Описание конкурентов в бизнесе

Немногие компании, создающие оригинальные продукты, могут позволить себе такую роскошь, как полное отсутствие конкурентов (и даже такое монопольное положение является временным). Остальным представителям бизнеса в той или иной мере приходится мириться с наличием некоторого количества конкурентов. Что такое конкурентная среда, и как её определить? Могут ли конкуренты помочь в развитии бизнеса?

Что такое конкурентная среда в бизнесе

Конкурентная среда — это спектр возможных конкурентов компании, ориентированных на одну и ту же целевую аудиторию, которой они пытаются продать товар или услугу. Практически все представители бизнеса работают в условиях конкурентной среды, в которой аналогичные товары и услуги или альтернативные варианты предлагают множество других компаний.

Только 5-10% предпринимателей пытаются что-то делать в сферах, где пока нет никаких конкурентов, хотя, возможно, есть товары-заменители. Далеко не все компании правильно оценивают границы конкурентной среды и потенциальных соперников в мире бизнеса.

Зачем нужен АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ? Анализ и отстройка от КОНКУРЕНТОВ В БИЗНЕСЕ / Юлия Трус

Чаще, к категории конкурирующих относят компании, которые принадлежат к той же отрасли экономики, ведут бизнес в той же сфере и выпускают аналогичные товары. Некоторые компании также понимают, что у них есть не только прямые, но и альтернативные конкуренты, представляющие продукты-заменители и родственные услуги, удовлетворяющие ту же потребность.

«Google предсказывает, что эти 4 „пандемических“ изменения в компаниях останутся с нами даже после пандемии» Например, продавцы цветов, наверняка, понимают, что они конкурируют не только с другими «цветочниками», но и с теми, кто продаёт шоколад, конфеты, торты, пирожные, мягкие игрушки, сувениры и другие товары, которые традиционно приобретают, чтобы преподнести в качестве презента. Однако и это лишь часть конкурентной среды. Конкурентная среда бизнеса представлена множеством компаний, товаров, желаний, которые соперничают друг с другом за деньги и время потребителей. Далеко не все компании сразу понимают, кто или что может представлять для них конкурентную угрозу.

Анализ конкурентной среды рынка: Coca-Cola или поездка на автобусе

Например, когда компания Coca-Cola впервые вышла на российский рынок и провела анализ конкурентной среды, то выяснилось, что самым серьёзным конкурентом для неё является не PepsiСо или местная компания по выпуску безалкогольных напитков, и даже не водка «Столичная» и медицинский спирт, а городской общественный транспорт (автобус, трамвай, метро). Дело в том, что российские потребители тогда не имели достаточного количества денег и для покупки Coca-Cola, и для того, чтобы добраться домой после работы на автобусе или в метро. Им приходилось выбирать одно из двух — либо покупать напиток и идти домой пешком, либо отказываться от напитка и ехать на общественном транспорте.

Конкуренция в бизнесе. Стоит ли бояться конкурентов? Большая конкуренция, что делать?

Конкурентная среда: на что лучше потратить нажитое непосильным трудом

Подобный пример показывает, насколько важно при анализе конкурентной среды рынка учитывать не только потребность, которую удовлетворяет продукт или услуга, но и финансовые возможности целевой аудитории. Если потребители живут в рамках бюджета, то конкурировать между собой за то, на что они потратят нажитое непосильным трудом, могут практически все предприниматели.

Может быть, только у производителей продуктов питания первой необходимости, медицинских препаратов и услуг нет конкурентов в других сферах, но все остальные компании в нашей стране, ориентирующиеся на «обычных» людей со средним достатком, так или иначе конкурируют друг с другом — вне зависимости от товарной специализации. Как говорил директор по маркетингу компании IKEA в России, «мы конкурируем не только с другими мебельными магазинами, но и с представителями самых разных сфер бизнеса, например, с туристическими агентствами, потому что средняя российская семья не обладает средствами и решает, что лучше: купить кухню или поехать в отпуск». Подобным же образом в России конкурируют между собой одежда с бытовой техникой, недвижимость с автомобилями и образованием, развлечения с общепитом и авиакомпаниями и т. д. У большинства российских потребителей нет достаточного количества денег, чтобы купить и то и другое, и им приходится выбирать что-то одно, не ограничиваясь рамками одной товарной категории. Благодаря развитию интернет-торговли с вашими товарами и услугами могут конкурировать не только местные компании, но и представители других регионов и стран. Присмотритесь внимательно к продукции, возможно, она конкурирует не только с тем, что делает дядя Вася в знакомой фирме, но и со всем миром?

