Одна цель бизнеса и цель команды

Наш сайт — это бесплатный инструмент, который поможет вам найти лучшие кредитные карты, курсы валют, сбережения, расчетные счета, стипендии, здравоохранение и авиакомпании. Начните здесь, чтобы максимизировать свои вознаграждения или свести к минимуму процентные ставки.

Должна ли защита овердрафта иметь покрытие?

Наш сайт — это бесплатный инструмент, который поможет вам найти лучшие кредитные карты, курсы валют, сбережения, расчетные счета, стипендии, здравоохранение и авиакомпании. Начните здесь, чтобы максимизировать свои вознаграждения или свести к минимуму процентные ставки.

Что такое цель команды?

Лучшие американские библиотеки

Наш сайт — это бесплатный инструмент, который поможет вам найти лучшие кредитные карты, курсы валют, сбережения, расчетные счета, стипендии, здравоохранение и авиакомпании. Начните здесь, чтобы максимизировать свои вознаграждения или свести к минимуму процентные ставки.

Лучшие районы метрополитена для ветеранов

Наш сайт — это бесплатный инструмент, который поможет вам найти лучшие кредитные карты, курсы валют, сбережения, расчетные счета, стипендии, здравоохранение и авиакомпании. Начните здесь, чтобы максимизировать свои вознаграждения или свести к минимуму процентные ставки.

Лучшие инновационные некоммерческие организации для молодежи с повышенным риском

Наш сайт — это бесплатный инструмент, который поможет вам найти лучшие кредитные карты, курсы валют, сбережения, расчетные счета, стипендии, здравоохранение и авиакомпании. Начните здесь, чтобы максимизировать свои вознаграждения или свести к минимуму процентные ставки.

Лучшие некоммерческие организации LGBTQ на Востоке

Наш сайт — это бесплатный инструмент, который поможет вам найти лучшие кредитные карты, курсы валют, сбережения, расчетные счета, стипендии, здравоохранение и авиакомпании. Начните здесь, чтобы максимизировать свои вознаграждения или свести к минимуму процентные ставки.

Источник: ru.gofreedommoney.com

Как правильно ставить цели для команды? Как пропитать команду мощной целью

Распределение работы в коллективе и постановка целей. Как создать эффективную команду. Часть 4

Данная статья – продолжение нашей большой статьи по созданию эффективной команды. Чтобы читать сначала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке.

Баланс рабочей нагрузки

Еще одна ключевая задача лидера эффективной команды заключается в том, как вы распределяете и балансируете работу между членами команды. Распределение работы должно быть справедливым, так как вам нужно восприятие равенства, и вы хотите, чтобы люди работали над тем, в чем они хороши и что им больше по душе.

Есть пять критериев, о которых следует помнить, когда вы думаете о распределении работы:

1. Приоритет. Это должно быть первым соображением с точки зрения того, как вы распределяете работу. Если проект имеет наивысший приоритет, и кто-то может выполнить эту работу быстро, он получает ее.
2. Навыки. Если у сотрудников есть правильный набор навыков, вы получите качественный результат, и конечный продукт будет соответствовать потребностям ваших клиентов. Это также предотвращает ошибки, потому что вы не даете людям работу, для выполнения которой у них нет необходимых навыков.
3. Доступность ресурсов. Вы должны быть осторожны при перераспределении свободных ресурсов. Часто бывает, что отобранные свободные ресурсы из одного проекта приводят к его долгому завершению.
4. Возможности развития. Вы должны постоянно повышать квалификацию своей команды. И способ сделать это — дать им новую работу, где они будут приобретать новые навыки. Ставьте их в ситуации, в которых им будет немного некомфортно, где им придется действовать и учиться.
5. Увлеченность. Если кто-то действительно заинтересован и действительно увлечен проектом, вы должны позволить ему взяться за него. Но есть одно предостережение: вы должны отличать мотивацию и интерес человека к проекту, и его заинтересованность быть всегда в своей зоне комфорта. Во втором случае вы получите члена команды очень узкой специализации.

Таким образом, если вы будете распределять работу в команде с помощью рассмотренных пяти критериев, это гарантирует, что вы будете заниматься самыми приоритетными проектами с помощью ресурсов, которые обладают необходимыми для этого навыками, и это будет сбалансировано таким образом, что, реализуя свои инициативы, вы в то же время развиваете своих людей.

