Описание бизнес процесса пример как должно быть

Когда я сам изучал моделирование бизнес-процессов при реинжиниринге, то во всех учебниках встречал два понятия — AS IS и TO BE. И все авторы писали, что сначала необходимо составить нотацию AS IS (буквальный перевод — “как есть”), т.е. как система работает в настоящее время, и только потом приступать к процессу модернизации, т.е. создавать нотацию TO BE (Как должно быть).

Проще говоря, сначала следует изучить, как работает предприятие или отдел сейчас, сделать описание бизнес процесса, и только потом, на основе нотации AS IS, начинать оптимизацию. Но все эти теории хороши, когда есть что описывать по схеме «Как есть». В реальности ситуация чаще всего иная.

Описывать нечего

Если в компании не проводилась ранее оптимизация бизнес-процессов, а это обычная ситуация, нет каких-то четких инструкций, то каждый из сотрудников будет работать по-своему.

Здесь нет ничего необычного. Каждый человек мыслит немного по-своему, у каждого за плечами — собственный опыт. В результате даже самые простые задачи мы все склонны выполнять по-разному.

Например, процесс согласования счета даже в одной организации может выполняться очень по-разному. Кто-то сначала пойдет к начальнику отдела, а кто-то направится сразу в бухгалтерию подписывать счет.

Еще ярче, в тех же продажах, заметна разница между действиями при работе с лидами: – Один менеджер отправит прайс-лист или коммерческое предложение и успокоится на этом. – Другой сначала позвонит, все уточнит. – Третий будет добиваться личной встречи даже там, где без нее можно прекрасно обойтись.

Перед ними стоит задача — обработать лиды и сделать план продаж. Возможно, есть даже перечень рекомендаций, как это лучше делать. Но единой системы нет. И люди начинают нарушать последовательность действий, поступать на свое усмотрение и т. д.

Даже при наличии должностных инструкций в реальности они чаще всего пылятся всеми забытые, а сотрудники работают “кто как привык”. В итоге, мы видим, что системы AS IS, т.е. «как есть», не существует. Нет какой-то единой системы, по которой на самом деле люди работают. И описывать, на самом деле, нечего.

Вы, конечно, можете, попытаться составить модель AS IS на основе инструкций. Но она не будет отражать реальность, ведь их массово нарушают. Можете опросить сотрудников, но любая из моделей будет отражать работу только части людей либо что-то «усредненное», что вообще не будет иметь отношения к реальности, т.к. все работают похоже, но — не так.

Описывать незачем

Общая информация об услуге «Описание бизнес-процессов «как есть»»

Заводсков Сергей Вадимович
бизнес-аналитик, эксперт по системам управления

• Описание в любой нотации (BPMN 2.0, Workflow, IDEF, ePC и др.)
• Или в индивидуальной нотации
• В 1 схему или разбивка на уровни и подробное описание
• Анализ, выявление точек роста и рекомендации
• Подготовка к автоматизации, создание ТЗ
• Подбор вариантов автоматизации

• По стандарту ISO
• Или по нашему улучшенному стандарту, удобному для людей

• Оцифровка целей и показателей процесса
• Автоматизация отчета по процессу
• Автоматизация контроля исполнения процесса

Внимание! Здесь рассказано только про описание процессов «как есть». Мы предоставляем и другие услуги в сфере бизнес-процессов. Рекомендуем посмотреть страницу «Разработка бизнес-процессов».

Пример описания бизнес-процесса в в виде схемы в нотации BPMN 2.0 (описана 1 процедура)

Заводсков Сергей Вадимович

Пример описания бизнес-процесса в виде регламента (схемы + необходимые пояснения), нотация Workflow Заводсков Сергей Вадимович

В каком виде нужно описание?

Описывать процессы можно по-разному и для разных целей. Мы владеем всеми перечисленными здесь вариантами. Выбирайте, что вам нужно.

В какой форме описываем бизнес-процесс?

Мы можем описать процесс разными способами:
• регламент (мы разработали хорошую форму, удобную для понимания людьми)
• только схемы (в различных нотациях: BPMN 2.0, ePC, IDEF, WorkFlow и др.)
• техническое задание на программу
• специально разработанный формат Описание бизнес-процесса может быть сделано в форме регламента, включающего в себя схемы и текстовые пояснения, или только модели (схемы) бизнес-процесса в соответствии с любым из существующих стандартов (включая ГОСТ ИСО) или по Вашим требованиям.

Для кого описываем?

Если нужно описать процессы «для людей» (для объяснения, контроля сроков, распределения ответственности и др.) — у нас есть понятный стандарт (шаблон и правила). Нашими регламентами легко могут пользоваться неспециалисты. Часто новый работник может выполнить процесс, не задавая никому вопросов, а только читая наш регламент. Бывает, нужно «перевести» с языка пользователей на язык айтишников — для этого у нас есть разные формы технических заданий, включающих разработку функционала, интерфейсов, описание внутренней архитектуры программ, анализ возможностей конкретной программы и описание нужных доработок. Если же нужно просто внести ясность в работу сотрудника — то лучше выбрать разработку должностных инструкций или нормирование.

