На прошедшей онлайн встрече HR Summer Camp от EventyOn, спикер встречи Никита Суркова помог разобраться в вопросах, рассказал как формировать бизнес-процесс, как создать карту автоматизации на основе этих процессов и как автоматизировать даже самую маленькую задачу.
Никита Сурков — директор продукта FriendWork. Сервис помогает закрывать вакансии в 2 раза быстрее и экономить деньги компании. Окончил 42school в Сан-Франциско. Автор курсов по IT-рекрутменту в Нетологии и Skillbox. Основатель платформы для поиска IT-специалистов WonderSourcing.
Для начала разберёмся с тем, что такое плохие бизнес-процессы? Вот их распространённые черты и частые примеры. Во-первых, это когда первый этап собеседования проводит заказчик, которого нужно вылавливать две недели. В этом случае нужно либо исключать человека из собеседования, либо увеличивать время отклика, либо обращаться к кому-то другому, кто может заказчика заменить.
Во-вторых, это когда дали вакансию, а потом передумали. В-третьих, это когда правила меняются на ходу: искали сантехника, а стали искать космонавта – специалиста, с весьма неопределённым кругом задач, ожидания от которого часто завышены.
Как пройти собеседование, если ты Junior Business Analyst / Советы к интервью на Бизнес Аналитика
Как оптимизировать бизнес-процессы? Для начала важно помнить, что вы работаете с теми ресурсами, которые у вас есть. Задача состоит в том, чтобы оптимизировать эти ресурсы наилучшим образом. Чаще всего многое зависит от вашей способности договариваться и ни от чего больше.
При общении часто руководитель не слышит ваших доводов. Так происходит чаще всего потому, что рекрутер не умеет предоставлять руководителю объективные данные, а не его субъективную точку зрения. Только на основании данных руководитель может понять, что нужно повышать плату за труд специалиста или снижать требования.
Как понять, что процесс выстроен аккуратно и всё работает прекрасно? Во-первых, все его этапы занимают примерно одинаковое количество времени. Во-вторых, всё, что может делаться параллельно, делается параллельно. Не должно быть такого, чтобы кто-то кого-то ждал. В-третьих, затраты на процесс минимизированы до предела.
То, что дешевле отдать фрилансерам, должно быть отдано им.
Как оптимизировать при помощи BPMN и что это такое?
BPMN (Business Process Model and Notation) – это система условных обозначений и их описание в XML для моделирования бизнес-процессов. Основная цель BPMN – создание стандартного набора условных обозначений, понятных всем бизнес-пользователям. Для начала важно настроить BPMN-диаграмму, чтобы увидеть весь бизнес-процесс и настроить его в соответствии с вашими нуждами.
Из каких элементов состоит BPMN? Зелёный кружок обозначает старт процесса. Красный кружок – его конец. Прямоугольник означает один из этапов процесса, а ромб (или квадрат) – его развилку.
Как BPMN может помочь рекрутеру? Подробная схематизация процесса поиска кандидата на ту или иную вакансию, может помочь обнаружить, что в компании уже есть специалист, который может «закрыть» определённую задачу и не нужно искать нового специалиста. Это возможно только в том случае, если в BPMN есть этап «изучить кадровый резерв». Кроме того, BPMN позволяет не забывать узнавать о таких важных показателях, как, например, причина отказа кандидата от вакансии.
Как повысить эффективность любого бизнес-процесса, в том числе рекрутинга при помощи BPMN? Обязательно нужно записывать все этапы процесса, чтобы взглянуть на них критически и убрать все излишне сложные и разветвлённые этапы (например, есть десять вариантов того, как может закончиться собеседование с кандидатом, снизьте их до трёх). Если возможно «выкинуть» из схемы какую-то часть процесса, смело делайте это.
Подсчитайте, сколько времени может занимать выполнение каждого этапа, самые длинные этапы должны быть максимально сокращены. Важно при этом, чтобы каждый этап не превышал определённую планку затрат времени. После внесения изменений обсудите их со всеми участниками процесса, чтобы объяснить им, как это улучшит бизнес-процесс. Важно работать только с теми возражениями коллег, которые мешают переходу на следующий этап. Потому что весь бизнес-процесс построен как переходы между этапами
Источник: vc.ru
Модель процесса «Проведение собеседований».
Описание:
Модель бизнес-процесс «Проведение предварительной работы с кандидатом на свободную вакансию».
Модель выполнена в нотации BPMN 2.0 в VISIO.
1. Входной информацией для инициализации процесса является заявка кандидата с целью узнать о возможности претендовать на вакансию компании.
