Одним из ключевых инструментов создания бизнес моделей является

Для компании, находящейся на стадии неопределенности, разработка бизнес-модели является важной задачей, однако использование традиционных моделей не только не будет эффективным, но и может погубить стартап. Это происходит прежде всего из-за ошибочного предположения о том, что стартап — компания в миниатюре, и, следовательно, под такую компанию должна быть создана традиционная бизнес-модель. Однако главный принцип традиционной бизнес-модели — принцип «запуск ракеты», при котором осуществляется точная прогнозная аналитика и создается план, который не должен корректироваться в дальнейшем — возможен, только если компания располагает необходимой информацией о клиентах, продукте, партнерах. У стартапа такой информации нет. Кроме того, на современном этапе развития экономики даже в давно существующих компаниях активно применяют те инструменты, о которых пойдет речь в данном пункте.

Перейдем к анализу ключевых инструментов построения бизнес- модели стартапа.

Важным инструментом бизнес-моделирования стартапа выступает разработка минимального работоспособного продукта (Minimum Viable Product — MVP). В отличие от традиционных методов разработки, которые обычно предполагают длительный период создания и тестирования продукта, его совершенствование с целью предложения рынку максимально полной и законченной версии товара, главная цель MVP — начать процесс продаж. Такая разработка направлена не на проверку дизайна и технических характеристик товара, а на проверку ключевых гипотез основателей стартапа. Таким образом, MVP — продукт, обладающий минимальным набором функций, позволяющих удовлетворить первых покупателей, так называемых ранних последователей.

Традиционные бизнес-модели основываются на предположении, что качество повышает эффективность. Однако такое отношение к качеству предполагает, что компания знает те функции, которые хочет видеть потребитель в продукте, и совершенствует их. Стартап же — компания на стадии неопределенности, не имеющая представлений ни о потребителях, ни о ключевых функциях, которые они хотят видеть в продукте.

Создание первой, пригодной к продаже версии товара позволяет достичь сразу нескольких целей:

• — информирование рынка о том, что стартап есть, ведь даже первые покупатели запускают процесс распространения информации;
• — получение обратной связи от потребителей, что позволит сделать выводы относительно ценностного предложения и скорректировать его, опираясь уже не на гипотетические предположения основателей стартапа, а на конкретную реакцию покупателя;
• — проверка правильности выбора сегмента, поскольку вполне вероятно, что первые продажи продемонстрируют, что целевая аудитория совсем иная.

Обратим внимание на то, что MVP создается с минимальными вложениями, в как можно более сжатые сроки в небольшом объеме, поскольку его задачей является не насыщение рынка и поражение потребителя уровнем качества, а проверка жизнеспособности бизнес-модели. Кроме того, MVP стоит производить как можно чаще (иногда с периодичностью в несколько недель), так как это дает стартапу возможность нащупать свой сегмент, создать именно для него ценностное предложение и стать прибыльным бизнесом.

Тестирование MVP может проходить с использованием метода фокусной группы. Фокус-группа — групповая дискуссия, проводимая модератором по заранее разработанному сценарию в небольшой группе «типичных» представителей изучаемой совокупности потребителей. При этом важнейшими целями фокус-группы являются:

• — изучение реакции покупателей на продукт, осознание их мотивации к покупке, идентификация запросов относительно товарной концепции;
• — генерация идей, так как по итогам заседания разработчики получают обратную связь, которая может быть выражена в предложениях по усовершенствованию товара, изменению либо дополнению базовых функций и т. д.

Фокус-группа может быть организована в формате либо hall-, либо home-test. В первом случае группа лиц, относящаяся к одному сегменту рынка, в специальном помещении тестирует товар, а затем отвечает на вопросы модераторов, а во втором случае группа тестирует товар в домашних условиях, а затем отвечает на вопросы.

Важнейшим инструментом бизнес-моделирования стартапа является технология Agile — гибкие методологии. Данный инструмент, зародившийся в сфере программного обеспечения, применяется в контексте нестандартных проектов (а именно к такой категории проектов и относится стартап), в которых отсутствует точное понимание итогового результата, а также набора методов, которыми результат может быть достигнут. Таким образом, методы вырабатываются в контексте реализации проекта, равно как итоговый результат может сильно отличаться от изначальных планов организаторов стартапа.