Для чего необходимо проводить анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды необходим для понимания конкурентных преимуществ рыночного предложения компании с точки зрения потребителей (а не с точки зрения вашего бизнеса) и правильного позиционирования бренда. Если вы не будете знать, что предлагают ваши конкуренты, по каким ценам и с каким сервисом, то как вы сможете выделиться на их фоне и привлечь внимание целевой аудитории? Чем шире будет понимание конкурентной среды, тем больше оснований вы дадите потребителям для покупки своей продукции.

Что нужно сделать для анализа конкурентной среды

Выясните, кто в вашем регионе (и в соседних регионах) представляет аналогичную продукцию или товары-заменители, оцените их преимущества и недостатки и попросите сделать то же самое представителей целевой аудитории с помощью фокус-групп и глубинных интервью. Спросите у потребителей, что им нравится и не нравится в вашей продукции и в продукции конкурентов, а также поинтересуйтесь, какие ещё рыночные альтернативы вашему предложению есть в их распоряжении, для того, чтобы потратить семейный бюджет.

На основе этой информации попробуйте сформулировать, чем вы отличаетесь от прямых и альтернативных конкурентов и чем ваше предложение может быть полезным для целевой аудитории (особенности продукта, низкие цены, ассортимент, сервис или что-то другое). Следует учитывать и то, что конкурентная среда бизнеса постоянно изменяется и развивается и компании уходят с рынка, а другие, наоборот, только начинают его завоевывать. Эти изменения нужно внимательно отслеживать и при необходимости адекватно на них реагировать. Если, например, вы владеете небольшим магазином формата «у дома» и рядом с вами открывается гипермаркет популярной сети с рекордно низкими ценами, то вряд ли подобное развитие конкурентной среды нужно оставлять без внимания, если вы не можете предложить такие же цены и такой же ассортимент.

Когда уместно расширение конкурентной среды

Как конкуренты помогают в бизнесе

Конкуренция в бизнесе может быть не только источником проблем, но и средством приобретения дополнительных преимуществ. Намеренно соперничая с определённой компанией или её продуктом, можно увеличить узнаваемость бренда и подчеркнуть особенности продукта. Это актуально для представителей малого бизнеса и тех, кто пытается конкурировать с транснациональными корпорациями.

Подобная тактика противопоставления «нужным» конкурентам помогла новгородской компании «Дека», выпускающей квас под маркой «Никола», к 2017 году занять 35% российского рынка кваса (хотя в 2020 году она лишилась прав на бренд «Никола»). Эта компания намеренно начала атаку не на другие квасные марки, а на бренды прохладительных напитков Coca-Cola и Pepsi с помощью рекламных кампаний «Квас — не кола, пей Николу», «Нет коланизации, квас — здоровье нации» (идеи для слоганов почерпнуты из романа Виктора Пелевина «Generation П»). В результате покупатели стали невольно сравнивать этот бренд не с другими марками кваса, а с колой. Вряд ли компания «Дека» сумела бы добиться такого успеха, если бы она выбрала в качестве конкурентов не Coca-Cola и Pepsi, а другие марки кваса.

Конкуренция в бизнесе: что ждать от конкурентов

Анализируя поведение конкурентов, можно спрогнозировать, как они поведут себя в тех или иных ситуациях, и как будут отвечать на те или иные атаки и вызовы. Острая конкуренция — это стресс, а в стрессовых ситуациях люди либо борются, либо избегают опасности. Поэтому для одних компаний конкуренция — это борьба, и на каждый выпад конкурентов они непременно «дадут сдачи». Более «интровертные» компании будут избегать прямого столкновения, но при этом постараются изменить что-то в деятельности, так как для них конкуренция — это повод для развития и самосовершенствования. Хотя в процессе этого развития они могут дойти до такого уровня, когда тоже начнут «давать сдачи».

По взаимодействию компании с другими конкурентами можно определить, как она воспринимает конкуренцию, и, таким образом, спрогнозировать ответную реакцию на возможную атаку с вашей или чьей-либо другой стороны.

Внутриотраслевая конкуренция: как защищаться от атак конкурентов?

Большое значение имеет умение защищаться от атак конкурентов. Например, для того чтобы противостоять демпингу, можно создать временный союз из компаний, работающих на одном рынке. Защитить вас от атак конкурентов поможет Exiterra Digital Agency. Ознакомьтесь подробнее с услугой «Репутация» и не дайте конкурентам ухудшить имидж вашей компании.

