Панова, Д. С. Разработка системы обучения и развития персонала / Д. С. Панова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 1 (239). — С. 90-92. — URL: https://moluch.ru/archive/239/55100/ (дата обращения: 01.06.2023).
Обучение и развитие персонала: важнейший инструмент для повышения организационной эффективности. Подготовка и повышение квалификации персонала основаны на посылке о том, что для роста организаций необходимо повысить квалификацию персонала.
Ключевые слова: развитие персонала, планирование обучения, обучение персонала, эффективность обучения.
Staff training and development: an essential tool to improve organizational efficiency. Staff training and development is based on the premise that staff development is necessary for the growth of organizations.
Keywords: personnel development, training planning, personnel training, training efficiency.
Процесс обучения сопровождает человека всю намеренную жизнь. Обучение персонала является главным методом «передачи» профессионального образования являются обучение персонала.
✅ РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ| Тимбилдинг | Обучение руководителей | БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ
Обучение персонала — это организованный, систематически и регулярно исполняемая процедура освоения знаниями, умениями, возможностями способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, экспертов и управляющих.
Актуальность темы исследования. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как вложения в нематериальное богатство организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей больше высочайшими возможностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, собственно, что ведет к подъему производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации.
Преимущества для работодателя:
– высокопрофессиональные кадры, способные решать самые сложные задачи;
– снижение текучести кадров;
– формирование кадрового резерва;
– снижение затрат на подбор кадров;
– повышение мотивированности сотрудников.
Положительные моменты для сотрудника:
– технологии постоянно обновляются, сотрудникам важно быть в курсе последних тенденций
– возможность для продвижения по службе;
– уверенность в будущем;
– удовлетворение от работы;
– уверенность в себе
– причина остаться в организации;
– обучение показывает сотрудникам, что организация серьезно относится к тому, что она делает, и поэтому призывает их также серьезно отнестись к этому.;
– повышение мотивации труда
– поддерживает интерес к работе
Большие средства инвестируются в профессиональное развитие сотрудников, организация, ожидают от них отдачи в виде повышения производительности и качества труда. Хорошие программы обучения и развития помогут сохранить нужных людей и увеличить прибыль. Человеческие ресурсы являются самым сильным активом любой организации
Повышения производительности труда в современном мире предусматривают мотивацию сотрудников, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Сотрудник лучше работает, значит и получает больше. Профессиональное развитие благоприятно влияет и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и умения, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее, что особенно ценно в кризисных условиях.
Курс обучения «Оптимизация производства» — 7 этапов для оптимизации бизнес-процессов
Работник, который получает необходимую подготовку, лучше может выполнять свою работу. Она в большей степени осведомлена о методах обеспечения безопасности и надлежащих процедурах для выполнения основных задач. Обучение может также укрепить доверие сотрудника, поскольку она имеет более глубокое понимание отрасли и ответственности за свою работу. Эта уверенность может подтолкнуть ее к еще лучшему и думать о новых идеях, которые помогут ей преуспеть.
Постоянные и быстрые изменения в технике и технологиях требуют непрерывного обучения персонала, так как необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.
Подготовка сотрудников — планомерное и организованное обучение и выпуск обученных сотрудников для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков
Повышение квалификации. При наличии определенной профессиональной подготовки работник может повысить свою квалификацию на профессиональных курсах, специализированных факультетах, бизнес-институтах. Время обучения может быть от 1 дня до 6 месяцев. Учитывая, что наука, Экономика и технологии не стоят на месте, а постоянно развиваются, полученные ранее знания устаревают. Все виды подготовки персонала по-своему привлекательны для сотрудников и кадровых служб, но квалификация занимает особое место среди них по ряду причин: — это дешевый и быстрый способ обучения сотрудников, по сравнению с профессиональной подготовкой — узкий набор учебных модулей и конкретная целевая направленность обучения.
Интегрированный TD резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы TD. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.
ФУНКЦИЯ TD предполагает, что мы видим ее в масштабе всей компании и в динамике ее развития. В масштабе компании можно выделить уровни систем и рассматривать интересующую нас функцию в связке «система-надсистема», где каждый последующий уровень является надсистемой для предыдущего. С этой точки зрения функция «обучения и развития» реализуется на базе «Корпоративной системы обучения и развития» (КСОР). Надсистемой для КСОР является «Система управления персоналом», надсистемой для которой, в свою очередь, является система, обслуживающая ключевой бизнес-процесс. Эта система задает конечную цель деятельности на всех уровнях компании.
