Операционные бизнес процессы примеры

Операционные процессы представляют собой слой деятельности компании, в рамках которого протекает основная работа по производству и реализации услуг и (или) товаров. К данному типу принято относить бизнес-процессы организации продаж, производства, маркетинга, работы с заказами и рекламой. На раннем этапе, в период выхода на выбранный рынок, у каждой из составляющих операционной деятельности компании есть свои подходы к реализации. В частности, в случае мультиканальности продаж, стоит задуматься о входе на рынок через канал с наименьшими барьерами входа.

На раннем этапе развития компании важно получить достаточный для последующего анализа объём транзакций с наименьшими затратами и рисками.

Так как операционные бизнес-процессы непосредственно участвуют в производстве конечных услуг, с их помощью можно проследить ценообразование производимого продукта.

Пример: насколько потребуется повысить цену конечного продукта в случае доставки клиенту нескольких размеров заказываемой одежды в целях примерки?

Для ответа на этот вопрос потребуется посчитать не только новую цену доставки, но учесть и процессы пополнения склада, усложнение процедуры вывода товара со склада, необходимость доработки документооборота внутри компании и разработать упрощённые процедуры возврата товара на склад.

Определяет ассортимент интернет-магазина для клиента. Как известно, процессный подход предполагает клиенто-ориентированный сервис, и в сфере электронного бизнеса процессы приоритезируются «от клиента» — наиболее важен тот, который ближе к потенциальному покупателю.

В рамках данного процесса рассматривается функционал фотографирования товаров, сбора и(или) генерации описания для ассортимента и размещение данной информации на сайте.

Пример: на рисунке 7 представлен возможный бизнес-процесс подготовки информации по товарам Интернет-магазина. Из рисунка видно, что Интернет-магазин обладает складом товара, генерирует собственный фото-контент и использует внутреннюю базу данных товаров.

В таком случае, деятельность в рамках данного бизнес-процесса проходит по следующей схеме:

· Ответственный за бизнес-процесс поручает ответственным за подпроцессы составление документации, описывающей необходимую в рамках их зоны ответственности деятельность и результаты;

· Ответственные за подпроцессы проводят тендеры на необходимых подрядчиков;

· Параллельно протекают следующие две ветки бизнес-процесса:

o Формируются шаблоны для описания размещаемого на Интернет-сайте товара;

o Шаблоны заполняются необходимой и актуальной для продажи товара информацией;

o Товар выделяется со склада и доставляется в место, отведенное для фотосъёмки;

o Фотограф проводит фотосъёмку товара, размещаемого на сайте Интернет-магазина;

o Ответственные за фотографии сотрудники проверяют качество полученных фотографий;

o Отснятый товар возвращается на склад;

o Утверждённый фотоматериал обрабатывается фотографом и передается Интернет-магазину для дальнейшего использования;

· Сформированные описания товаров и фотографии загружаются в используемую организацией информационную систему. Как один из вариантов — сразу на Интернет-сайт;

· Сформированные объекты товаров прогуржаются на сайт и становятся доступны клиентам;

· Размещённая на сайте информация проверяется ответственными сотрудниками.

Рисунок 8. ARIS. Бизнес-процесс подготовки информации о товарах

Регламентирует работу производственной части компании в случае, если весь или часть продаваемого товара производятся по индивидуальному заказу организации. В рамки данного бизнес-процесса входит работа с производителем, заказ на производство товара и сбор необходимой для планирования поставок информации.

Рисунок 9. Businessstudio. Бизнес-процесс производства

Пример: в примере на рисунке 9 отображён бизнес-процесс производства алюминиевого профиля для последующей реализации по нескольким каналам продаж.

Как видно из схемы, как таковое производство — лишь часть бизнес-модели, включающей в себя полное его окружение. Отдельно подчеркну, что для поддержания целостности работы компании, необходимо особое внимание уделять входам и выходам из процесса, что наглядно отображено на рисунке выше.

Работа с запасами

Определяет работу, проводимую для сбора информации, необходимой для планирования запасов организации. Проще говоря, регламентирует работу по определению объёмов и периодов закупок.

Входными данными для данного процесса являются результаты БП отчётности и планирование деятельности организации на уровне управления.

Для наиболее релевантного прогнозирования закупок и оборота товара может потребоваться не только анализ продаж и складирования, но и совместная работа с ответственными за Маркетинг: место на складе может стоить дороже скидки на залежавшийся товар.

Кстати, именно этим объясняются сезонные скидки в распродаже товаров: выгоднее обновить ассортимент, нежели платить за хранения устаревшего товара.