Такой метод противостояния демпингу применили крупнейший российские сети по продаже электроники «Эльдорадо», «М.Видео», «Евросеть», «Связной» во время выхода на российский рынок немецкой сети магазинов электроники Media Markt, для которой компания Panasonic установила беспрецедентно низкие цены на некоторые позиции. В ответ на это российские продавцы электроники пригрозили Panasonic вывести её продукцию из ассортимента, чтобы таким образом оказать давление на сеть Media Markt (которая в итоге покинула Россию в 2018 году). Другие возможные варианты реакции на демпинг со стороны конкурентов — повышение качества обслуживания, ускорение доставки и другие методы неценового воздействия. Сложнее ответить на такой выпад конкурентов, как переманивание персонала. Например, при начале работы в Санкт-Петербурге компания Metro Cash https://exiterra.ru/blog/dlya-biznesa/chto-takoe-konkurentnaya-sreda-mogut-li-konkurenty-pomoch-v-razvitii-biznesa/» target=»_blank»]exiterra.ru[/mask_link]

2.3. Анализ конкурентов

Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными рыночными соперниками, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Для выявления актуальных конкурентов используются два способа.

Первый способ основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя.

Второй способ состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий.

В качестве стратегической рассматривается группа фирм, которые:

1. преследуют схожие конкурентные стратегии (например, используют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуникативные стратегии ил и занимают сходные позиции по цене/качеству);
2. имеют схожие характеристики (например, размер, агрессивность);
3. обладают схожими стратегическими активами или компетенциями (такими, как ассоциации с торговой маркой, логистические способности, глобальное присутствие или исследования и разработки).

Процедура конструирования карты стратегической группиров­ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит и следующем.

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила:

• основные переменные по осям координат не должны корре­лировать между собой;
• эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
• эти переменные должны носить дискретный характер;
• площади обозначений фирм должны отражать их относитель­ную долю продаж в отрасли;
• если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции. В дополнение к существующим конкурентам необходимо рассмотреть потенциальныхигроков, т.е. фирмы, способные предпринять следующие шаги.

1. расширение рынка;
2. расширение товара;
3. интеграция назад;
4. интеграция вперед;
5. экспорт активов или навыков;
6. ответные или оборонительные стратегии.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Анализ конкурентов необходимо проводить по следующим направлениям:

1. размер, рост и прибыльность свидетельствуют об успешности выбранной стратегии;
2. имидж и стратегия позиционирования формируют поведение потребителей на рынке (в связи с этим стоимость товарных марок зачастую превышает стоимость реальных активов фирмы);
3. задачи и заинтересованность конкурентов;
4. текущая и прошлая стратегии конкурентов;
5. организационная культура предприятия-конкурента, в том числе ценности высшего руководства;
6. структура издержек. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сделаны па основе следующих данных о конкуренте:

• численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих (переменные издержки) и накладных расходов (относящихся к постоянным затратам);
• относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие;
• объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование (тоже постоянные затраты);
• количество заводов и их объемы выпуска, исходя из чего, распределяются постоянные затраты.

1. барьеры для конкурентов на выходе. Высота барьеров определяет возможности фирмы оставить в случае необходимости данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности.

К ним относятся:

• специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидационной стоимостью);
• постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание и ремонт оборудования;
• связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;
• законодательные и социальные барьеры.
• влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив.

1. оценка сильных и слабых сторон.

Удобным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил является модель пяти сил конкуренции М. Портера, которая включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов. Факторы конкурентной борьбы:

• рост числа конкурирующих фирм;
• снижение спроса на продукт;
• наличие фирм, способных снижать цены на товар;
• рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;
• наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы;
• углубление дифференциации фирм по показателям их конкурентоспособности;
• перспективы роста емкости рынка; др.

1. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

• отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производства;
• необходимость больших затрат на формирование имиджа;
• размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);
• эксклюзивные права уже существующих фирм;
• доступ к каналам распределения продукта;
• государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

1. Появление товаров-заменителей. Факторы угроз:

• цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;
• найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками (экологически чистые продукты);
• товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;
• заменители более доступны чисто физически.

1. Экономический потенциал покупателей. В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потребляющий продукцию в виде факторов производства. Сила влияния значительна, если:

• на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупающие продукцию большими партиями;
• покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж;
• экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);
• потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;
• предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.

1. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

• продукция предприятия ресурсоемка;
• на рынке поставщики являются монополистами;
• продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого;
• предприятие не является покупателем, связями с которым поставщик дорожит;
• поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия;
• ухудшение качества продукции поставщиков, приводящее к уменьшению прибыли предприятия-потребителя.