Нужно не только описание процессов, но и анализ?

Иногда нужно выявление уязвимостей. Мы можем быстро и понятно описать «как есть» один процесс, с выделением в нём «мутных мест», «дырок», основных потерь и написанием своих рекомендаций, как их устранить.

Объём описания — от одного процесса до всех процессов компании

Мы можем описать и всю деятельность компании с разной степенью глубины и подробности. При описании бизнес-процессов всей компании разрабатываем для Вас план на основе общего алгоритма регламентации.

Глубина описания — от общего к деталям

Мы можем описать как структуру процессов, их входы-выходы, взаимодействие и распределение ответственности на верхних уровнях, так и расписать всё подробно, до уровня рядовых специалистов. Среди сопутствующих услуг у нас есть и очень подробное описание операций: стандартизация, хронометраж, посекундная оптимизация.

Как проходит описание процесса
«как есть»

Мы изучаем имеющиеся у Вас материалы и документы (вы должны предоставить все документы, использующиеся в процессе, можно с воображаемыми данными) и присылаем анкеты, которые надо заполнить. Ваши сотрудники заполняют анкеты.

Приезжаем или удалённо проводим подробное интервью с разными участниками процесса (может включать несколько этапов). Часто проводится и наблюдение за рабочим процессом. После общего ознакомления с процессом мы подробно беседуем с владельцем процесса.

Разрабатываем проект регламента и схемы, отправляем на согласование. При этом согласование делается пошагово, по одной процедуре. Здесь важно, чтобы ваши сотрудники своевременно знакомились с документами и участвовали в совещаниях.

Устраняем замечания и фиксируем состояние «как есть». Получаем согласование владельца процесса. Обычно бывает несколько итераций согласования.

Если нужно, выделяем слабые места, вносим свои комментарии и рекомендации. Отправляем вам результат.

Cкачать образец и структуру регламента

От вас нужно

• заполнение анкет сотрудниками
• предоставить нам возможность обследования процесса (проведение интервью по согласованному графику, демонстрация процесса)
• своевременно давать ответы на вопросы
• предоставить образцы документов, которые используются в процессе (можно с воображаемыми данными)
• определить ответственного за проект с Вашей стороны с правом принятия решений
• определить владельца процесса (поможем, если есть трудности)
• владелец процесса должен прочитать регламент и дать свои замечания (рекомендуем также разослать проект регламента всем участникам и направить нам их замечания или вопросы)

Описание услуги и цены

Описание бизнес-процесса в виде схемы

20 — 40 тыс. руб. /процесс

В эту цену включены:
→ Проработка до 5 процедур (обследование, описание, согласование) или изображение процесса на 1 большой схеме
→ Исходники схем (модель) процесса в Visio (или другой среде на Ваш выбор). Вы можете выбрать любую нотацию из существующих, задать свою или использовать рекомендованную нами.

Разработка регламента бизнес-процесса «как есть» (наша форма)

30 — 60 тыс. руб. /процесс

В эту цену включены:
→ Подробное и удобное письменное описание. Контрольные точки. Описание документов.(см. образец).
→ Проработка до 7 процедур (обследование, описание, согласование)
→ Регламент бизнес-процесса в электронном виде (word и pdf), сделанный по нашему стандарту или же по согласованному с Вами другому стандарту,
→ Регламент согласован с владельцем процесса с Вашей стороны (что он отражает реальную ситуацию)
→ Схемы процесса (для верхней цены). Исходники схем (модель) процесса в Visio (или другой среде на Ваш выбор). Вы можете выбрать любую нотацию из существующих, задать свою или использовать рекомендованную нами.

Услуги за дополнительную плату

Разработка регламента бизнес-процесса «как есть» (форма ISO)

10 — 15 тыс. руб. /процесс

Регламент формата ISO или СТП. Цена при условии, что схемы процесса уже утверждены.

Увязка сроков и нормативов по времени

15 тыс. руб. /процесс

Для каждой операции прописываем нормативное время выполнения в человекочасах, плюс срок выполнения, и увязываем весь процесс воедино. Если процесс не укладывается в срок (а так чаще всего и бывает) — проводим совещание и согласовываем сроки. В результате вы можете оценивать загруженность сотрудников и контролировать сроки.

Проработка дополнительной процедуры

5 — 10 тыс. руб. /шт.

В процессе может быть более 7 процедур. Тогда используем этот тариф для оценки стоимости работ (меньшая цена — для схемы, большая — для регламента). Срок работ увеличивается на 1 неделю для каждой процедуры.

