Юферова, А. А. Организация общего центра обслуживания как способ оптимизации бизнес-процессов на предприятии / А. А. Юферова, А. В. Аникин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 8 (67). — С. 647-649. — URL: https://moluch.ru/archive/67/11378/ (дата обращения: 05.06.2023).
В данной статье дается классификация функций организации, которые могут быть переданы сторонним аутсорсинговым компаниям, так и созданному специализированному субъекту управления — общему центру обслуживания. Авторами формулируется понятия общего центра обслуживания, раскрываются предпосылки его создания, анализируются этапы передачи непрофильных бизнес-процессов на примере функции управления персоналом
Ключевые слова: аутсорсинг, бизнес-процесс, общий центр обслуживания, управление персоналом.
В современном мире одним из направлений повышения конкурентоспособности организаций, функционирующих на принципах коммерческого расчета, является минимизация издержек. Однако данный способ ориентирован зачастую на краткосрочный эффект и в условиях долгосрочной и среднесрочной перспективы может не принести желаемого результата. Это объясняется тем, что снижение затрат в большинстве случаев связано со снижением качества реализуемых товаров и услуг. В условиях эластичного спроса снижение качества отрицательно влияет на выручку компании и, как следствие, на прибыль. В качестве альтернативного способа повышения эффективности компании, позволяющего избежать указанных негативных тенденций, следует рассматривать комплексную оптимизацию бизнес-процессов фирмы.
Установка и обслуживание домофонов / Бизнес идея
Оптимизация деятельности компании включает следующие этапы:
1) идентификация бизнес-процессов;
2) декомпозиция бизнес-процессов (разложение на элементы);
3) разделение компонентов бизнес-процессов на основные и вспомогательные;
4) выделение тех бизнес-процессов, эффективность которых может быть повышена при их передаче на аутсорсинг;
5) функциональное аутсорсинговое обслуживание.
Выделим те категории функций, в отношении которых использование аутсорсинга оправданно:
— вспомогательная (неосновная) функция — необходимая в процессе хозяйственной деятельности фирмы функция, самостоятельно не генерирующая добавленной стоимости и/или прибыли компании;
— новая основная функция — функция, которой ранее не было в процессе хозяйственной деятельности фирмы, и необходимость в которой обусловлена развитием компании.
— существующая основная функция — функция, выполнение которой собственными силами в сложившихся экономических условиях сопряжено со значительными альтернативными экономическими издержками.
В первом и третьем случаях передача на аутсорсинг указанных функций может сократить общие издержки фирмы. Во втором случае компания за счет аутсорсинга помимо издержек может минимизировать риски, связанные с разработкой, внедрением и реализацией новых бизнес-процессов.
Процедура передачи бизнес-процессов на аутсорсинг в зависимости от размера бизнеса имеет свои особенности. Для малого предприятия функциональный аутсорсинг (IT-администрирование, бухгалтерский и налоговый учет, клининг и пр.), осуществляется посредством заключения контрактов со специализированными компаниями, которые предоставляют стандартные услуги, ориентированные на массового клиента, не учитывающих всех особенностей деятельности организации. С крупными предприятиями процедура оптимизации бизнес-процессов обстоит иначе. Поскольку крупные организации представляют собой сложные системы, то многообразие взаимодействий субъектов организационной структуры характеризуется определенной степенью уникальности, которая выступает элементом конкурентоспособности предприятия. Передача на аутсорсинг уникальных бизнес-процессов и процедур также возможна, но требует особого подхода к организации.
Как улучшить сервис: требования к клиенту и его ожидания
Первой страной, хозяйствующие субъекты которой перешли к подобной форме взаимодействия, стали США. Первые центры, обслуживающие вспомогательные процессы крупных корпораций на условиях аутсорсинга появились во второй половине ХХ века (General Electric — с начала 70-х годов). Сегодня уже более половины из 500 крупнейших американских корпораций списка Fortune используют подобные структуры [1].
В Европе данный процесс начался гораздо позже, хотя его интенсивность в современных условиях сопоставима с США. Россия также не явилась исключением — первые центры обслуживания появились сравнительно недавно, но уже сейчас создание таких обслуживающих структур — это устойчивый тренд на российском рынке. К примеру, свои центры обслуживания открыли такие компании, как «Северсталь», «Сибур-нефтехим», «Сбербанк», «Ростелеком» и другие.