Глядя на организацию в динамике, мы видим, что ее развитие предполагает взаимную интеграцию систем, когда системы разного уровня «работают» на задачи друг друга. Интеграция проявляется в возникновении сквозных процессов и регламентов, каналов коммуникации, выстраивании персональных связей между участниками процессов разного уровня. Появляется роль «функционального заказчика» — т.е. в нашем случае — конкретного представителя бизнеса, который реально заинтересован в результатах работы по «обучению и развитию персонала».
УРОВНИ ИНТЕГРАЦИИ ФУНКЦИИ TD можно назвать «Учебный центр».
2. Уровень интеграции с «системой управления персоналом». На этом уровне появляются функциональные заказчики из числа руководителей HR. Результаты деятельности востребованы в процессах управления персоналом. Это уровень «HR-партнер».
3. Уровень интеграции с системами ключевых бизнес-процессов. Заказчики – руководители бизнес-подразделений. Результаты работы TD и других функций, формирование общего понятийного поля, получение результатов совместной работы – все это не происходит одномоментно, и в зависимости от масштабов компании сроки могут исчисляться годами. В средних и крупных компаниях работа на уровне «бизнес-партнера» в лучшем случае начинается через 2,5 — 3 года после «запуска» функции. При этом, вполне возможно, что в силу разных причин функция может надолго или навсегда остановиться в своем развитии на уровне «Учебного центра».
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИИ T D
Учебный центр
HR- партнер
Бизнес-партнер
§ Оценка проводится с целью определения направлений развития
§ Проводится в виде предтренинговой диагностики
§ Задачи на оценку формулируют сотрудники HR-подразделений
§ Оценка опирается на систему требований к сотруднику (корпоративные, менеджерские компетенции)
§ Из числа работников HR подготовлены специалисты по оценке
§ Задачи на оценку ставят функциональные руководители
§ Разработаны профессиональные компетенции
§ Руководители разных уровней участвуют в оценке персонала (например, методом 360 градусов)
§ Действуют программы обучения руководителей пользованию инструментами оценки
§ Задачи на обучение ставятся как локальные запросы подразделений компании
§ Основные параметры программ обучения (чему и как учить) определяют сами руководители функции TD-проекты, тем более зрелая функция TD учитывали уровень ее развития. Зачастую перед функцией ставятся задачи, для выполнения которых она еще «не созрела», например, руководитель может ожидать от «Учебного центра» влияния на производительность труда по определенной категории персонала. И наоборот, возможны ситуации заниженных ожиданий, когда хорошо интегрированная функция TD с точки зрения бизнеса будет заключаться в поиске ответа на вопрос «насколько полезно» обучение для дела?
KPI по уровням интеграции
Учебный центр
HR -партнер
Источник: www.hrmedia.ru
Пять шагов в создании системы обучения сотрудников: кейс от директора по персоналу
О своем опыте создания системы обучения с нами делится Полина Акулова, директор по персоналу крупной компании.
Для чего нужна система обучения сотрудников
Обучение сотрудников напрямую связано с тем, насколько компания будет конкурентноспособной и какое место займет на рынке. Недостаточно принять на работу квалифицированных специалистов: рынок постоянно находится в развитии, внедряются новые технологии, появляются новые тенденции, которые требуют от сотрудников регулярного обновления знаний. Более того, очень сложно найти персонал, изначально полностью советующий требованиям компании: зачастую даже в организациях, относящихся к одному сегменту, действуют различные стандарты и правила работы. К тому же, обучающие программы в вузах и ссузах изменяются очень медленно и не отвечают потребностям современного бизнеса. Решением этих проблем является внедрение программ корпоративного обучения.
Шаг 1. Определение целей обучения
Первым шагом к созданию системы обучения является определение его целей и задач, например, изменение бизнес-процессов, обучение корпоративным нормам, адаптация или же повышение компетенций сотрудников. Обязательно необходимо прописать регламент обучения. Это позволит систематизировать действия и процедуры, направленные на обучение и развитие персонала, установить взаимные права и обязанности компании и её сотрудников. Строгих правил по составлению подобных документов нет — необходимо ориентироваться на индивидуальные потребности компании и принципы её корпоративной культуры. В зависимости от стиля компании учеба может проходить в директивном порядке, либо с учётом предложений сотрудников.
