Описание бизнес процессов при внедрении системы

Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на рис. 5.5. Такая сеть процессов может быть выделенадаже при холдинговой структуре организации. Данная сеть процессов не является универсальной, возможны варианты па­раллельного выполнения части процессов. Рис. 5.5. Пример выделения сети процессов для крупной организации. Исключение из правил. Правило «золотой семерки» относится к среднестати­стической ситуации и сильно зависит от сложности и ответственности работы. Если продвигаться по уровням управления вниз, в сторону упрощения, то количество подчиненных у руководителя возрастает. Бригада строителей может иметь численность 15—20 человек. Школьный класс или студенческая группа состоит из 25—30 человек. Но спрашивает преподаватель за урок все равно не более пяти-семи человек. 31 0ВВ. Репин. В.Г, Елиферов.Процессный подход к управлению Если продвигаться вверх по иерархии власти, то количество направлений ру­ководства сокращается до четырех-шести. Иначе эффективность упраштения на­чинает снижаться. В годы Второй мировой войны Дуайт Эйзенхауэр, главноко­мандующий войсками союзников в Европе, имел в непосредственном подчине­нии четыре человека и эффективность своей деятельности объяснял именно этим. Пример 5.5. Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными (выполняться заводами холдинга) и централизованными, т.е. при узкой специализации производства холдинга решение об оптимальных закуп­ках и транспортировании сырья (логистика снабжения) может прини­маться централизованным департаментом холдинга. В этом случае про­цесс «Закупки» разбивается на один централизованный процесс «Обеспечение сырьем» и несколько (по числу заводов) процессов «За­купки оборудования» — собственных для каждого завода. Порядок опи­сания процесса «Закупки оборудования» в этом случае будет практичес­ки один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно оптимально перестраивать. Пример 5.6. Для небольшой организации (численностью менее 300—400 чело­век) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно. Как правило, в таких организациях каждый руко­водитель сам организует обучение персонала. В этом случае централизо­ванного вспомогательного процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в положениях о подразделении и должностных инст­рукциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот процесс как самостоятельный не выделяется, носит распределенный характер и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей. Пример 5.7. Один крупный холдинг выделил у себя семь основных и шесть вспомогательных процессов. Основные:

1. Изучение рынков и потребителей.
2. Разработка видения и стратегии.
3. Разработка продуктов.
4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.
5. Снабжение сырьем и оборудованием.
6. Производство.
7. Сбыт продукции. Вспомогательные:

I. Управление финансовыми и материальными ресурсами.

Как описывать и внедрять бизнес-процессы в компании?

ТОП-5 ошибок при описании и внедрении бизнес-процессов

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Описание бизнес-процессов при внедрении WMS

Допустим, в вашей организации было принято решение о внедрении WMS. Встает вопрос — как внедрять? С чего начать? Почти каждый технолог ответит: с описания бизнес-процессов и составления технического задания. Но как их описывать?

В чем смысл описания бизнес-процессов?

Любое действие должно быть оправданно целью. Это относится и к описанию бизнес-процессов при внедрении информационной системы на складе. То есть с самого начала встает вопрос: описывать ли бизнес-процессы вообще?

До недавнего времени я сказала бы однозначно — описывать. Описание происходящего и четкое планирование будущего — это если не гарантия, то, как минимум, одна из важных составляющих успеха. Но, проанализировав мой предыдущий опыт, я нашла немало примеров того, как и при прекрасном описании и разборе процессов внедрение затягивалось. В то же время были случаи, когда переход на новую программу был успешно совершен без описания процессов, да и практически без целого технического задания.

За такие «крамольные» мысли меня может осудить любой бизнес-технолог или бизнес-аналитик (и будут правы, наверное). Но факт остается фактом: есть неудачные примеры внедрения программы, когда подготовка, казалось бы, была идеальной, а есть внедрения, которые можно назвать «выигрышами по автобусному билету» — взяли и перешли. Случайность это или закономерность? На мой взгляд, закономерность в удачных случаях все-таки есть. И вот классические условия успешности проведения любого реинжениринга в компании:

• заинтересованность высшего руководства компании;
• корректная постановка целей изменения;
• четкое видение системы оценки результатов изменения;
• информированность персонала о целях и результатах изменения.

