в данный момент сложилась в коллективе, требует создания дружеской атмосферы, комфортной обстановки. Необходимо проявить такой товарищеский стиль лидерства, поддержать сотрудников, дать им понять, что они команда и конфликта нет.
3. Когда команда разрабатывает инновационный продукт, работа над которым требует постоянных изменений в процессе, гибкого подхода. Предложения по усовершенствованию должны идти от проектной группы, важно не мешать этим сотрудникам эскалировать ситуацию, самостоятельно искать пути ее решения. Очень важно прислушиваться к новым предложениям, чтобы не погубить инициативу.
Современный подход к управлению – это не директивный стиль, это система управления эффективностью сотрудника, Performance Management, и в этой системе значительная роль отводится руководителю. Он не ЗАСТАВЛЯЕТ работать сотрудников, а ПОМОГАЕТ им работать, в это понятие могут включаться самые разные факторы: четкая постановка целей, прозрачные и понятные критерии оценки результата и т.д.
Один из инструментов Performance Management, управления эффективностью организации и сотрудников – ONE-TO-ONE CARING. Это индивидуальные 30-минутные беседы руководителя с сотрудником, которые проводятся с частотой от 1 раза в неделю до 1 раза в месяц. Анастасия обращает внимание на то, что эти встречи важны в первую очередь для сотрудника, а не для руководителя. Человек должен иметь возможность обсудить то, что его волнует, задать важные для него вопросы, руководитель же имеет возможность обсудит его задачи и способы их достижения. Руководителю важно понимать, для чего он проводит эту беседу.
Жесткость основа успешности человека, бизнесмена?
Может быть, не столько основа, но очень важная черта характера для человека, который решает чего-то добиться в жизни. Понимаете, секрет в том, что у руководителя или предпринимателя, бизнесмена с мягким характером в окружении обязательно найдутся такие люди, которые быстро научатся им управлять. Это можно сделать очень многими путями. Например, разжалобить его своей «неудачной» личной жизнью. Или проявить особое рвение на работе, втереться в доверие, получить широкие полномочия и доступ к секретам — а там уж подлый человек найдет, как этим распорядиться.
А у жесткого бизнесмена эти финты не проходят, ну, реже проходят. просто он предъявляет одинаковые требования ко всем своим сотрудникам. Ценит рабочее время. Умеет считать деньги и на ветер ничего не бросает, в том числе, и своих слов. И каждый работник знает, что если босс требует, значит, нужно выполнять и в установленные сроки — иначе можно потерять место работы.
Жесткий руководитель умеет и с партнерами, и с конкурентами разговаривать. И они сами ценят его за «железные» нервы и жесткость в работе.
Источник: www.bolshoyvopros.ru