Постановка целей

Одним из самых значимых элементов руководства эффективной командой является то, что люди в коллективе, как правило, очень ориентированы на достижение цели. Вы должны установить соответствующие обязательства и цели, потому что поведение, которое вы собираетесь преследовать, будет либо желательным, либо, абсолютно неэффективным.

Что касается постановки целей, то старайтесь ставить две цели. Если вы ставите только одну, с этим возникают частые проблемы. Если вы установите низкую цель, ваша команда потерпит неудачу, если вы поставите высокую цель, ваши люди будут демотивированы и не будут стараться ее достичь. Поэтому лучше иметь две цели, одна из которых будет фиксированной, другая – превышающей.

Фиксированная цель – это ваше обещание перед организацией, что вы сделаете это в обязательном порядке. Превышающая цель – это, когда вы можете ее практически достичь при положительном стечении обстоятельств. Вы не совсем уверены, что это произойдет, но если вы этого достигнете, все останутся в большом выигрыше.

У вас должен быть правильный баланс между вознаграждением за выполнение любой из целей и последствиями. За достижение фиксированной цели работник получает минимальный бонус, тогда как за достижение превышающей цели, выплачивается максимальное вознаграждение, сотрудник рассматривается как кандидат на повышение в должности и так далее.

С другой стороны, последствия за недостижение фиксированной цели могут быть в виде невыплаты премий, никакого повышения в течение какого-то времени, снижение ответственности и вплоть до перевода из команды. Все зависит от количества повторений подобного результата.

Когда вы устанавливаете фиксированную цель, старайтесь рассчитать показатели таким образом, чтобы это не было легкой прогулкой для ваших подчиненных. Это должно быть достижимо при среднем упорстве. Превышающие цели должны действительно волновать членов вашей команды. Такая цель должна быть действительно высокой, но не фантастической.

Люди должны понимать, как достичь 70% этой цели, но на остальные 30% они должны проявить упорство, изобретательность, смелость, много тяжелой работы и мастерства, а также им должны сопутствовать удача. Важная часть превышающей цели заключается в том, что за недостижение ее, нет никаких негативных последствий. Если сотрудники захватят какую-либо ее часть, за это будет вознаграждение.

Одна из значительных особенностей управления эффективной командой с превышающими целями заключается в том, что люди понимают, как ее достичь. Они становятся упорными в своей работе и проявляют творческий подход. Они сотрудничают и выясняют, как вместе достичь этих больших целей.

Стоит еще раз повторить, что превышающая цель должна быть максимально высокой, иначе в погоне за максимальными бонусами люди будут ее достаточно просто добиваться, что заставит компанию выплачивать значительные компенсации.

Противодействие политике и личным целям

Личные цели и политика могут подорвать работу всей вашей команды. Вы должны сконцентрировать работу команды на том, что действительно важно, и дать возможность всем в команде подняться над политикой и личными целями. Здесь мы должны затронуть разницу между сообразительностью и политикой.

Сообразительность заключается в том, чтобы знать, кто имеет влияние в организации и как вы можете добиться цели. Если вы понимаете эту ситуацию и то, кто имеет влияние в разных частях организации, вы сможете обратиться к ним и заручиться их помощью, пытаясь продвигать повестку дня своей команды. Быть политиком — значит делать что-то, чтобы лично продвигаться вперед, и думать о том, как можно стравливать людей друг с другом ради личной выгоды.

Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы понять разницу между этими понятиями и устранить политику из вашей деятельности. Опасность того, что люди играют в политику, заключается в том, что это вредит моральному духу. Люди расстраиваются, когда видят, что кто-то продвигается вперед. Они расстраиваются, когда теряют ресурсы из-за того, что кто-то преследует личные цели.

Со временем, если вы позволите политике развиваться, вы получите ядовитую культуру, в которой люди готовы наносить удары в спину, где люди распускают слухи и распространяют информацию о других, чтобы, опять же, продвигать свои личные цели. Поэтому вы должны помнить о том, что такое политика, но не вмешиваться в нее.