То есть должна быть ситуация обратная революционной — верхи хотят, низы понимают и могут.

Во всех известных мне случаях внедрения все эти факторы были. В случаях, когда переход на новую программу происходил без описания процессов, и, тем не менее, удался, были дополнительные условия:

• небольшая численность организации (до 200 человек);
• программисты и бизнес-технолог (или человек, исполняющий функции бизнес-технолога) проработали на фирме не менее трех лет, были лояльны, не собирались увольняться и очень хорошо знали процессы фирмы, старую программу и программу, на которую переходили;
• Организация переходила на новую программу своими силами без помощи консалтинговых организаций.

Характеристика бизнес-процессов

В чем заключается суть описания бизнес-процессов? Для ответа на этот вопрос нужно ответить на другой: зачем это нужно? Для сокращения рисков при переходе на новую программу и новую технологию работы сам переход обычно подготавливают — собирают информацию о том, что именно выполняют сотрудники на каждом рабочем месте, как они взаимодействуют и в какой последовательности, а затем описывают, что будет происходить при переходе на новую программу. Именно для сокращения вероятности пропуска какой-либо важной операции или важной функции и нужно собирать требования и описывать процессы. А уже на основании бизнес-процессов подготавливать техническое задание для перехода на работу в WMS.

Чтобы ясно понять суть проблемы, начнем с определений. Бизнес-процесс — это логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей.

— по отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги;

— по видам деятельности или составам работ.

По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги идет подразделение на:

• основные бизнес-процессы — добавляющие ценность (они ориентированы на производство товаров или оказание услуг, составляющих основную деятельность организации и обеспечивающих получение дохода);
• вспомогательные бизнес-процессы — не добавляющие ценность (они необходимы для деятельности предприятия и предназначены для поддержки выполнения основных бизнес-процессов).

По видам деятельности или составам работ идет подразделение на:

• планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции);
• осуществление деятельности (собственно выполнение работы, например изготовление продукции);
• регистрация фактической информации по выполнению процесса (производственный, управленческий и бухгалтерский учет);
• контроль и анализ исполнения плана;
• принятие управленческих решений (например, стратегическое, оперативное и текущее планирование).

На самом деле в вашей компании деление может быть немного иным. Основная цель подобной декомпозиции — разделение всех процессов на блоки в зависимости от функционала и контроль работоспособности каждого блока при переходе склада на работу с WMS системой.

Составление бизнес-моделей

Что же кроется за всеми этими мудреными словами и можно ли увидеть «материальное воплощение» бизнес-процесса непосвященному? Все просто. Часто материальное воплощение — это всего лишь документы, регламентирующие деятельность компании: инструкции, технологические маршруты, положения и т.д. Только написанные не стихийно, не по методу «затыкания дыр», а исходя из принципов бизнес-процесса, то есть во взаимосвязи. Итак, мы подошли к материальному воплощению бизнес-процессов — бизнес-моделям.

Бизнес-модель — это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия).

Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом:

• обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;
• обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;
• убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;
• создать базу для формирования требований к программному обеспечению, автоматизирующему бизнес-процессы организации.

Итак, вы готовы составить бизнес-модели протекающих в компании процессов. После этого нужно определиться с тем, как их составлять. Очень важно определиться с уровнем детализации требований. Например, для вас имеет большое значение комплектация товара — важна последовательность укладки коробов с товаром в паллеты, а также важна последующая разукомплектация паллет.

Важно при этом сохранять информацию о товаре — количество штук в каждом коробе, наименование, серийный номер и т.д. Для Вас эти вещи естественные, само собой разумеющиеся, а вот в WMS они вовсе не обязательно присутствуют, или же, что бывает чаще, присутствуют, но не в полном объеме. Поэтому если Вы зададите вопрос продавцу WMS, может ли программа поддерживать ту или иную функцию, то, скорее всего, получите положительный ответ. А вот если спросите, может ли она выполнять конкретную последовательность действий, то здесь возникнут трудности. Хотя вам могут предложить оригинальное решение, позволяющее выполнить операцию так же качественно, но другим способом.