Существует четыре основополагающих принципа технологии Agile, которые часто называют Agile-манифестом.

• 1. Приоритет взаимодействия людей над процессами и инструментами — команда стартапа является базовым фактором успеха. Организаторы должны предпринимать максимальные усилия по ее сплочению и созданию благоприятного климата в коллективе. Самые верные и коммерчески выгодные идеи, как правило, рождаются в процессе общения. Только мотивация сотрудников может привести стартап к высокому финансовому результату, так как работа осуществляется в ситуации неопределенности, напряженности из-за несоответствия фактической и ожидаемой ситуации. В описанных условиях не четкое следование стандартным методологиям (как мы не раз отмечали — они зачастую не работают для стартапа), а креативность людей способна решить возникающие проблемы.
• 2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации — бюрократия способна убить стартап на самой ранней стадии его функционирования. Еще раз подчеркнем, что, к сожалению или к счастью, четких инструкций по построению прибыльного бизнеса с нуля нет. Стартап во многом строится на интуиции, предпринимательском чутье и исследовательских находках. Категорически нельзя заставлять персонал стартапа работать по шаблону, применять в качестве индикаторов успешной работы исключительно количественные показатели, использовать авторитарный стиль руководства. Стартап — это либеральность, демократия, инновационность и иногда даже некоторая хаотичность.
• 3. Сотрудничество с заказчиком важнее, чем согласование условий контракта. Данный принцип во многом повторяет предыдущий, только в отношении потенциальных клиентов. Стартап — неизвестный на рынке бизнес. Поиск партнеров строится на личных контактах, в рамках которых организаторы стартапа должны стараться убедить контрагента в том, что в нем заинтересованы. Поэтому опять же важно не бюрократическое прописывание всевозможных пунктов договора (это не означает, что договор не должен заключаться), а упор на индивидуальный подход, в частности, в контексте ценообразования, поставок, обучения и др. Кроме того, стоит подчеркнуть, что изменение требований со стороны заказчика (и, соответственно, корректировка ценностного предложения) приветствуется на любой стадии, поскольку это позволяет стартапу обеспечить конкурентные преимущества.
• 4. Осознание того, что первоначальный план может тотально поменяться — к изменениям необходимо быть готовыми. Рассмотрим гипотетический пример — стартап, оказывающий образовательные услуги в сфере подготовки к ЕГЭ. Изначальным сегментом были одиннадцатиклассники Санкт-Петербурга. Спецификой ценностного предложения являлись: высококвалифицированные кадры (преподаватели лучших вузов с опытом подготовки к ЕГЭ) и офис в центре города. Со временем данная бизнес-модель себя не оправдала из-за неоправданно высоких затрат на аренду, недостаточного количества слушателей в связи с высоким уровнем конкуренции. Бизнес- концепция изменилась с очного образования на онлайн-формат.

В данном случае стартап получил возможность расширить географию сегмента и работать не только со школьниками Санкт- Петербурга, но и с ребятами из других городов. Модифицировалось и ценностное предложение — офис в центре уже не актуален, а вот квалификация преподавателей по-прежнему важна. Естественно, что смена бизнес-модели повлияет на потоки расходов (изменив ключевые ресурсы и партнеров, с которыми мы работаем) — нет необходимости оплачивать дорогостоящую аренду, преподаватели могут работать из дома, но важно выбрать надежную и функциональную площадку для проведения вебинаров, удобную для учителей и учеников.

При этом и потоки доходов могут измениться за счет большего количества слушателей. Отметим, что изменение бизнес-модели может быть продиктовано не только фиаско изначально планируемого плана стартапа, но и внешними факторами, например, режимом самоизоляции при коронавирусе.