БП определяет действия, необходимые для предварительной подготовки товара:

· Подготовка корзины заказа;

Планирование заказа. Для планирования деятельности службы доставки, необходимо проводить маршрутизацию будущих заказов. При помощи диспетчеров и использования специальных систем, осуществляется маршрутизация заказов на следующий день, и становится возможной подготовка требуемого для заказа товара.

Подготовка корзины заказа. Перед тем, как передать заказ на доставку, необходимо его подготовить к выводу со склада. Заказ передаётся из офиса на склад, где производится его отборка для последующей отгрузки на доставку клиенту.

Упаковка заказа. Товар в хорошей брендовой упаковке создаёт положительный имидж организации и позитивно сказывается на лояльности клиентов. Как известно, востребованность организации в долгосрочном периоде определяется лояльностью. Кроме того, правильная подготовка корзины помогает избежать ряда казусов, связанных с некорректной работой службы доставки.

Пример: с сайта Интернет-магазина организации, занимающейся продажей одежды, поступил заказ на две пары разных носков, оставшихся в единичном экземпляре. Сначала заказ проверяется на корректность указанных данных и наличие на складе, после передаётся на склад, где строится план маршрутов на следующий день и проводится отборка необходимых товарных позиций из корзины заказа. Перед доставкой товар упаковывают и прикладывают необходимую документацию.

Проводится маршрутизация заказов на следующий день;

· Проводится отборка необходимого товара со складского помещения в зону консолидации, из которой и будет производиться непосредственный вывоз товара;

· Товар размещается в коробы для лучшей отчетности;

· Заказы упаковываются и подгтавливаются к выдаче со склада;

· Товар передаётся сотрудникам службы доставки в соответствии с распределением на этапе маршрутизации;

· На товар, размещённый в одной машине, распечатываются документы, необходимые для его продажи;

· Начинается бизнес-процесс доставки товара;

Определяет работу внутреннего склада организации, или алгоритмы работы со складом производителя. В рамках данного процесса рассматриваются все процедуры, необходимые для учета товара на складе, включая ведение документооборота, и регламентируются процедуры поступления и снятия товара со склада.

Пример: у Интернет-магазина функционирует собственный крупный склад, ориентированный на сопровождение онлайн-продаж и расположенный за чертой города. Для того, чтобы реализовать оперативную доставку мелкогабаритного товара общего потребления, руководство открывает несколько небольших локальных складов на территории города.

Для качественного обслуживания клиентов и минимизации рисков в ходе внутреннего товародвижения, необходимо разработать документацию пополнения локальных складов, установить общее правило выдачи товара с основного склада и, на основе себестоимости и востребованности доставок разного товара, распределить товар между двумя имеющимися складами.

В рамках бизнес-процесса доставки рассматривается описание действий организации по доставке товаров клиенту. В случае организации, выросшей из статуса молодой, возможен переход на собственную службу доставки.

В большинстве прочих случаев доставка реализуется через внешние компании (курьерские службы), например, Fortes или CityExpress.

Если рассмотреть разные этапы развития организации, прослеживается следующая картина:

Становление: так как бюджет ещё маленький, как и количество продаж, поддержка собственной курьерской службы может являться непосильной задачей. Поэтому большинство организаций на раннем этапе своего развития пользуются услугами внешних курьерских служб, работающих в сфере b2b.

Начальный рост: на данном этапе появляется достаточный денежный оборот для поддержки собственной службы. Обычно работа всё ещё протекает в рамках единственного города, и проблем с диверсификацией нет. В таком случае организация может завести собственную курьерскую службу.

Продолжительный рост: трудности с поддержкой собственной курьерской службы начинаются, когда она перестаёт справляться с объёмом заказов или после выхода за пределы города, явившегося отправной точкой для организации. Выход на «чужие» рынки требует развития курьерской службы и в других городах, на что может быть недостаточно средств или знания рынка. Кроме того, подобный ход может быть просто невыгоден.

Зрелость: когда компания прекращает рост и работает лишь на освоенных рынках, в целях поддержания имиджа и экономии, организация может вновь обзавестись собственной курьерской службой.

Маркетинг — не просто подход к рекламе товара, а целый комплекс мероприятий, направленных на прогнозирование потребностей потребителя и формирование у них представления об организации и проводимой деятельности.

Не смотря на то, что работа в области маркетинга может носить самый разнообразный характер, и включает в себя достаточно большую часть импровизации, множество базовых процессов вполне возможно описать — среди них окажутся процедуры работы с акциями компании, анализ базы клиентов, обеспечение работы cross- и up-sale аспектов функционирующего сайта.