Именно поэтому при составлении бизнес-моделей очень важен формат сбора требований. Вы должны четко показать, как буду выполняться процессы при новой системе. Неудачно выбранный формат сбора требований в 90 случаях из 100 приводит к неудаче при внедрении. Основные причины:

• отсутствие корпоративных стандартов описания и регламентации бизнес-процессов (каждый описывает, как может и в соответствии с этим подготавливает бизнес-модели);
• непонимание сути и реальных возможностей используемых методов моделирования (все подготавливают модели в одной программе, но не все понимают требования к моделям);
• неэффективное применение инструментов моделирования (не используются все возможности программы, описываются модели только верхнего уровня, а сбор требований к программе не происходит, идет процесс ради процесса).

Поэтому чтобы сократить риски ошибок в процессе моделирования, имеет смысл определить:

• уровень детализации моделирования;
• наиболее приоритетные условия протекания процесса (это повлияет на способ описания бизнес-моделей и выбор программы для моделирования);
• будете вы описывать процессы в специальной программе или в соответствии с принятыми в компании требованиями.

Стандарты подготовки бизнес-процессов

Как правило, для описания бизнес-процессов используются специальные программы: так снижается риск «недопонимания» и двусмысленности составленных бизнес-моделей. После выбора программы, в которой будет проводиться моделирование бизнес-процессов, необходимо подготовить единые стандарты моделирования и обучить сотрудников работе в программе в соответствии с требованиями.

Разберем наиболее распространенные средства для описания бизнес-моделей.

Стандарт ARIS

Стандарт ARIS (Arhitecture of Integrated Information System) разработан германской фирмой IDS Scheer. Эта методика моделирования основывается на теории построения интегрированных информационных систем, определяющих принцип визуального отображения всех аспектов функционирования анализируемой компании.

ARIS поддерживает четыре типа моделей:

• организационные модели, представляющие структуру системы — иерархию организационных подразделений, должностей, конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
• функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;
• информационные модели, отражающие структуру информации, необходимую для достижения поставленных целей;
• модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Модели ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются объекты — «функция», «событие», «структурное подразделение», «документ» и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи. Каждому объекту соответствует набор атрибутов, который позволяет ввести дополнительную информацию о конкретном объекте.

Основная бизнес-модель ARIS — eEPC (extended Event-driven Process Chain).

Главное достоинство метода ARIS заключается в его комплексности, которая проявляется во взаимосвязи между моделями различных типов. Метод ARIS позволяет описывать деятельность организации с различных точек зрения и устанавливать связи между различными моделями.

Основной недостаток — лицензионная программа дорого стоит. Метод требует детального изучения процессов, а следовательно — больших затрат человеческих ресурсов.

Метод функционального моделирования SADT (IDEF0)

Метод SADT (Structured analysis and Design Technique) считается классическим методом процессного подхода к управлению. Основной принцип процессного подхода заключается в структурировании деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами, а не организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процессы формируют значимый для потребителя результат, представляют ценность, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься. С другой стороны, модель, основанная на бизнес-процессах, содержит в себе и организационно-штатную структуру предприятия.

В соответствии с этими принципами бизнес-модель должна выглядеть следующим образом:

1. Верхний уровень должен отражать только контекст системы — взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром.
2. На втором уровне модели должны быть отражены основные виды деятельности (тематически сгруппированные бизнес-процессы) предприятия и их взаимосвязи.
3. Дальнейшая детализация осуществляется посредством бизнес-функций — совокупности операций, сгруппированных по определенным признакам. Бизнес-функции детализируются с помощью элементарных бизнес-операций.

Метод SADT в наибольшей степени подходит для описания процессов верхнего уровня управления.