Полезным инструментом создания бизнес-модели стартапа является «бутстрэппинг» (от англ, boot strap — затягивать шнурки; по-русски мы бы использовали термин «затягивать пояса»). В соответствии с названием, данный метод ориентируется на создание стартапа с упором на собственные силы и возможности. Подобный подход продиктован тем, что:

• — использование заемных средств вызывает нагрузку на стартап в дальнейшем, связанную с необходимостью погашения кредита. Кроме того, как мы отмечали, доходы стартапа носят вероятностный характер, и может сложиться ситуация, при которой стартап не сможет выполнять свои обязательства перед кредитором;
• — использование долевого финансирования инициирует необходимость делиться прибылью и вызывает риск потери контроля над бизнесом, таким образом делая даже выгодное с точки зрения изначальных условий венчурное финансирование (безвозмездность и безвозвратность) уже не таким притягательным;
• — использование государственного финансирования заставляет организаторов тратить много времени на подготовку конкурсной документации и прочие трансакции.

Все вышеперечисленные пункты, конечно же, не означают, что стартап должен вообще отказаться от любых сторонних финансовых источников. Организаторам рекомендуется задуматься прежде всего об альтернативных способах удовлетворения потребностей, позволяющих достичь желаемого результата, но с меньшими затратами. Рассмотрим некоторые инструменты «бутстрэппинга».

• — Партизанский маркетинг — использование нестандартных локаций для продвижения товара, т. е. распространение информации о нем в тех местах, где потенциальный потребитель этого не ожидает. Естественно, что подобный подход опять же продиктован режимом экономии. В этом аспекте не нужно стесняться использовать свои дружеские контакты. Вряд ли ваш друг — владелец какого-либо предприятия откажет вам в возможности выступить с презентаций вашего товара у себя в фирме. Если кто-то из ваших товарищей преподает в вузе с экономической направленностью, можно использовать популярную сегодня схему привлечения представителей бизнеса в процесс образования — вы выступите с историей о создании своего стартапа, и параллельно большое количество студентов узнает о вашем продукте.
• — Бюджетирование — детальное планирование доходов и расходов стартапа во избежание превышения сметы.
• — Умение найти нужных людей. Данный аспект касается не только вышеупомянутого продвижения продукции стартапа, но и прочих направлений, включая возможность поиска арендных помещений на выгодных условиях, наем персонала и т. д.

— Инструмент «взлом роста» — определение индикаторов, по которым мы можем судить об успешности развития нашего стартапа. Очевидно, что применять стандартные для устоявшейся компании показатели (прибыль, объем оборота, рентабельность) мы не можем. Стартап может вообще не иметь дохода в первые периоды своего функционирования.

Вероятно, лучшим индикатором успеха выступает количество клиентов (в том числе с повторным обращением). Для максимизации данного показателя организаторам стартапа опять же рекомендуется применять как можно более дешевые, а иногда и вовсе бесплатные методы. Например, распространенный инструмент скидок существующим клиентам за привлечение новых. Подобный подход, в частности, реализует Dropbox.

В последнее время очень популярным инструментом бизнес-моделирования стартапа является технология Scrum. Сам термин позаимствован авторами (Д. Сазерлендом и К. Швабером) из регби и сводится, прежде всего, к организации слаженной командной работы над задачей. Помимо принципов, заложенных в уже рассмотренные нами инструменты бизнес-моделирования, данный метод делает акцент на специфике управления командой стартапа и предлагает так называемую спринт-концепцию, т. е. работу над стартапом в рамках ограниченных по времени итераций.

В контексте управления кадрами, работающими над стартапом, позиционируются следующие принципы:

• — равенство, т. е. отсутствие иерархии среди персонала: все члены коллектива равнозначны и важны для достижения общей цели;
• — подбор кросс-функциональной команды, члены которой могут выполнять разносторонние функции;
• — создание благоприятного рабочего климата;
• — немногочисленность команды (идеальное количество, по мнению авторов, семь-восемь человек);
• — открытость: несмотря на то, что персонал разбивается на группы, отвечающие за конкретные направления работы над стартапом, происходит постоянный обмен информацией.

Последний принцип — открытости и обмена информацией — действует и при взаимодействии с клиентами, так как технология Scrum, наравне с прочими инструментами бизнес-моделирования стартапа, придерживается концепции Customer development — развитие потребителя. Для реализации этой технологии также необходим постоянный контакт с клиентом, который должен быть верно организован. Так, очень частой ошибкой организаторов стартапа выступает попытка сразу начать продавать товар вместо того, чтобы выяснить проблемы потребителя и его взгляд на ситуацию. Поэтому вместо вопросов: «Вам интересен наш продукт?», «За сколько вы готовы его купить?» стоит спрашивать, сталкивался ли потребитель с подобной проблемой, как ее решал, к каким объемам потерь это привело, предусмотрен ли бюджет на решение данного вопроса.