Анализ уязвимых мест процесса

10 тыс. руб. /процесс

В регламенте процесса укажем комментарии по всем найденным недостаткам и проблемным местам и дадим рекомендации.

Когда нужно и когда не нужно описание бизнес-процесса «как есть»

Когда у Вас всё хорошо работает, и это надо закрепить, сохранить Ваш нематериальный капитал. Это может касаться хорошо организованной работы сотрудников, или же наработок в области автоматизации. Обычно хорошо работающие процессы описывают для:
• тиражирования бизнеса (создание филиала, франшизы и т.п.),
• ускорения обучения сотрудников при вхождении в должность,
• избавления от зависимости от сверхценных работников,
• сохранения опыта компании

Чтобы проверить, насколько процесс хорош и что в нём можно улучшить, выявить возможности оптимизации.

В качестве первого шага для построения процессов «как надо» (если что-то работает не так, как хотелось бы) или наведения порядка.

Довольно часто строят сначала описание и/или модель «как есть» и только затем переходят к состоянию «как надо». На самом деле это нужно не всегда. Мы проконсультируем вас, нужно ли это в вашем случае, или можно сразу перейти к выстраиванию «как надо».

Когда НЕ нужно описание процесса «как есть»

Например, тратить деньги и усилия на это не нужно, когда процесс новый, или не выстроен и проходит каждый раз по-разному, или когда процесс сильно неэффективен и будет радикально изменён. В этом случае лучше сразу перейти к выстраиванию процесса «как надо».

• Информация об услуге. Примеры описания бизнес-процессов предприятия
• В каком виде нужно описание
• Как происходит описание бизнес-процесса «как есть»
• Описание услуги и цены
• Когда нужно и когда не нужно описание бизнес-процесса «как есть»

Почему мы?

• Описывали экспортные, строительные, маркетинговые, медицинские и другие сложные процессы
• Опыт c 2008 года
• В сферах от строительства до IT и оборонного производства
• Системно понимаем бизнес
• Анализируем все нюансы
• Можем сделать комплексный проект от идеи до автоматизации
• Работаем по всей России и СНГ

Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

эксперт по системному управлению

«Три пути ведут к знанию: путь размышления — это путь самый благородный, путь подражания — это путь самый легкий и путь опыта — это путь самый горький»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу, а инструкции, вместо того чтобы помогать, опутывают компанию, словно спрут

Оглавление статьи

Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»
Почему регламентов недостаточно
Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?
Ключевая фишка процессного управления — ответственный за весь процесс
Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов
Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса
Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса
Этап 3. Запустить управление процессом
Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества
Заключение, или Почему «всё и сразу» — это путь на кладбище проектов

Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»

Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:

минимизация ошибок со стороны сотрудников;
стандартизация качества работы;
ликвидация персоналозависимости;
возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.

И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но. Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.

Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент — это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.

Процесс (синоним “бизнес-процесс”) — это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).

Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации — чертить схемы

Процессы делятся на простые и составные. Составные — содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы. Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.

Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты — всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.

В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.

Почему регламентов недостаточно

Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой. Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса.
Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.

Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?

Управление процессами — целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)

Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.

Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):

Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”

Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0). Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler.

И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.

Итого, схемы процессов решают следующие задачи:

Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.

Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!

С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова

Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 28 мая 2023!

Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.

Ключевая фишка процессного управления — ответственный за весь процесс

Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера — ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?

Ситуация круговой поруки — типичная головная боль собственников и топ-менеджеров, избавиться от которой бывает сложно

Выход есть. Когда вы видите, что у вас есть сквозной процесс (например, выполнение заказа клиента), подумайте: кто может быть ответственным за процесс, а кто за отдельную копию процесса.

Ответственный за весь процесс (иногда его называют “владелец процесса”) — это руководитель (или сотрудник), который отвечает за доработки и развитие бизнес-процесса; решение глобальных возникающих коллизий и анализ сбоев; помощь и обучение ответственных за копию процесса.

Копия процесса — это одна из реализаций бизнес-процесса на практике. Например, есть сквозной бизнес-процесс “изготовление кухни на заказ для клиента”. Копии процесса — это конкретные заказы. В данном случае за весь процесс может отвечать директор по розничным продажам, а за конкретную копию — менеджер салона, который курирует конкретную сделку.

Если менеджер сталкивается с проблемой своей копии процесса (заказом) и не может её решить, тогда он обращается к директору по розничным продажам.

За развитие процесса и выполнение всех его копий должен отвечать один человек

Таким образом, есть человек, который несёт ответственность за весь процесс (в том числе и за работу ответственных за копии), а есть люди, отвечающие за выполнение копий. В рамках процессного управления ответственные за копии процесса подчиняются “владельцу процесса”, а ответственным в свою очередь подчиняются участники процесса.