1. Его основные преимущества:
2. полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи);
3. комплексность декомпозиции;
4. возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации;
5. наличие жестких требований, обеспечивающих получение моделей стандартного вида;
6. простота документирования процессов.
7. Недостатки метода:
8. сложность восприятия;
9. большое количество уровней декомпозиции;
10. трудность увязки нескольких процессов, предоставленных в различных моделях одной и той же организации.

Метод моделирования процессов IDEF3

Метод моделирования IDEF3 предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов.

Основой модели IDEF3 служит так называемый сценарий процесса, который выделяет последовательность действий и подпроцессов анализируемой системы.

Как и в методе IDEF0, основной единицей модели IDEF3 является диаграмма. Другой важный компонент модели — действие, или в терминах IDEF3 «единица работы». Существенные взаимоотношения между действиями изображаются с помощью связей. Все связи являются однонаправленными. Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких действий, или, наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий. Соединения разбивают или соединяют внутренние потоки и используются для изображения ветвления процесса:

• разворачивающиеся соединения используются для разбиения потока;
• сворачивающие соединения объединяют потоки.

В методе IDEF3 устранен основной недостаток IDEF0 — трудная совместимость нескольких процессов. Однако метод стал более труден для восприятия.

Выводы

Возможно, после описания средств для создания бизнес-моделей сама программа WMS покажется вам простой и доступной. Но на самом деле средства моделирования не так уж сложны, как кажутся. Важно просто понимать, зачем все это нужно. А описывать бизнес-процессы вы можете в любом удобном формате, делать графические изображения в Excel или Visio и т.д. Главное — не забывать основные цели бизнес-моделирования перед внедрением WMS:

• все требования к процессам на складе должны быть собраны и формализованы;
• должны быть установлены приоритеты требований, то есть вы должны четко представлять, каким требованием вы можете пожертвовать, а какое является обязательным условием при внедрении;
• должна быть описана последовательность операций процесса и их приоритетность (то есть какие операции вы можете совместить или поменять местами, а какие — нет);
• и самое важное — чего вы хотите, что будет критерием успешного внедрения.

Головной офис
ООО «Квантум Интернешенел»
04071, Украина, Киев, Ярославский переулок, 7/9 офис 40

Отдел администрации: + 38 (095) 286 32 36

Отдел продаж:+ 38 (095) 230 21 50

Источник: quantum-int.com

Шаги внедрения процессного и подхода в организации

Внедрение процессного подхода в организации является одним из множества шагов к комплексной оптимизации системы управления организацией и включает в себя:

1. Представление деятельности организации в виде системы взаимодействующих бизнес-процессов (далее процессов).
2. Стандартизация процессов.
3. Определение целей, критериев результативности и эффективности процессов, улучшение процесса, мониторинг процесса.
4. Работу с несоответствиями процессов.
5. Работу с рисками и потенциальными несоответствиями процессов.

Итак, рассмотрим подробней каждый из этих пунктов.

1. Представление деятельности организации в виде системы взаимодействующих бизнес-процессов

Как правило, решение о внедрении процессного подхода принимается, когда руководство организации понимает, что существуют пробелы в выполняемых функциях; происходит дублирование функций; отсутствует единый подход в реализации функций; существует зависимость от конкретных людей; работники не знают, чем заняться; работа построена не на текущих функциях, а на распоряжениях; невозможно объективно оценить деятельность работников.

Все эти преграды призван решить процессных подход. Сразу оговорюсь, что процессный подход является не единственным инструментом способным решить эти задачи.

Внедрение процессного подхода требует выполнения всех без исключения шагов и максимальное вовлечение руководства организации всех уровней.

Сразу отвечу на частый вопрос: «как определить есть ли какой-то результат от внедрения процессного подхода и как его продемонстрировать?»

Процессный подход, как и любой инструмент менеджмента не может быть оценен отдельно, он должен оцениваться в контексте достижения стратегических целей организацией. Одной из целей его внедрения как раз является создание системы оценки процессов (подробней в п. 3) и обеспечения СТАБИЛЬНОСТИ выполнения функций. Если только графически изобразить процессы и их стандартизировать, то видимых и ощутимых результатов не будет, кроме потраченного времени и кучи бумаг.