В начале каждого спринта определяется список задач для исполнения, по его завершению осуществляется анализ их выполнения и на его основе формируются новые задачи для следующего этапа. В ходе реализации совокупности спринтов должен быть разработан MVP. При этом после его тестирования весь процесс может начаться заново, если будет выяснено, что данная версия продукта потребителя не устраивает.

В рамках реализации спринтов проводятся ежедневные скрам- встречи для обсуждения итогов дня, соответственно, встречи по обзору спринта в момент, когда он завершен. Ведется журнал продукта, где фиксируются итерации по разработке МУР, и журнал спринта, где описываются все предпринимаемые мероприятия. Также для наглядности применяется график спринта, где фиксируется степень выполняемое™ запланированных работ.

В табл. 3.4 представлены наиболее популярные ошибки при разработке бизнес-модели стартапа и наиболее подходящие инструменты, позволяющие их предотвратить.

Инструменты, позволяющие преодолеть наиболее частые ошибки бизнес-моделирования стартапа

Инструмент предотвращения

«Я знаю, что хотят покупатели»

Источник: studme.org

Тест по «Инструменты управления собственным бизнесом»
Недорогое или бесплатное первичное предложение, призванное стимулировать потребителей к покупке, соответствует бизнес-модели…

Одним из ключевых инструментов создания бизнес-моделей является:

б) практическое применение;

в) оценка роста стоимости.

Приоритетная часть рынка, на которую в первую очередь обращено внимание фирмы в фиксированном тактическом цикле – это.

а) отрасль рынка;

б) целевой сегмент рынка;

в) разносторонний сегмент рынка;

г) новый сегмент рынка.

Формализованное и упрощенное описание того, каких результатов должна добиться фирма, выполняющая бизнес-проект — это…

в) стратегия бизнеса;

Бизнес-модель привлечения пользователей на основе бесплатного предоставления им неограниченной по времени пробной версии игры с ограничением игрового контента или взимания небольшой абонентской платы с возможностью оплаты дополнительных опций, например, нового контента – это модель:

а) free-to-play; б) freemium; в) pay-to-play; г) premium.

Разработка бизнес-моделей начинается с …:

а) обоснования бизнес-плана;

б) создания канвы бизнес-модели;

в) описания ключевых видов деятельности;

г) ценностного предложения.

В блоке бизнес-модели «каналы сбыта» отражаются следующие аспекты деятельности:

а) за что потребители готовы платить, вступая в сделки, и в какой форме они согласны делать это;

б) какие каналы товародвижения и сбыта желательны для доставки товаров, работ, услуг для целевых сегментов ;

в) какие виды деятельности требуются для производства и реализации новых ценностей;

г) какие наиболее важные расходы возникают вследствие применения бизнес-модели

В блоке бизнес-модели «ключевые виды деятельности» отражаются следующие аспекты деятельности :

а) за что потребители готовы платить, вступая в сделки, и в какой форме они согласны делать это;

б) какие каналы товародвижения и сбыта желательны для доставки товаров, работ, услуг для целевых сегментов ;

в) какие виды деятельности требуются для производства и реализации новых ценностей;

г) какие наиболее важные расходы возникают вследствие применения бизнес-модели.

В блоке бизнес-модели «структура издержек» отражаются следующие аспекты деятельности :

а) за что потребители готовы платить, вступая в сделки, и в какой форме они согласны делать это;

б) какие каналы товародвижения и сбыта желательны для доставки товаров, работ, услуг для целевых сегментов;

в) какие виды деятельности требуются для производства и реализации новых ценностей;

г) какие наиболее важные расходы возникают вследствие применения бизнес-модели.

Источник: sous-otvet.net

Ключевые составляющие бизнес-модели

В то же время использование системного подхода сообщает исследователю ряд трудностей. В том числе, в рамках такого подхода одним из основных вопросов является определение компонентов, составляющих «бизнес-модель», их конфигурация и значимость относительно друг друга.