2. После обработки заявки менеджер по работе с кадрами просит кандидата предоставить на рассмотрение его резюме.
3. Сначала резюме подвергается оценке самого HR-менеджера на предмет соответствия его базовым требованиям к должности (страна и город проживания, наличие высшего образования, требования к ЗП и т.д.).
4. В случае соответствия кандидата базовым требованиям резюме передается работодателю на предмет оценки кандидата техническим требованиям должности (знание определенных технологий, опыт работы с конкретным программным продуктом, наличие сертификатов и т.д.). Что присходит в случае несоответствия?
5. В результате оценки определяется статус кандидата – соответствует ли он требованиям должности или нет, а если соответствует, то насколько.
6. В случае полного несоответствия работодатель отказывает кандидату.
7. В случае неполного соответствия должности работодатель может изменить условия предложения по вакансии (ЗП, бонусы, статус должности).
8. В случае полного соответствия заявленных кандидатом качеств условия остаются изначальными.
9. На следующем этапе организовывается собеседование кандидата и работодателя. Для этого HR-менеджер отправляет запрос кандидату, чтобы узнать его готовность участвовать в собеседовании.
10. В случае положительного ответа проводится собеседование (кто проводит собеседование?), которое предполагает проверку действительных знаний кандидата в сравнении с теми, что заявлены в его резюме.
11. В результате оценки ситуация аналогична процессу рассмотрения резюме – полное/неполное соответствие и полное несоответствие.
12. В случае неполного соответствия условия могут быть изменены работодателем вновь.
13. В результате собеседования устанавливаются условия работы в случае успешного для кандидата решения.
14. Условия озвучиваются кандидату и, при положительном ответе, формируется документ, регламентирующий прием сотрудника на работу.
15. В случае отрицательного ответа возможны 2 ситуации развития событий: работодатель изменит конечные условия в пользу кандидата (если кандидат показался работодателю ценным сотрудником) и работодатель примет отказ кандидата и будет искать сотрудника на вакантную должность дальше.
Источник: www.freelancejob.ru
Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала»: оценка кандидатов
Окончание статьи, начало в № 7’2009 В предыдущем номере мы начали знакомить читателей с регламентированием HR-процессов организации, описав основные положения, ключевые процедуры и операции бизнес-процессинга на примере построения одного из обязательных для любой компании HR-процессов – поиска кандидатов на должность в рамках процесса «Найм персонала». В данной статье мы продолжим разговор о систематизации процесса подбора сотрудников, рассмотрев вторую составную его часть – оценку кандидатов, а также технологии оценки должности, позволяющие компании не только наилучшим образом оценить соискателя, но и подобрать наиболее соответствующего ее стремлениям и требованиям сотрудника.
В предыдущем номере мы рассказали о том, как может быть построен бизнес-процесс поиска кандидатов. И поскольку «Найм персонала» как HR-процесс не заканчивается на этапе поиска претендентов на должность, то в данной статье мы предлагаем рассмотреть вторую составную его часть – процесс оценки кандидатов.
В ыбор наилучшего сотрудника – вопрос, которому посвящено множество статей и книг. И чем больше высказывается мнений и суждений на тему о том, как эффективнее и правильнее оценить кандидата при приеме на работу, тем больше вопросов возникает у менеджеров по персоналу. Главный из них – почему применение той или иной технологии не дает стопроцентной гарантии результата. Мы ждем от новых методов объективности оценки и, как следствие, снижения основного риска – совершить ошибку и пригласить на работу специалиста, не соответствующего требованиям компании. Этот риск усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли.
Так почему же новый прогрессивный метод вопреки ожиданиям не всегда дает желаемый результат? Причин может быть несколько.
Первая – это несовершенство любого метода и методики и невозможность применить их «в лоб» в том виде, в каком они описаны автором. А это значит, что адаптация любого инструмента оценки к реалиям вашего предприятия необходима и обязательна!
Вторая – недостаточная профессиональная готовность менеджера по персоналу к использованию предлагаемых методик.
Третья и, по-нашему мнению, основная причина – отсутствие системы оценки соискателей. В этом случае применение отдельно взятого, предлагаемого коллегами и методистами инструмента с предполагаемым высоким прогнозом эффективности не приносит ожидаемого результата, поскольку он не встроен в общую систему оценки.