Чтобы “владелец процесса” и ответственные за его копии могли решать возникающие проблемы, позаботьтесь о наделении их полномочиями (например, запрашивать информацию о статусе заказа у смежных подразделений: службы доставки, сборщиков; принимать решения при возникновении проблем).

Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов

Самое время перейти к практике. Думаю, что вы уже загорелись идеей нарисовать схемы ключевых процессов. О том, как это сделать, и пойдёт речь ниже.

Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса

Начертите схему процесса совместно с ответственным за развитие процесса и экспертами из числа ответственных за исполнение конкретных копий процесса. Выделите наиболее критичные точки процесса. У каждого процесса и у каждого этапа на схеме есть “вход” и есть “выход”. При написании регламента учтите, что будет подаваться на вход, а что будет результатом работы.
Согласуйте схему со всеми участниками процесса или начальниками подразделений участников.

Пример №1. Схема процесса “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Часть схемы “Подбор нового сотрудника” (видны роли HR-менеджер, Руководитель подразделения и Соискатель) в нотации BPMN

Пример №2. Часть схемы “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Небольшая часть схемы “Подбор нового сотрудника” для роли HR-менеджер в нотации BPMN

Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса

Для каждого этапа процесса, отображённого на схеме, необходимо создать отдельный регламент или подраздел какой-либо глобальной инструкции. В регламенте нужно подробно расписать все нюансы: в какой последовательности будет выполняться работа; из каких мелких шагов она состоит; какие предъявляются требования к качеству результата; по какой технологии выполнять работу.

Что касается разработки непосредственно регламентов, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Пример описания в регламенте одного из этапов схемы процесса

Пример описания схемы процесса в регламенте этапа “Заочное собеседование”

Этап 3. Запустить управление процессом

Возникают вопросы: как увидеть текущий этап процесса, возникающие проблемы, и был ли он вообще завершён успешно, или завис навечно на каком-то из этапов? А может быть был завершён, да половина этапов выполнена с отклонениями и ошибками, а некоторые из них и вовсе были пропущены?

Есть громоздкие (и полезные для крупных компаний) программные решения, в которых можно не только рисовать схемы, но и запускать процессы на исполнение. Но на начальном этапе я бы скорее рекомендовал воздержаться от глобальных внедрений. Приучите для начала сотрудников к работе с процессами. Начните с чек-листов в Google Spreadsheet.

Пример чек-листа для бизнес-процесса “Выход на работу нового сотрудника”

В дальнейшем перейдите на бизнес-процессы в Битрикс24 или 1С. Вполне возможно, что их будет более чем достаточно для вашей компании.

Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества

Как я уже упоминал, за развитие процесса должен отвечать его “владелец” (обращаю внимание, что это не из разряда “хочу/не хочу”, а почётная обязанность сотрудника).

Любые корректировки логики (связей) процесса, добавление или удаление этапов — выполняйте вначале на схеме. После согласования планируемых изменений с ключевыми участниками процесса можно будет доработать регламент, чек-листы и внести изменения в настроенные бизнес-процессы.

Оптимизация бизнес-процессов — творческая работа. Даже если сам процесс достаточно рутинный, это запросто можно использовать в качестве мотивации

Здесь важно вести перечень схем, для которых настроены автоматизированные бизнес-процессы, сделаны чек-листы и есть регламенты (возможно для этого пригодится отдельная таблица или специальная область в начале регламента). Это поможет “владельцу процесса” синхронизировать изменения на всех уровнях, а также выполнять их без избыточных действий.

Например, при отсутствии автоматизированных бизнес-процессов, мелкие дополнения деталей для этапов можно вносить сразу же в регламент. Если конечно эти дополнения не затрагивают связи и этапы на схеме.

Важно также информировать обо всех изменениях процесса не только его непосредственных участников, но и всех заинтересованных лиц. Информирование об изменениях отличается тем, что люди будут видеть только изменения, и им не понадобится изучать весь регламент заново, чтобы найти дополнения.

Заключение, или Почему «всё и сразу» — это путь на кладбище проектов

Про процессы можно рассказывать много, хватит на целую книгу. Но… кладбища мёртвых проектов заполнены попытками внедрить “всё и сразу” и на самом дорогом и/или многофункциональном программном обеспечении. В лучшем случае сотрудники не использовали внедрённые технологии, или системы получались настолько громоздкими, что работать с ними было невозможно. В худшем — сложности при внедрении так и не позволили завершить работу до конца.

И ещё один важный момент. Если ваши подчиненные не выполняют договорённости, то вам не помогут ни регламенты, ни отрисовка схем процессов. Единственный вариант действий — создать зону “твёрдого” в виде соблюдения договорённостей и в дальнейшем расширять её. В этом поможет внедрение регулярного менеджмента.

Источник: openstud.ru