Например, маркетологи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн считают, что в «бизнес-модель» входит потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review. -М.:ЗАО «Алмаз-Пресс», 2009. т.№ 3. — С.63.. При этом приоритетное значение придается составляющей «потребительская ценность продукта», которая по своей сути является аналогом «уникального торгового предложения».

В то же время компонент «формула прибыли», включающий в себя модель доходов, структуру затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов, понимается исследователями достаточно узко и имеет преимущественно экономико-финансовый, а не управленческий смысл. Исследователи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн указывают на то, что «термины «формула прибыли» и «бизнес-модель» нередко считаются взаимозаменяемыми.

Но получение прибыли — лишь часть бизнес-модели» Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review. -М.:ЗАО «Алмаз-Пресс», 2009. т.№ 3. — С.64.. Это уточнение отражает существующую в научной литературе неопределенность относительно роли извлечения дохода (и как цели, и как процесса) в концепции «бизнес-модели». Однако так как мы намереваемся в своем исследовании рассматривать бизнес-модель как способ извлечения прибыли, то необходимо отметить, что такой подход не отождествляет «способ извлечения прибыли» и «формулу прибыли». Мы считаем «способ извлечения прибыли» более широким понятием, включающем в себя и стратегию, и бизнес-концепцию, и основные процессы, и отношения с внешней средой, и проч. Иными словами, мы приравниваем понятия «бизнес-модель» и «способ извлечения прибыли», тем самым делая акцент на том, что целью создания бизнес-модели является получение прибыли.

Также компонентами бизнес-модели могут считаться: функции и цели бизнеса, предложение ценности, рынок, «процессор» (то есть внутренняя деятельность компании, включающая цепочку создания ценности, ресурсы и оснащение, человеческие ресурсы и внутренние факторы, способствующие ускорению всех процессов), конкурентная стратегия, «ближнее окружение» компании и экономическая модель Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена. — СПб., 2009. — N 92. — С.102.. Такое представление основано на понимании бизнес-модели как открытой системы, взаимодействующей с внешней средой и зависящей от внешних факторов.

В достаточной степени комплексным и всеобъемлющим подходом к выделению основных компонентов бизнес-модели можно считать исследование Д. Дебелака. Рассуждая в логике представления о «бизнес-модели» как об инструменте получения прибыли, он подразделяет составляющие ее части на две группы — так называемого, «зеленого» и «красного света».

По сути, компоненты бизнес-модели, входящие в группу «зеленого света» представляют собой возможности компании, тогда как «красный свет» означает зону риска. Так, для развития компании существенны компоненты: привлечение клиентов, обладающих высокой ценностью, предложение клиентам значимой для них ценности и предложение товаров и услуг, обеспечивающих высокую прибыль.

А «сигналом тревоги» могут послужить проблемы в обеспечении удовлетворенности клиентов, использовании ресурсов компании для упрочнения ее рыночного положения и достаточном финансировании Дебелак Д. Бизнес-модели: принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2009. — С. 20.. Более того, Д. Дебелак не ограничивается простым выделением и анализом этих компонентов. Он предлагает рассматривать каждый из этих факторов в качестве критерия эффективности бизнес-модели компании, а, соответственно, и самого предприятия. На данном этапе исследования мы только рассматриваем подходы к определению понятия «бизнес-модель» и составляющих ей частей, поэтому не будем углубляться в оценку эффективности. Однако связь «бизнес-модель — эффективность компании — получение прибыли» является ключевой для данной работы, и мы еще не раз вернемся к этому вопросу и, в том числе, подробнее рассмотрим методику оценки эффективности бизнес-модели, предложенную Д. Дебелаком.