С точки зрения бизнес-процессов, для большинства подразделений в рамках одной организации маркетинг является заказчиком, так как находится ближе остальных к конечному покупателю. Задачи на поддержку и развитие сайта ставятся маркетингом по предварительному согласованию с прямым руководством.

Управление организацией также может рассматривать отчетность и аналитику, предоставляемую в рамках маркетингового бизнес-процесса.

Пример: с целью повысить продажи велосипедов на пике сезонного спроса, маркетологи ставят задачу по запуску промоактивных задач, реализуемых через сайт Интернет-магазина.

Акции, вводимые на определённый товар, базируются на анализе текущей базы клиентов, направлены на повышение cross-sale составляющей продаж и удержание постоянных клиентов Интернет-магазина.

На основе прогнозируемого увеличения продаж по итогам акции, руководство принимает решение о её запуске и ставит задачу программистам.

Данный бизнес-процесс описывает деятельность, необходимую для успешной и полноценной работы промоакций в рамках Интернет-магазина. Рассмотрим действия, которые он описывает:

· Настройка промоакции — генерация идеи акции, участвующих в ней механизмов, детальное описание содержания акции, этапов её проведения и потенциальных участников;

· В случае, если промоакция не требует утверждения и согласование, она запускается.

· В случае, если утверждение всё же требуется, последовательно выполняются следующие функции:

o Утверждение проводимой промоакции с руководством, сотрудниками финансового управления Интернет-магазина и юристами;

o Запуск промоакции;

· После окончания действия акции, её результаты непременно анализируются и делается вывод об успешности проведенной акции и фиксируется полученный опыт.

Возврат и списание товара

Бизнес-процесс, обеспечивающий корректный учёт и описывающий действия, необходимые для списания и обмена неликвидного товара. Не смотря на то, что функционально данный процесс уже отражён в работе со складом, с точки зрения бизнеса и бухгалтерского учёта, требуется разделение подходов к работе с обычным товаром и обработке неликвидных экземпляров.

Особое внимание данный процесс заслуживает ввиду важности сохранения лояльности постоянных клиентов. Как известно, довольный сервисом клиент может рассказать о понравившейся организации друзьям, когда недовольный расскажет обязательно.

Таким образом, за одного недовольного клиента приходится платить несколькими потенциальными покупателями. Поэтому важно, чтобы клиент, получивший бракованный или некачественный товар, имел возможность максимально удобно его обменять. Хорошая реализованная процедура возврата может выгодно подчеркнуть Интернет-магазин в глазах клиента.

На схеме описана часть бизнес-процесса, в которой клиент возвращает в Интернет-магазин товар, поврежденный по собственной вине. Естественно, в таком случае возврат не осуществляется, вопрос лишь в порядке действий сотрудников организации.

· Администратор офиса или точки продаж, в которую пришел клиент, объясняет клиенту причины отказа в возврате некондиционного товара, беря за основу Законодательство Российской Федерации;

· Информация об отказе в возврате передается сотрудникам офиса, ответственным за взаимоотношения с клиентами, где заносится в CRM систему для последующего анализа и отчетности;

· Менеджер Интернет-магазина закрывает заказ во внутренней информационной системе с признаком неправомерности претензий клиента.

В рамках данного процесса рассматривается деятельность сотрудников организации, направленная на генерацию информационного и товарного контента для всех областей присутствия организации в интернете — от торговых площадок до социальных сетей.

Работа по информационному управлению определяется результатами маркетинговых исследований и планирования деятельности организации. Отсутствие роста и обновления систем — крайне негативный показатель.

Регулярные обновления сайта положительно сказываются на результатах поисковой оптимизации, лояльность клиентов и имидже компании.

Пример на Рисунке 13:

Всё управление контентом разделяется на параллельные подпроцессы — работу в социальных сетях (SMM), работу с отзывами клиентов и пополнение сайта, которое может быть двух видов — товарным или информационным.

· Работа с соцсетями включает в себя все SMM функции, определенные для структурной единицы организации. Это может быть, например, проведение в социальных сетях конкурсов, размещение новостей или поддержание имиджа компании;

· Работа с отзывами и комментариями включает в себя оперативное реагирование на все задаваемые пользователями вопросы и предъявляемые претензии. Данный аспект крайне сильно сказывается на имидже организации, так как умение работать с недовольными или заинтересованными в обслуживании клиентами характеризуем организацию как целостный сервис по продаже товаров и услуг;

· Товарное пополнение сайта подразумевает работу с модулями сайта, задействующими товарное наполнение. Например, cross-sale и up-sale модули, коллекции товара, карточки описания товаров и многое другое.