Если вы разбираетесь в этих процессах и постоянно опираетесь на свою сообразительность, а также понимаете, что у некоторых людей будут политические и личные цели, вы сможете обойти эти проблемы и при этом поможете своей команде достичь тех целей, которые вы наметили.

Источник: www.your-mentor.ru

Одна цель бизнеса и цель команды

Целеполагание

Этот микрокурс поможет разобраться в основах регулярного менеджмента, ставить и котролировать выполнение целей в продуктовой команде. В первом модуле вы узнаете, как каскадируются цели и как их синхронизировать с командой, повысить прозрачность, чтобы совместная работа проходила осмысленно, а не просто закрывались задачи. Разберем ошибки целеполагания и его связь с ключевыми метриками.

Ключевые пункты

• Цели должны быть SMART.
• Цели надо ставить на разные периоды времени:

• Долгосрочные (5 лет / 1 год).
• Среднесрочные (квартал / месяц).
• Краткосрочные (неделя / спринт).

Горизонты планирования

Поставить цель на 5 лет, как ни странно, не такая большая проблема для многих руководителей, по сравнению с целью на неделю. Психологически цель на 5 лет не может вас сильно задеть — ведь вы узнаете, что не достигли ее, еще очень нескоро. А вот цели на неделю можно стабильно не достигать каждые 7 дней. Однако, если вы хотите построить успешную продуктовую команду, вам надо работать с целеполаганием на всех временных горизонтах.

Долгосрочные цели
Долгосрочные цели определяют вашу стратегию, мотивируют команду, помогают нанимать людей, а также принимать решения о том, стоит ли развивать продукт или лучше его вообще закрыть. Мы в Skyeng работаем с пятилетними целями, каскадируя их на годовые.

Пример из жизни
В нашем новом продукте «Интерактивная тетрадь Skysmart» цель на пять лет выражена в изменении жизни учеников. Однако чтобы попасть в телефоны всех учеников России, нам нужно сделать классный продукт для учителей. Поэтому на год мы поставили себе цель, выраженную в количестве и retention учителей.Долгосрочные цели должны быть не только SMART, но и состоять из метрик. Крайне редко есть смысл ставить проектные цели на 5 лет, если только у вас не что-то вроде «запуска корабля на Марс».

Среднесрочные цели
Среднесрочная цель — это основной инструмент для фокусирования команды продукта. Я предпочитаю цели на квартал, но некоторые сокращают их до месяца. Или наоборот — работают полугодовыми циклами.

Цели на квартал уже могут быть проектными, но лучше, если целей в метриках больше, чем проектных целей. Проектные цели легче достигать, но совсем не факт, что они вас приведут к успеху, а вот метрики такую вероятность повышают. Кроме того, если ваши цели выражены в метриках, у команды появляется больше гибкости в выборе способов достижения цели — ситуация меняется, а цели пересматривать не нужно.

Краткосрочные цели
Краткосрочная цель — это способ оперативного контроля за ситуацией. Ваш лучший инструмент отслеживания прогресса и отклонений от планов, поиска узких мест, на которые нужно обратить внимание. Краткосрочные цели — это как монитор сердечного ритма около больного на операции. Краткосрочными я называю цели на одну итерацию (1−2 недели в зависимости от вашего процесса).

Цели на неделю обычно проектные: «сделать задачу А», «выкатить фичу B» — но нужно помнить, для чего эти цели поставлены и как они должны влиять на метрики. Об этом мы поговорим дальше.

Каскадирование целей

Типичная ошибка абсолютного большинства руководителей продуктов — отсутствие связи между целями на разных горизонтах планирования. Следующая по частоте ошибка — отсутствие синхронизации целей между разными командами. Давайте разбираться.

Хорошая структура управления должна быть системной и прозрачной для каждого участника команды, а это значит, что любой сотрудник должен понимать, как его работа влияет на цели продукта и компании. Этого невозможно достичь без каскадирования целей.

Пример качественного каскадирования целей Edu Skysmart

Миссия: Вырастить поколение взрослых, которые любят и умеют достигать значимые цели.

Цели на 5 лет

• Повысить на 30% доход выпускника школы:

• каскадирование от миссии — если школьник научится достигать финансовые цели, с высокой вероятностью он научится достигать и остальные цели.