Стоит отметить, что, так или иначе, рассмотрение «бизнес-модели» компании через анализ ее ключевых составляющих — достаточно распространенная практика, при чем в общей массе исследователи пишут об одном и том же, а специфика заключается в наименовании рассматриваемых компонентов, их количестве и объеме покрываемых ими явлений и процессов. То есть, принципиальной разницы между разными точками зрения в рамках системного подхода нет, а разница заключается лишь в степени детализации (при условии, что бизнес-модель рассматривается как открытая система). Поэтому использование одной из «матриц» или «шаблонов» бизнес-модели вовсе не исключает все остальные подходы и не противостоит им: по сути, речь идет лишь о выборе наиболее удобной для исследователя системы координат, способа кодификации информации.

Одним из наиболее примечательных, комплексных и удобных для применения является «шаблон» бизнес-модели, разработанный А. Остервальдером и И. Пинье. Согласно А. Остервальдеру и И. Пинье бизнес-модель любого предприятия включает в себя девять структурных блоков:

• · Потребительские сегменты;
• · Ценностные предложения;
• · Каналы сбыта;
• · Взаимоотношения с клиентами;
• · Потоки поступления доходов;
• · Ключевые ресурсы;
• · Ключевые виды деятельности;
• · Ключевые партнеры;
• · Структура издержек Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 23..

Даже из этого перечня становится ясно, что авторы предлагают рассматривать бизнес-модель компании как открытую систему, не ограниченную только внутренней средой предприятия, а вступающую в отношения взаимосвязи и взаимовлияния с внешним окружением. Девять выделенных блоков «охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании» Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 21..

Кроме того, «шаблон» бизнес-модели, предложенный А. Остервальдером и И. Пинье, имеет и графическое воплощение, позволяющее использовать предложенную концепцию не только в качестве когнитивного инструмента, но и в качестве реального практического метода создания бизнес-модели компании любого профиля:

Рисунок 1. Шаблон бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье

Важно отметить, что предложенный «шаблон» имеет не только дескриптивную или аналитическую функцию, но и является действенным инструментом стратегического планирования компании. И инновация в одном из структурных блоков автоматически изменит всю бизнес-модель предприятия, позволит совершить ее трансформацию или адаптацию к меняющейся среде. Мы намеренно больше внимания уделили именно этому «шаблону» бизнес-модели, так как, во-первых, он в наибольшей степени учитывает все возможные составляющие бизнес-модели, а. во-вторых, именно этот «шаблон» мы намереваемся использовать в дальнейших этапах исследования.

Теперь необходимо сделать некое обобщение приведенных точек зрения и подходов и зафиксировать основные положения нашего исследования. Можно было бы сказать, что «трактовки понятия «бизнес-модель» достаточно близки: бизнес-модель отражает логику и методы ведения успешного бизнеса» Маркова В.Д.

Бизнес-модель: сущность и инновационные составляющая // Проблемы современной экономики. — 2010. — № 2 (34). — С. 38.. «Бизнес-модель» может рассматриваться в качестве инструмента, способа, подхода, процесса и механизма. Однако в рамках данного исследования «бизнес-модель» будет, прежде всего, пониматься как аналитический инструмент, с помощью которого можно изучать внутреннюю и внешнюю среду предприятия, его архитектуру, ключевые производственные процессы, используемые ресурсы, управленческую стратегию и другие компоненты, а также создавать бизнес «с нуля».

Рассмотрение «бизнес-модели» как инструмента в рамках данного исследования позволит рассматривать конкретные кейсы действующих компаний и описывать логику происходящих изменений. Однако в то же время мы будем понимать под «бизнес-моделью» способ извлечения дохода, тем самым делая акцент на получении прибыли в качестве основной цели, как существования предприятия, так и создания бизнес-модели.

При этом мы будем действовать в рамках системного подхода, рассматривая «бизнес-модель» и в совокупности, и с помощью анализа ключевых ее компонентов, взяв за основу «шаблон», предложенный А. Остервальдером и И. Пинье. При этом мы разделяем взгляд на «бизнес-модель» как на открытую систему. Таким образом, мы надеется сузить круг рассматриваемых вопросов и сосредоточиться на наиболее существенном — представлении о бизнес-модели как о способе извлечения прибыли. Остальные аспекты, такие как выработка конкурентной стратегии, использование ресурсов, создание уникального торгового предложения будут отнесены к категории «бизнес-моделирование», а значит, не будут рассматриваться отдельно, а лишь в логике получения прибыли.

Источник: studwood.net