· Информационное пополнение сайта подразумевает работу с рекламой, размещаемой на сайта, новостями, баннерами и, главное, текстовым наполнением. Главное — потому что во многом от него зависит SEO составляющая продвижения Интернет-магазина, что само по себе немаловажно.

Источник: studbooks.net

Операционный менеджмент: что это такое, система управления процессами и задачами компании в сфере услуг

Операционный менеджмент (operation management) – это управление процессом деятельности на предприятии. Но такое определение слишком расплывчато, чтобы понять суть подобного явления и, что более важно, — для понимания его эффективности.

Хотя обозначенный комплекс процедур был введен в эксплуатацию уже весьма давно, более 100 лет назад, его применение в нашей стране в полном объеме – скорее дело случая. Хотя это отличный вариант для компаний, которые стремятся к инновационной структуре упорядочивания и оптимизации своего бизнеса. На самом деле ничего «прорывного» в этом нет. Механизм применяется уже долгие годы и зарекомендовал себя в качестве надежной и продуктивной системы. Более подробно мы поговорим об этом в обзоре.

История появления

С зарождением такого явления плотно связывают два имени – Фредерик Тейлор и Анри Файоль. Первый – гражданин Соединенных Штатов, второй – Франции. Ученые-экономисты разработали самые базовые концепции в условиях общей отрасли управления бизнесом. Это был лишь небольшой раздел, включающий в себя фундаментальное понятие о внедрении оптимизации в любое предприятия.

Лишь только при взаимосвязанности всех этапов деятельности можно достигнуть положительной динамики. А уже в 1913 году эти параметры впервые были опробованы в прикладных задачах. А именно в конвейерном производстве на заводах Форд. И к 70-ым годам теория окончательно обрела свою текущую форму. Появился расширенный инструментарий, который решал множество прикладных задач, а также общие функции для внутренних и внешних процедур.

Операционные решения в менеджменте

Изначально в условиях базовой концепции смысл процедур заключался исключительно в оптимизации какого-то одного явления во внутреннем бизнесе. Например, увеличение эффективности производственного процесса. Но в будущем функции расширились, как уже уточнялось. И в итоге главным аспектом стало непрерывное совершенствование.

Казалось бы, раз система на производстве и так работает, зачем производить какой-то реинжиниринг, зачем что-то изобретать? Но фактически, если не отчислять определенный процент прибыли с оборота в прямой капитал для постоянного улучшения технических параметров производства, то с течением времени происходит стагнация.

Это коснулось не только техники, но и всех остальных аспектов. Система потребления ресурсов, доставки, распределения, коммуникации различных сотрудников, принятия и оприходования товара и так далее. Все моменты можно сделать чуть лучше, быстрее или дешевле. В итоге такая динамика постоянного прогрессирования способна выводить предприятие вперед во время конкурентной борьбы.

Ведь операция в менеджменте – это абсолютно любая процедура, которая так или иначе влияет на конечную маржу. Для уточнения ситуации: даже если на производственной открытой площадке слишком скользко после дождя – это потенциально может стать причиной снижения прибыли.

Допустим, каждый десятый сотрудник поскальзывается, а сотый — получает травму, что на день выводит его из рабочего процесса. А раз в год на площадке из-за этого переворачивается тележка с продукцией, которая призвана перевозить товар от объекта на склад. Разумеется, с виду это обычные издержки, зачем в принципе их анализировать?

Но если есть закономерность, то легко понять, какие убытки она несет. Допустим, это $2000 в год. Сколько будет стоить посыпание площадки песком в неблагоприятный сезон? Опять же, условно – $1000. В итоге, оптимизировав этот момент, мы выиграем $1000 чистой прибыли. Да, пример весьма оторванной от реальности.

И управление операционными процессами организации обычно сводится к более стандартным для бизнеса задачам. Но так становится весьма наглядно видно, что любой момент, связанный с деятельностью компании, может быть улучшен. Второй важнейший фундамент – это взаимоотношения между различными направлениями, а также участниками рабочего процессе.

Да, в процедуре может одновременно принимать участие не одно предприятие, а сразу несколько. То есть, как вариант, поставщик, логистическая компания, покупатель. В итоге, сформировав единую систему менеджмента, мы сможем улучшить работу для всех сторон сделки одновременно. Если они добросовестно будут принимать и использовать параметры. Сюда относятся такие действия как моделирование, анализ полученной информации на основе дедуктивного метода, а также построение индуктивных прогнозов.