• Получить капитализацию в структуре Skyeng не менее $XXX млн:

• каскадирование от миссии — уровень капитализации, необходимый для поддержания финансирования.

Цели на 2020−2021 учебный год

• N млн активных учеников на платформе до конца года с допустимым CAC:

• каскадирование от цели в повышении дохода школьника — необходимо влиять на всех школьников РФ;
• каскадирование от финансовой цели — необходимая база для монетизации.

• Найден как минимум 1 канал монетизации, со сводимой экономикой и объемом рынка не менее ZZZ млрд рублей:

• каскадирование от финансовой цели.

Цели на Q4’20

• Retention первой недели преподавателя > L%:

• каскадирование от цели в учениках, потому что преподаватель — основной дистрибьютор платформы.

• Внедрение мобильного приложения > O%:

• каскадирование от цели в учениках, потому что в приложении больше retention ученика, а нам нужны активные ученики.

• Запущен проект «Секретная фича в приложении»:

• Проектная цель. Каскадирование от цели в учениках и монетизации, фича, на которую делаем очень большую ставку.

Цель на неделю перед командой продукта

• Запустить фичу «журнал» A/B-тест, гипотеза «журнал повысит retention первой недели преподавателей на 1 п.п.

Как вы видите, на каждом уровне, легко отследить что ваша цель связана с целью более высокого уровня. Чтобы выстраивать каскадирование более прозрачно, у вас обязательно должно быть дерево метрик. Потратьте несколько часов на его составление, это окупится. В идеале, у вас должно быть всегда актуальное дерево метрик, а каждая метрика из целей каждой команды должна быть привязана к этому дереву метрик. Дерево метрик поможет решить и еще одну проблему — каскадирование целей всего бизнес-направления на отдельные команды.

Пример проблем с синхронизацией целей из жизни

• Цель компании на год:

• XX GMV;
• запустить семь новых продуктов.

• научиться запускать новые продукты за две недели.

• поднять конверсию в оплату на X% (каскадирование от GMV).

• разработать и запустить новые онбординги на платформе (нужна помощь платформы).

• научиться запускать новые продукты за две недели.

Проблема: платформа не будет помогать C1 с онбордингами, как быть?

Пример проблемы синхронизации целей Edu Skysmart
Фокусом большинства команд на Q3 была подготовка к новому сезону привлечения учителей. Это напрямую каскадируется от стратегии продукта: сначала учитель, потом ученики.

Однако есть команда экспериментального контента, который полностью направлен на учеников.

• Core Product, Marketing и т.д.:

• N привлеченных учителей с CAC < M.
• NPS учителей в сентябре > L%.

• P прохождений по новому контенту в сентябре.
• CSI нового контента учеников >X.

Проблема: всем командам нужно что-то от разработки и только экспериментальный контент страдает.

На самом деле, обычно проблемы синхронизации команд связаны с тем, что каскадирование происходит не каждый таймфрейм, а только на долгосрочных целях. Из-за этого у маркетинга всегда стоят цели привлечь как можно больше клиентов, у воронки — оптимизировать воронку, у монетизации — выжать как можно больше из каждого клиента и т.д.

Гораздо эффективнее объединять команды вокруг одной цели на каждом горизонте. Тогда, даже если цели отделов могут конкурировать друг с другом, при наличии общего таргета команды найдут баланс.

Пример синхронизации целей

• Цель компании на квартал — XX млн рублей выручки:

• цель продуктовой команды — повысить retention пользователей на N% за квартал;
• цель команды монетизации на квартал — увеличить средний чек пользователя на M рублей.

Цель монетизации может аффектить retention (подняли цену на подписку → снизили retention), однако при общем таргете в выручку команды договорятся, где же находятся точки равновесия.

Пример синхронизации целей Edu Skysmart
Пример каскадирования KPI Edu Skysmart

• KPI менеджера продуктов (один из пунктов):

• Retention первой недели преподавателя +N п.п. (50%).

• Retention первой недели преподавателя +N п.п. (20%) — каскадирование от вышестоящей цели:
• Реализовать 6 A/B-тестов на retention преподавателя (50%).

Это правило помогает в дальнейшем разным командам синергично работать на общие цели.