Как следствие – его применение не оказывает кардинального влияния на общий результат. Безусловно, следует уточнить, о каких методах и методиках идет речь. Если это отдельно взятые приемы, то их применение однозначно не увеличит эффективность процесса в целом. Если же мы говорим о готовой системе, например, такой, как полноценное интервью по компетенциям или отдельно взятый кейс, направленный на оценку конкретных компетенций и имеющий четкую поведенческую индикацию и оценочную шкалу, то в этом случае определенная адаптация методики нужна, но в целом можно говорить о том, что при ее правильном встраивании в общий процесс оценки эффективность метода весьма значительна, поскольку данный инструмент является целостной законченной методикой, позволяющей внести корректировки, связанные со спецификой вашего предприятия.
Это вновь доказывает, что система оценки, не только как организация последовательности действий, но и как упорядочивание использования методов и инструментов оценки, их стандартизация является основным залогом успеха в достижении желаемого результата – привлечения наиболее успешного и соответствующего требованиям компании профессионала.
Однако нередко у HR-менеджеров возникают опасения: введем стандарты – потеряем творческую составляющую, лишимся свободы в выборе методов оценки кандидатов, станем заложниками шаблонного, типового интервью и не получим нужной информации от соискателей, не оценим их поведения должным образом, отсутствие креатива убьет потенциал и т.д. и т.п.
В этом случае нужно сразу определиться, что мы вкладываем в понятия «творчество» и «креатив». И не являются ли наши представления об этих составляющих процесса оценки лишь маской для завуалированного хаоса?
Как правило, предоставив менеджерам по подбору персонала полную свободу выбора средств и методов оценки, полностью полагаясь на их профессиональную готовность оценить степень соответствия соискателя вашей компании и функционалу должности и не создав при этом систему оценки, мы порождаем ситуацию высокого субъективизма в оценке кандидатов, когда менеджер по персоналу может ответить вам на вопрос о кандидате «хорошая девочка, надо брать!» или «совсем не интересный молодой человек, нам такой не нужен». Попробуйте в этом случае, взяв в руки резюме и анкету кандидата, задать менеджеру по персоналу конкретные вопросы по компетенциям, которые необходимо было оценить, по ведущим мотивам и потребностям соискателя, по некоторым формальным данным его биографии и опыта, и вы увидите, насколько ответы вашего подчиненного будут размыты и расплывчаты. К еще более печальным результатам может привести попытка попросить менеджера по персоналу сравнить кандидатов друг с другом по конкретным параметрам: по выраженности компетенций, мотивационному профилю. Такое сравнение зачастую невозможно, потому что HR-специалист проводил оценку сообразно своим представлениям о структуре оценочного интервью и руководствовался в выборе методов и средств не требованиями к должности, а собственными впечатлениями от соискателя и представлениями об объеме необходимой информации. В этом случае сама структура свободного интервью не позволила ему получить данных по всем требуемым параметрам и в нужном объеме.
Стандартизация системы оценки в конечном итоге не только не лишает менеджеров свободы творчества, а предоставляет ее им в полном объеме. Парадокс? Из чего это следует? Все достаточно просто.
Если существует четко организованная система оценки, она позволяет менеджеру не изобретать велосипед всякий раз, когда нужно идти на интервью с кандидатом, при условии владения им этими технологиями. Система двигает его к тому, чтобы он больше внимания и усилий отдавал не процессу организации взаимодействия с соискателем, а анализу ситуации, создаваемой при общении с ним. Четко организованная система дает менеджеру определенную свободу в развитии тех или иных моментов интервью, позволяет анализировать поведение, слушать и слышать, а не думать о том, какой следующий вопрос нужно задать или какой кейс сочинить на ходу, якобы соответствующий ситуации или моменту общения. Менеджер начинает идти впереди ситуации, а не за ней, получая необходимый объем качественных данных, поддающихся систематизации, возможность анализа и сравнения информации, собранной в ходе всего конкурсного отбора.
Оцениваем должность
Для того чтобы начать систематизацию процесса «Оценка кандидата», являющегося структурной частью бизнес-процесса «Найм персонала», необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы оценки, зависит качество результата. Наша задача – увеличить эффективность процесса оценки, а это значит, что при найме наилучшего кандидата мы сможем убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела – человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности – «главный бухгалтер / начальник отдела маркетинга / главный инженер» и сказать, что это «наш человек!» – «человек компании», соответствующий/ созвучный ее ценностям, культуре и традициям.
Таким образом, мы должны оценить кандидата на соответствие профессии, должности, компании.
Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:
- непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;
- профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;
- личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;
- шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;
- стандарт системы оценки кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств.
Соответственно, начинать необходимо с оценки должности.