По причине многообразия терминов (общий/единый/корпоративный центр обслуживания), представленных в научной литературе при определении сущности данного управленческого механизма, в дальнейшем для его определения будем применять понятие «общий центр обслуживания».
Общий центр обслуживания (ОЦО) — это специально созданная или существующая, интегрированная в экономическую систему субъекта хозяйствования организационная структура (внутреннее подразделение/ дочернее предприятие/ сторонняя фирма), в которую на условиях коммерческого расчета передается часть существующих бизнес-процессов, не относящихся к основной деятельности компании.
ОЦО создаются с целью увеличения эффективности, снижения затрат и повышения менеджмента качества на обслуживаемом предприятии.
Предпосылки создания ОЦО:
1. Наличие в структуре предприятия нескольких бизнес-единиц.
2. Территориальная разрозненность и удаленность структурных подразделений компании.
3. В структуре компании находится большой штат сотрудников и множество подразделений.
4. Возможность применения дистанционных каналов коммуникаций в компании.
5. Дефицит квалифицированных кадров, ориентированных на решение задач вспомогательных бизнес-процессов, в местах присутствия структурных подразделений.
6. Неэффективное использование ресурсов, имеющихся на предприятии.
Запуск ОЦО в западных корпорациях длится от 9 до 18 месяцев, хотя часто осуществляется и в более короткие сроки: от 3 до 12 месяцев. Но проблемы с корректировкой модели ОЦО обязательно возникают через 1,5–2 года. Открытие таких центров, как свидетельствуют открытые источники, обходится достаточно дорого: от 750 тысяч до 3 миллионов евро. [3]
Продолжительность и последовательность этапов процесса внедрения ОЦО, суммарные затраты могут зависеть от специфики и функциональной направленности центра (управление персоналом, IT-процессы, бухгалтерский и налоговый учет, транспорт и логистика и пр.)
Переход на обслуживание в ОЦО позволяет предприятию-заказчику получить ряд конкурентных преимуществ:
— снижение затрат на осуществление вспомогательных функций;
— повышение эффективности бизнес-процессов за счет оптимизации использования ресурсов (в том числе трудовых);
— унификация и прозрачность бизнес-процессов;
— исключение дублирующих функций;
— упрощение процессов интеграции в ходе слияний и поглощений;
— повышение управляемости системы менеджмента качества;
— повышение ресурсной мобильности в условиях пиковых нагрузок.
Рассмотрим основные этапы создания ОЦО на примере центра обслуживания по управлению персоналом (ОЦО по УП).
I этап — подробный анализ бизнес-процессов по управлению персоналом. На данном этапе осуществляется методологическая экспертиза проекта, идентификация объектов обслуживания (предприятий) и типовых бизнес-процессов.
II этап — формулирование целей и задач, стоящих перед ОЦО, разработка календарного плана и бюджета по проекту. Второй этап связан с определением бизнес-процессов передаваемых в центр. Исходя из объема передаваемых функций, подготавливается технико-экономическое обоснование (ТЭО), производится оценка потребности центра в персонале и других ресурсах, составляется план перевода предприятий на обслуживание в центр. С учетом имеющихся в распоряжении предприятия-заказчика финансовых ресурсов производится корректировка основных параметров проекта.
III этап — создание организационной и функциональной структуры ОЦО, делегирование процессов, интеграция ОЦО в систему межфирменного взаимодействия. Третий этап включает следующие основные мероприятия: утверждение организационно-управленческой структуры, формирование инфраструктуры ОЦО по УП, найм сотрудников и организация их обучения в ОЦО, составление типового договора на обслуживание, разработка и внедрение протокола информационного взаимодействия предприятий и ОЦО через разработку специальных документов и организационных процедур, создание базы данных унифицированных шаблонов документов, перевод первых предприятий на обслуживание и тестирование сформированной системы.
IV этап — контроль достижения, поставленных целей и задач перед ОЦО. В рамках данного этапа осуществляются мероприятия, направленные на повышение эргономики системы (в частности происходит внедрение системы управления качеством услуг ОЦО по УП).
Для примера идентификации этапов не случайно был выбран ОЦО по УП, так как именно функции управления персоналом сейчас отводится особое место в процессах многих компаний (банковского сектора, производственного сектора, образовательного сектора). Уже сейчас представители топ-менеджмента крупных компаний и учреждений рассматривают эффективную систему управления персоналом как основной фактор повышения конкурентоспособности. Так, например, А. О. Грудзинский и О. В. Петрова в своей статье «Управление персоналом в инновационном университете» отмечают значение процесса управления персоналом (HR-функции) на примере инновационного университета: «Управление человеческими ресурсами представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом организации: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач организации»[2, с.22]. Российские предприятия уже давно начали передавать на аутсорсинг IT-процессы и различные финансовые функции, но передача процесса управления персоналом (HR-функция) начала развиваться сравнительно недавно.