По результатам Q3 сделаны выводы и принято решение сделать более жесткий фокус для всех направлений. На Q4 мы сохранили фокус на учителе, сделав таргетом retention.

Команда экспериментов продолжила заниматься тем, что умеет лучше всего, но сместила фокус.

• Core Product, Marketing и т.д.:

• retention 1-ой недели учителей +N%.

• retention 1-ой недели учителей в узком сегменте, прокачанном за счет экспериментального контента для учителей +M% (M>>N).

Итог: цели синхронизированы и дополняют друг друга, разработка работает синхронно, никто не обделен.

Пара полезных практик:

• Одна цель на много команд — это всегда лучше чем много (целей вообще чем меньше тем лучше).
• Вместо разных целей, лучше ставить контрметрики (привлечь N пользователей с заданным CAC и retention не менее X).

Ответственность и KPI

Ещё одна регулярная ошибка менеджмента: поставить цели перед командой, но не выбрать ответственного. Я максимально разделяю принципы Agile и верю в самоорганизованные команды, но это нисколько не противоречит тому факту, что даже в такой команде есть персональная ответственность за конкретную цель. Нужно понимать, что смысл выбора ответственного не в том, чтобы его уволить, если цель не выполняется (хотя и такое бывает), но в том, чтобы сфокусировать человека и быть уверенным, что по каждой цели есть тот, кто будет отслеживать прогресс и напомнит остальным, что мы, например, в «красной зоне».

Цели можно фиксировать по разному, мы используем для этого KPI-схему, которая есть у каждого тимлида. Вы можете сделать такую же, либо как минимум просто завести табличку и внести в нее следующую информацию: «Цель — Ответственный — План — Факт».

Чем хороша KPI-схема?
Оговорка: KPI тут используется не как отсылка к классическому менеджменту, это может быть и OKR-схема, если вы используете OKR.

KPI-схема описывает цели менеджера и развесовку этих целей. По сути, она четко задает фокус человека на квартал (или другой период времени).

Чем выше уровнем менеджер, тем больше у него должно быть целей в виде метрик, а чем ниже — тем больше проектных целей. Причина в том, что проекты требуют линейного менеджмента команды, а метрики — декомпозиции на проекты и синергии разных направлений.

Оговорка: здесь я говорю именно про продуктовые команды, у условных продаж все цели будут в метриках, никаких проектов, в идеале — у всех таргеты в деньгах.

При выборе проектных целей или целей в метриках всегда помните простую истину:

Для компании и продукта в итоге имеют значение только метрики, но линейные сотрудники делают только проекты. Единственная задача менеджмента — выбрать и реализовать такие проекты, которые вырастят метрики.

Как составить хорошую KPI-схему?

1. Сотрудник сам составляет KPI, а затем уже корректирует их со своим руководителем, а не наоборот. Это намного эффективнее и с точки зрения чувства ответственности, и с точки зрения адекватности целей.
2. Всегда включайте в KPI-схему менеджера цель более высокого уровня — она должна занимать ≥20%.
3. Это правило помогает разным командам работать на общие цели и вызывает эффект синергии.
4. Учитывайте в KPI-схеме все ресурсоемкие активности руководителя. KPI-схема описывает, на чем нужно фокусироваться — но вы не можете поручить человеку собрать крутую команду, если при этом у него в KPI только метрики текущего квартала, а команда начнет приносить профит через квартал. Поставьте ему в KPI найм, если считаете это важным направлением.
5. Не добавляйте в KPI-схему больше 5−7 пунктов, иначе получится не фокус, а расфокус. Идеально — 3−5 целей. Жестко выкидывайте на этапе планирования все лишние активности. Помните, если вы занимаетесь всем по чуть-чуть, вы просто зафакапите все цели. Лучше на старте быть жестче, зато бежать быстро и достигать 100% запланированного.

1.4. Проверьте себя

• У вас есть SMART-цели на разные горизонты.
• У целей есть ответственные.
• Цели синхронизированы.
• Цели прозрачно каскадируются от вышестоящих по дереву метрик.
• Цели внесены ответственным в KPI.
• В KPI нет нецелевых задач и целей не больше 7 у каждого менеджера.

Источник: sense23.com