Внедрение процессного подхода в организации является ступенью развития организации, поэтому часто он используется, когда организация уже имеет устоявшеюся структуру, функции и представлена на рынке не первый год. Необходимо учесть это при описании процессов, а именно:

1. Границы каждого процесса должны быть максимально в рамках одного структурно подразделения, чтобы сохранить устоявшуюся функциональную подчиненность, так как далеко не все организации способны перейти на матричную структуру управления.
2. Текущие процессы должны выделяться из уже устоявшейся деятельности и необходимо максимально использовать этот опыт. Описанный процесс, в большинстве случаев, не будет отличатся от той деятельности, которая осуществляется.

Стоит ли преобразовывать существующую организационную структуру? Организационная структура во многом зависит от масштаба организации. Например, функции начальника цеха может выполнять как отдельный человек, так и лицо, совмещающее обязанности с другой должностью (например, начальник производства). В любом случае следует заложить рост организации и выделить все необходимые должности (или так называемые «роли»), дабы отчетливо понимать, что должен делать новый человек и не изменять при этом процессы.

Немного о технологии описания процессов и процедур

Описание процессов рекомендуется осуществлять в графической нотации IDEF0, описание процедур – Cross Function Flowchart.

Работник, который будет выполнять описание процессов, должен знать теорию описания процессов и процессный подход, уметь описывать процессы, обладать навыками проведения анализа, как логического, так и бизнес-анализа. Работник должен уметь смотреть на деятельность организации как на систему.

Процессы необходимо строить исходя из движения объектов (документов, ТМЦ, информации и т.д.). Т.е. система процессов должна в подробном виде описывать каким образом «заявка покупателя» ПРЕОБРАЗУЕТСЯ в «подписанный акт». Для это часто используется методы логического анализа. Подробней читайте в методике «Моделирование бизнес-процессов с помощью Business studio».

До какого уровня необходимо декомпозировать бизнес-процессы? До того уровня, пока бизнес-аналитику не станет все понятно.

2. Стандартизация процессов

Стандартизация процессов является шагом преобразования созданной модели процессов в нотациях моделирования в вид, который будет понятен работникам организации. Этот вид, в первую очередь, зависит от уровня компетентности работников. То есть, если бы все работники обладали достаточными знаниями нотаций моделирования процессов, то можно было бы ограничится и схемами процессов и процедур, если работник не умеет читать, то для него надо делать стандарт в виде картинок и фотографий.

Еще пример: если в организации работает бухгалтер с высоким уровнем компетентности, то описывать ему порядок составления и предоставления декларации по НДС не требуется, достаточно написать «составить и подать декларацию по НДС». Если бухгалтер обладает низким уровнем компетентности, то необходимо будет более детально описывать шаги составления и подачи декларации по НДС.

Документация по процессам, в зависимости от уровня организации, может включать в себя:

1. Регламенты процессов.
2. Регламенты процедур.
3. Типовые формы документов, используемых в процессах.
4. Положения о подразделениях.
5. Должностные и функциональные инструкции.

3. Определение целей и критериев результативности и эффективности процессов

Для дальнейшей оценки процессов необходимо определить цель и критерии.

Цель процесса является измеримой величиной, характеризующая эффективность процесса по выходам процесса, в контексте стратегических целей. Давайте попробуем разобраться с этим.