В заключении следует выделить основные преимущества перехода предприятия на обслуживание в ОЦО по управлению персоналом: экономия на ресурсах в случае эффективной реализации HR-функции и снижения затрат; сокращение количества ошибок и ручных операций (минимизация «человеческого» фактора за счет стандартизации и автоматизации процессов); повышение лояльности персонала.
1. Бурма К. С., Управление предприятием с помощью общего центра обслуживания // Транспортное дело России. — 2009. — № 11. — С. 46–48.
2. Грудзинский А. О., Петрова О. В. Управление персоналом в инновационном университете // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. — 2010. — № 5(1). — С. 20–24.
Основные термины (генерируются автоматически): управление персоналом, общий центр обслуживания, снижение затрат, компания, функция, центр обслуживания, этап, инновационный университет, коммерческий расчет, налоговый учет.
Источник: moluch.ru
Бухгалтерское обслуживание
Обратившись в профильную компанию предприниматель или предприятие экономит собственные силы, денежные средства и время.
Выплата зарплаты, покупка специализированных программ и оснащение офиса для бухгалтерии требует большого количества затрат всех вышеперечисленных ресурсов.
Невозможность оценить и проследить за должной компетенцией и качеством работы бухгалтера сказывается на учетном процессе, что может повлечь за собой нежелательные штрафные санкции.
Фирма-аутсорсер освобождает вас от этих забот!
Начинающим предпринимателям бесплатные консультации по ведению деятельности, помощь в работе с программными и техническими средствами, подготовка договоров.
Действующему бизнесу (ИП или ООО) поддержка при смене бухгалтерии, бесплатный экспресс аудит, подбор бухгалтерского персонала, восстановление учета, анализ процессов финансово хозяйственной деятельности.
Контроль за требованиями из ИФНС ежедневный мониторинг входящих сообщений от контролирующих органов, оперативное реагирование на полученные запросы, подготовка ответов и сбор документов.
Бухгалтерский учет формирует картину финансового здоровья бизнеса. Вовремя отчитаться перед налоговой важно, но куда важнее иметь реальное представление о состоянии дел. Именно поэтому, организация бухучета очень важна.
В чем выгода
Бухгалтерское обслуживание в Москве в агентстве Бизнес Партнер — экономит не только время, но и деньги. Посудите сами — вам не нужно выделять бухгалтерии отдельный кабинет в офисе, покупать оргтехнику и компьютеры, нести расходы, связанные с налогами сотрудника, отпускными и больничными. А ещё вы экономите время отдела кадров на поиск бухгалтера, его контроль, выработку регламентов и должностных инструкций. Вам не нужно думать, как проверить качество работы бухгалтера. И, в отличие от наемного работника, нам есть что терять — репутацию компании, в то время как бухгалтер может наделать ошибок и просто сменить место работы.
В пакет наших услуг, помимо типовых расчетно-аналитических процедур, включены юридические, кадровые и организационные услуги:
- проработка сделок с позиций правовой корректности и налоговых рисков;
- проверка правильности заполнения форм, первичных документов;
- сверка с контрагентами, истребование недостающих и замена дефектных документов;
- работа с дебиторской и кредиторской задолженностями;
- разрешение конфликтных ситуаций с банками, в том числе с задержками платежей, блокировками счетов;
- законная оптимизация, планирование и распределение налоговой нагрузки во времени;
- отслеживание сроков уплаты налогов, контроль поступления средств по назначению, сверка расчетов, ответы на письма контролирующих органов, получение справок.
Наша команда опытных бухгалтеров обеспечивает грамотную организацию учета. Мы большое внимание уделяем профессиональному развитию, следим за новостями в мире бизнеса и юриспруденции. Благодаря такому подходу все операции выполняем с соблюдением общероссийских законов и нормативных актов Москвы. А за счет непрерывного анализа и полного погружения эксперта в специфику работы предприятия мы устраняем малейшие финансовые риски.
Наши сотрудники выполняют работу в дистанционном формате. При удаленном ведении бухучета документооборот организовываем через Интернет, а оригиналы отправляем почтой или курьерской службой.