Все перечисленные стандарты мы можем отразить в профиле должности как основополагающем для нас документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям. Именно профиль должности является «цементирующей» основой не только процесса оценки кандидатов, но и всего HR-цикла в целом. Более предметно о профиле должности мы расскажем в следующих статьях. Сейчас для нас важно определить, что профиль должности – это и есть тот стандарт, опираясь на который мы сможем выстроить систему оценки кандидатов.
Основой профиля является функционал должности, поскольку именно он определяет, какие обязанности необходимо выполнять сотруднику на своем рабочем месте. Поскольку на сегодняшний момент не существует никаких утвержденных стандартов ни для функционалов, ни для профилей, то каждая компания выбирает свой формат этих документов, удобный для использования.
Однако опыт работы с разными компаниями, связанный с разработкой и внедрением стандартов должности, привел нас к следующим практическим выводам, которые, безусловно, должны быть вами соотнесены со спецификой работы вашего предприятия.
Сам термин «функционал» является производным от «функция» (лат. «functio»), что в переводе означает«совершение, исполнение». По определению Н.Н. Леонова, данного им в «Энциклопедии социологии», функция – это деятельность, роль объекта в рамках некоторой системы, которой он принадлежит.
Исходя из этого определения, можно сделать вывод, что функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника – обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности. И если принять во внимание саму трактовку функции как исполнения, то встает вопрос описания параметров оценки выполнения функции.
Используя наработанный практический опыт, мы пришли к следующей структуре функционала должности:
- Общие положения – название должности и подразделения.
- Включенность должности в ключевые бизнес-процессы.
- Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании.
- Ключевые задачи и функциональные обязанности.
- Требования к знаниям и навыкам.
- Рабочая документация.
- Права и ответственность.
- Критерии эффективности и формы оценки деятельности (KPI должности).
Согласитесь, что если вы создаете подобное описание функциональных задач, то профиль должности будет строиться на четких и конкретных параметрах, соответствующих данному функционалу и отражающих специфику должности. Дополнительным преимуществом такого функционала является то, что вы, принимая его за основу, создаете должностные инструкции, соответствующие вашим рабочим реалиям, а не бьетесь над тем, как адаптировать инструкцию, взятую у коллег «по цеху» или из Интернета, для своего предприятия.
Обязательным условием оценки должности является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих HR-менеджеру разобраться в профессиональной специфике и методах оценки специальных знаний кандидатов.
Если структурирование начато правильно, с оценки должности, то далее можно приступать к систематизации самого процесса оценки кандидатов, поскольку понятен стандарт, которому наши соискатели должны соответствовать.
Строим бизнес-процесс «Оценка персонала»
Также как и при систематизации бизнес-процесса «Поиск кандидата», описанного в первой части статьи, опубликованной в предыдущем номере журнала, в начале построения бизнес-процесса «Оценка персонала» необходимо определить, кто является его владельцем. Естественно, это все тот же наш гипотетический отдел персонала (см. Схему 2 в первой части статьи), однако нельзя сказать, что в данном случае только отдел рекрутинга владеет этим процессом.
Правильнее будет разделить права на процесс на два подразделения, в зависимости от степени готовности информации о должности. Если необходимо разработать функционал и профиль должности, то в этом случае первым владельцем становится отдел оценки, а заказчиком выступает отдел рекрутинга. Если же должность оценена и представлена в готовых функционалах и профилях должности, то полноправным владельцем является отдел рекрутинга.
Поскольку мы с вами обсуждаем систему оценки кандидатов как уже функционирующий процесс, то будем считать, что создание профилей осталось позади и данные стандарты переданы в отдел рекрутинга для работы над вакансиями. Сам же процесс разработки профилей учтем, но рассматривать его детально не будем, обозначив его на наших схемах как отдельный подпроцесс, требующий детального описания.
Рассмотрим структуру функций и операций процесса «Оценка кандидатов» как структурную часть «Найма персонала» (см. Таблицу).
Если вы обратите внимание на аналогичную таблицу, представленную нами при описании процесса «Поиск кандидатов», то увидите, что мы неоднократно в графе «Информационный поток (документы)» указывали наличие профиля должности и функционала. Таким образом, можно сказать, что в процессе поиска кандидатов оценка уже началась на всех этапах, где есть ссылки на эти документы.
Таблица. Структура функций и операций бизнес-процесса «Оценка кандидата»
Определим графически функциональную структуру процесса «Оценка кандидатов» (см. Схему).
Источник: delo-press.ru