Шаг 2. Создание специальных Положений и Политики
В нашей компании для регламентирования процесса обучения были приняты такие документы, как «Положение о развитии и обучении персонала» и «Политика в области развития и обучения персонала». В «Положение о развитии и обучении персонала» были включены цели, задачи и формы обучения, описаны процедуры планирования и организации внешнего и внутреннего обучения сотрудников, порядок взаимодействия структурных подразделений, а также закреплены ответственность, полномочия и обязанности работников.
Кроме того, положением регламентируется бюджет, выделяемый на обучение, и оценка результатов обучения. Принципы обучения, его правила, нормы и ограничения отражены в «Политике в области развития и обучения персонала». Документ включает положения о том, что обучение является обязательным для всех сотрудников компании, вне зависимости от филиала. Также он регламентирует связи с политиками других сфер и стратегическими целями компании. Например, если стратегической целью компании является внедрение производственных стандартов, то политика в области обучения и развития будет связана с политикой организации производства услуги, способствуя её эффективной реализации.
Шаг 3. Составление программы обучения
Составление программы обучения следует начать с определения целевых групп обучающихся. В нашей компании учебные направления разделяются по принципу «школ»: «Школа директоров филиалов»; «Школа управляющих»; «Школа производственного персонала»; «Школа помощников директоров» — и так для каждой категории персонала. Список предметов для каждого сотрудника определяется исходя из его профиля должности и на основе результатов ежегодной оценки персонала.
Шаг 4. Выбор формата обучения
Обучение в компании может быть очным, дистанционным, либо внешним. Очные занятия ведут, как правило, специалисты из других организаций либо старшие сотрудники компании.
Дистанционный формат хорошо подходит для автоматизации корпоративного обучения в региональных офисах, так как он позволяет обучить неограниченное количество сотрудников, а также проводить тестирование и следить за успеваемостью в онлайн-режиме. Не стоит ограничивать персонал в направлениях обучения, лучше дать ему возможность, помимо обязательных курсов, выбирать любые интересные им предметы.
Таким образом, сотрудники смогут не только углубить знания в своей специализации, но и получить представление о другом направлении бизнеса. При создании СДО важно учитывать, чтобы у сотрудников, руководящих процессом обучения, была возможность отслеживать число и сроки прохождения назначенных курсов и формировать статистику.
Мотивировать сотрудников совершенствоваться помогают элементы геймификации, например, корпоративные подарки в качестве поощрения за пройденные курсы. С момента основания у нас в компании Корпоративного учебного центра в 2011 году, на базе системы дистанционного обучения (СДО) было создано 140 электронных курсов, направленных на развитие управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций.
Помимо СДО в компании существует электронная библиотека, в которой собраны российские и иностранные книги, статьи на тему маркетинга, управления, ведению переговоров и так далее, а также собственные разработки экспертов компании. Таким образом, сотрудники имеют возможность закрепить и дополнить свои знания.
Особое внимание следует уделить обучению высокопотенциальных сотрудников (HiPo). HiPo — это наиболее продуктивные сотрудники, носители уникальных компетенций, они постоянно стремятся достичь лучших результатов в своей работе, браться за новые и интересные задачи. Чтобы сохранить HiPo в команде, необходимо не давать им скучать и стоять на месте. Наиболее действенным в данном случае является создание индивидуального карьерного плана, включающего стажировки, участие в стратегически важных проектах и программах компании. В некоторых случаях будет целесообразно специально под высокопотенциального сотрудника запустить в компании бизнес-проект, в котором он сможет самореализоваться и получить необходимый опыт.
Шаг 5. Оценка эффективности обучения
С точки зрения оценки эффективности наиболее простым способом является онлайн тестирование. Если речь идёт об очном обучении, часто используются анкеты обратной связи от участников тренинга, которые позволяют внести корректировки в план обучения и сделать его максимально полезным.
Другим способом является исследование изменения профиля компетенций с помощью ежегодного ассессмент-центра: оцениваются как компетенции изначально присущие кандидату при трудоустройстве, так и компетенции, которые сотрудник должен был приобрести в компании. За шесть лет сотрудниками пройдено более 20 000 курсов.
В период с 2013 по 2016 гг. число обученных сотрудников превысило 10 000 чел. Продолжительность очных тренингов/ мастер-классов составила 14 800 тренинг/ часов. Продолжительность дистанционных курсов — 88 452 часа. Система позволила привести обучение во всех 30 филиалах компании к единому стандарту.
Источник: www.klerk.ru