1. В организации должны быть определены стратегические цели. Без этого выстраивание любой системы управления является бессмысленным. Как правило выделяют основную цель организации «увеличение прибыли на ХХ%» или «удержание прибыли в объеме ХХХХ руб.» и т.д. Далее определяют, зависящие цели, например, «увеличение выручки на ХХ%» и «снижение (или поддержание уровня) затрат на ХХ%». Далее возьмем цель «увеличение выручки на ХХ%» и выделим уже для нее зависящие цели, например, «увеличение объема прямых продаж на ХХ%» и «увеличение мощности производства на ХХ%».
2. На основании стратегических целей устанавливается цель процесса, например, возьмем процесс продаж. Его целью станет цель «увеличение объема прямых продаж на ХХ%». Но так как мы говорили, что процесс не может сам себя улучшать и его основная задача – это обеспечение СТАБИЛЬНОСТИ, то для него будет являться целью не «увеличение…», а «поддержание объема продаж на уровне ZZZZ». При этом цель «увеличение…» должны обеспечивать мероприятия (например, проведение рекламных акций или подключение call-центра). Такие мероприятия называют стратегическим проектов, а их совокупность – пакетом стратегических проектов. Их основана задача — улучшение процесса, вывод его на новый уровень, т.е. после их внедрения цель процесса должна стать «поддержание объема продаж на уровне ZZZZ + XX%».
3. У процесса может быть несколько целей.

Критерий процесса – это планируемая измеримая величина, которая устанавливается на основании цели процесса.

Критерий процесса создан для демонстрации способности процесса достигать установленных целей.

Например, для процесса продаж с целью «поддержание объема продаж на уровне ZZZZ» можно определить критерии:

• Объем продаж продукции N;
• Объем продаж по региону M;
• Объем продаж от дилерской сети;

А может быть и проще: только «Объем продаж».

Для каждого критерия необходимо определить условия мониторинга:

• Плановое значение, которое напрямую зависит от цели процесса;
• Периодичность проведения мониторинга;
• Ответственный за мониторинг и т.д.

Мониторинг, как правило, проводится руководителем процесса (из числа руководства организации) с установленной периодичностью путем сравнения плана и факта. Мониторинг документируется (в бумажном или электронном виде).

Так же мониторинг может быть оперативным. Его проводит ответственный за процесс (начальник отдела) как правило с более частой периодичностью (раз в день, в смену и т.д.), но принцип мониторинга сохраняется.

Результаты мониторинга говорят о способности процесса быть результативным (достигать поставленных целей). Ели по результатам мониторинга выявляется, что процесс постоянно или с большим перевесом перевыполняет запланированный результат, то это может говорить:

• О неверно сформулированном или запланированном критерии;
• О переизбытке мощности процесса;
• О излишних ресурсах в процессе.

4. Работа с несоответствиями процессов

Если по результатам мониторинга процесс не достигает запланированных результатов, то необходимо провести действия, направленные на исправление возникшей ситуации (коррекция) и провести действия направленные на причину отклонения (корректирующие действия), чтобы гарантировать, что отклонение по этой причине больше не повторится.

Эти шаги документируются в журнале регистрации отклонений, чтобы всегда можно было обратится к статистике.

При этом надо понимать, что отклонения в процессе не является инструментом наказания или поощрения работников, а служит цели скорректировать текущий процесс.

Например, если выявлено, что отклонение критерия процесса от запланированного результата произошло из-за того, что работник неправильно выполняет ту или иную функцию в процессе может говорить о недостаточной компетентности работника. Причиной этому может быть отсутствие критериев компетентности на работника или несоответствие работника установленным критериям. В этом случае можно применить действия:

• Установить (пересмотреть) критерии компетентности работника;
• Оценить (переоценить) работника по критериям компетентности;
• Довести работника до установленного уровня компетентности, путем обучений, наставничества и т.д.
• Уволить работника и найти подходящего.

5. Работа с рисками и потенциальными несоответствиями процессов

Работа с рисками процесса может проводится:

1. Путем идентификации рисков и выработки мероприятий, которые позволят минимизировать их. Такие действия документируются.
2. Путем анализа тенденций критериев процесса. Например, если по результатам анализа семи точек выявляется негативная тенденция процесса, но при этом процесс не выходит за планируемое значение, то можно её идентифицировать как потенциальное несоответствие, выявить причину и выработать действия по нормализации ситуации.

• О моделировании бизнес-процессов
• Аудит
• Обучение
• Сопровождение

Источник: center-smk.ru