Цена бухгалтерского обслуживания
Стоимость бухобслуживания в нашей компании для корпоративных клиентов, малого и среднего бизнеса рассчитывается индивидуально. Никаких скрытых платежей! Наши клиенты платят только за реально предоставленные услуги. Расценки формируются максимально прозрачно, с учетом объема и численности операций, формы налогооблажения и т.д.
Вы можете заключить договор на этапе создания предприятия или расстаться с бухгалтерией в любое время, передав дела центру бух услуг Бизнес Партнер. Обращайтесь!
- бухгалтерия УСН
- бухгалтерский учет ООО
- бухгалтерская отчетность
Источник: profnalog.ru
Бизнес-план аутсорсинговой компании
Каждый день компаниям нужно большое количество работников разных специальностей — от грузчиков и упаковщиков, до кассиров и курьеров. При этом, в связи с рваным графиком работы, сезонностью и нестабильностью в экономике, количество сотрудников меняется день ото дня. Например, сегодня требуется три человека, завтра — 14, потом — 27. При таких колебаниях брать работников в штат совершенно невыгодно и лучше воспользоваться услугами аутсорсинговых компаний по найму персонала
Сумма первоначальных инвестиций составляет от 327 000 рублей.
Сроки окупаемости от 4 до 6 месяцев.
Точка безубыточности достигается за 3 месяца.
Средняя ежемесячная прибыль составляет 150 000 рублей.
2. Описание бизнеса, продукта или услуги
Услуга компании заключается в временном предоставлении компаниям рабочей силы. Часто возникают ситуации, требующие срочного выхода на работу работников без специальной квалификации. Например, на разгрузку товара, монтаж и сборку оборудования, работу на кассе и так далее.
Самостоятельно заниматься подбором персонала в таких случаях не всегда выгодно, это может быть сопряжено с рисками и убытками. Гораздо выгодней заплатить сторонней организации за результат. Поэтому, услуги по найму неквалифицированного персонала всегда остаются актуальными.
Клиенты постоянно нуждаются в услугах рабочей силы, множество людей по всей стране готовы выходить на подработки.
От вас требуется стать связующим звеном между работниками и заказчиками.
3. Описание рынка сбыта
Рынок сбыта огромен и включает в себя задачи самой разной специфики: услуги грузчиков и разнорабочих, демонтажные, такелажные и земляные работы, переезды и благоустройство, работа на кассе или складе и многое другое.
Практически любая компания может испытать нужду в подобных услугах. Как и крупные федеральные сети, так и представители малого бизнеса часто заинтересованы в услугах компаний по найму. Спрос стабилен и долгосрочен, даже в периоды кризиса.
4. Продажи и маркетинг
Специфика бизнеса в сфере найма временных сотрудников диктует предпринимателю серьёзно отнестись к маркетингу, особенно на первых этапах, как и со стороны привлечения сотрудников, так и со стороны привлечения заказов.
К счастью, инструментов тоже множество:
1. Начинающий предприниматель может заручится помощью знакомых, родственников и коллег в поиске первых кадров и заказов.
2. Использование местных досок объявлений, как реальных, так и виртуальных.
3. Поощрение действующих сотрудников к привлечению в компанию новых лиц.
4. Контекстная реклама в интернете, требует больших вложений, но и подразумевает куда больший охват и гипотетическую прибыль.
5. Использование социальных сетей.
Также рекомендуется ответственно подойти к формированию клиентской базы – хорошо выполненный заказ не только побудит клиента к более долгосрочному сотрудничеству, но и откроет доступ к полезным заказам и контактам в смежных сферах.
5. План производства
Форма организации предприятия – ИП.
Основные задачи в общих чертах:
1.Привлечение надежных сотрудников и клиентов
2.Умение качественно организовывать и реализовывать заказ.
Типичные этапы работы над заказом:
1.Техническое задание от клиента. Заключение договора.
2.Формирование списка сотрудников, способных выполнить заказ. Учитывается:
- проживание сотрудника в непосредственной близости от объекта
- опыт сотрудника в выполнении подобных работ
- ответственность сотрудника и то, как он успел себя зарекомендовать
- учёт возможных рисков (кто-то из сотрудников может не выйти)
3. Непосредственно работа на объекте в соответствии с ТЗ. Общие организационные моменты и осуществление контроля и оптимизации процесса. Доведение до соответствующего ТЗ результата.
4. Сдача объекта заказчику
5. Оплата работы заказчиком, оплата услуг рабочим.