Источник: www.cleverence.ru

Одиссей Иванов

Эксперт по стратегическому планированию, оптимизации складской логистики и фулфилмента, цифровизации и автоматизации цепей поставок.

Операционная модель: пять ключевых элементов проектирования бизнес-процессов

Как строится операционная модель организации, чем она может быть полезна в процессе трансформации бизнеса, и в чём отличие операционной модели от карты бизнес-процессов.

Понятие “операционная модель” в некотором роде коррелирует с понятием бизнес-процесса. Я бы сказал, что можно говорить об операционной модели как наборе бизнес-процессов, предназначенных для выполнения функции управления организацией или каким-либо аспектом её деятельности.

В зависимости от масштабов и уровня зрелости организации используются различные подходы к разработке, документированию и внедрению операционных моделей.

Одна крайность: устные распоряжения непосредственного руководства – работает для небольших коллективов.

Другая крайность: центры процессной экспертизы (процессные офисы), вооружённые автоматизированными системами процессного управления, интегрированные с учётной системой предприятия (ERP) – не всегда оправдано даже для очень крупных корпораций.

Основная проблема большинства подходов, связанных с использованием той или иной устоявшейся методологии и/или инструмента моделирования и описания бизнес-процессов (например, ARIS и одноимённое ПО), заключается в неспособности работать с ними большинства сотрудников любой организации, включая (что особенно важно!) высшее руководство.

В любом случае приходится создавать понятные для понимания иллюстрации и описания бизнес-процессов, позволяющие последовательно, по принципу матрёшки, погружаться в специфику.

На мой профессиональный взгляд лучшим способом описания и одновременно иллюстрации бизнес-процессов являются блок-схемы типа “беговых дорожек” (swim lanes), нарисованные в обычном редакторе презентаций (типа Microsoft PowerPoint).

Формат презентации позволяет использовать схемы бизнес-процессов для иллюстрации узких или проблемных мест, потенциала развития бизнес-процессов, подходов к реинжинирингу и т.п.

В своей профессиональной практике я часто сталкивался с узким восприятием бизнес-процесса лишь как последовательности выполняемых шагов – действий. При разработке и, тем более, при автоматизации и внедрении таких бизнес-процессов возникает недопонимание общей концепции управления. На основе таких описаний невозможно создать ни технического задания, ни должностных инструкций.

Именно поэтому использование термина “операционная модель” позволяет устранить эту неопределённость, поскольку позволяет однозначно предусмотреть в описании не только процесс как последовательность шагов, но и набор разнообразных атрибутов, характеризующих выполняемые процессы.

Таким образом, к необходимым ключевым элементам операционной модели, как правило, относятся следующие:

1. Организационная структура.
2. Бизнес-процессы.
3. Ключевые показатели эффективности (КПЭ).
4. Методология.
5. Информационные технологии и системы (ИТ/ИС).

Рассмотрим далее, что включает в себя каждый из этих элементов, на примере операционной модели планирования снабжения.

1. Организационная структура

• Организационно-функциональная структура в целом, а также подразделений и функциональных блоков планирования снабжения.
• Распределение функций между уровнями управления и подразделениями.
• Распределение ответственности за взаимодействие с поставщиками.

2. Бизнес-процессы

• Ключевые процессы, в т.ч. кросс-функциональные, планирования снабжения.
• Интеграция процессов планирования снабжения с другими процессами, с бизнес-процессами ключевых поставщиков и подрядчиков.
• Контрольные точки процессов, случаи внесистемного кросс-функционального взаимодействия и т.п.

3. Ключевые показатели эффективности

• Основные метрики бизнес-процессов и их составных частей (подпроцессов, операций).
• Ключевые показатели эффективности подразделений и функциональных блоков планирования снабжения.
• Связь КПЭ планирования снабжения с общими КПЭ организации.

4. Методология

• Регламентирующая, методологическая и нормативная практика планирования снабжения, в т.ч. основные нормативные параметры планирования снабжения.
• Правила, принципы и практики кросс-функционального взаимодействия для подготовки и принятия решений
  в области планирования снабжения.

5. Информационные системы

• Схема ИТ-архитектуры корпоративного управления и планирования.
• ИТ-системы, обеспечивающие выполнение бизнес-процессов планирования, реализацию методологии и кросс-функционального взаимодействия.
• Связь ИТ-систем организации с ИТ-системами смежных организаций (поставщиков, подрядчиков).

Эффективное проектирование операционной модели начинается с верно выбранной методологии и глубины её проработки.

Источник: opermodel.ru