Для того чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации, необходимо провести анализ конкурентоспособности. Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Анализ оценки конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов лучше всего систематизировать в виде таблицы 6. В таблице 6 должны быть указаны основные факторы, определяющие успех предприятия на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значения факторов. При этом каждая из этих переменных должна иметь оценку (от 0 до 5 баллов) как для вашего предприятия, так и для основных конкурентов. Баллы проставляются в каждой графе таблицы (0 – наиболее слабые позиции по параметру оценки конкурентоспособности, 5 – доминирующая позиция на рынке), а затем оценки суммируются. Таблица 6Анализ конкурентоспособности

Рекомендуются следующие переменные, которые проставляются в первой графе таблицы:

• продукт;
• цена;
• каналы сбыта;
• продвижение товара на рынок;
• продвижение товара по каналам торговли.

Оценка конкурентоспособности предприятия должна дополняться анализом его слабых и сильных сторон по следующим категориям: финансы, производство, маркетинг, менеджмент и кадры. Конкурентоспособность товара является главной составляющей конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность товара ‑ это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение. Одним из методов оценки конкурентоспособности товара (услуги) является экспертная оценка конкурентоспособности. Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист). Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов на основе формулы : где – конкурентоспособность товара; –количество экспертов; –экспертная оценка экспертомфактора конкурентоспособности товара; –весомость фактора; –максимальная оценка фактора [14, с. 228]. Методика анализа конкурентоспособности товара (услуги) по многоугольнику и экспертному методу. Порядок анализа конкурентоспособности товара по многоугольнику предлагается следующий:

1. устанавливается перечень показателей конкурентоспособности товара;
2. устанавливаются (выбираются) нормативные значения показателей конкурентоспособности товара;
3. устанавливается весомость показателей конкурентоспособности товара исходя из стоимости их достижения и важности в обеспечении конкурентоспособности;
4. собирается и обрабатывается исходная информация о показателях конкурентоспособности товаров (приоритетного конкурента и анализируемого);
5. строится многоугольник конкурентоспособности товаров: наружный круг ‑ нормативы, увеличенные на 20% (на случай перевыполнения норматива), внутренние точки на радиальных лучах ‑ приведенные значения показателей конкурентоспособности товара.

Приведенное значение показателя конкурентоспособности товара определяется по формуле: , где – нормативное или фактическое значениепоказателя конкурентоспособности товара; –весомость показателя конкурентоспособности товара: Рис. 8. Пример многоугольника конкурентоспособности товара Источник: [14, с. 232].

Источник: studfile.net

Анализ конкурентов предприятия. Инструкция, проверенная опытом

Анализ конкурентов предприятия — крайне важная задача, например, при подготовке маркетинговой стратегии или стратегии вывода нового продукта на рынок. Да и отслеживать поведение конкурентов (мало ли вы какой-то тренд упустили) тоже необходимо. Но, с чего начать и на что обращать внимание?

Именно поэтому в данной статье поговорим о том, как и с помощью каких подходов проводить анализ основных конкурентов компании. Поехали!

Базовый анализ основных конкурентов предприятия

Базовый анализ конкурентов подразумевает быстрое, можно сказать, «поверхностное» изучение конкурентов. В базовом анализе не нужно погружаться глубоко и рассматривать каждую деталь конкурента. Рассматриваются только основные моменты, которые критическим образом влияют на результат. Ниже представлена таблица анализа конкурентов предприятия.

Существуют разные виды конкурентного анализа для предприятия. Рассмотрим основные направления, которые необходимо анализировать при базовом рассмотрении ваших конкурентов:

— основные конкуренты (проводить конкурентный анализ необходимо, рассматривая несколько основных конкурентов и сравнивая свою компанию с ними, не распыляясь на рынок в целом);

— ценовой сегмент (очень важно анализировать ценовые различия на вашем рынке. Кто продает дороже, а кто дешевле и почему?);

— каналы маркетинга (мы очень часто об этом говорим, но повторим еще раз: маркетинг и привлечение клиентов — это основа, если хотите «кровь» бизнеса. Не будет клиентов — не будет бизнеса. Поэтому анализировать маркетинг конкурентов жизненно необходимо, в идеале делать это в разрезе по каждому каналу маркетинга);

— целевая аудитория (очень часто, при анализе конкурентов, может оказаться, что ваши конкуренты упускают из виду какой-то определенный сегмент аудитории. Работая с этой аудиторией — вы сможете выйти из конкурентного рынка и работать с аудиторией, которая еще не получала рекламных предложений от ваших коллег по рынку);

— SWOT-анализ конкурентов (в заключение, для дополнительной информации, можно провести стандартный SWOT-анализ по каждому конкуренту. Рассмотрите: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы).

Источник: adwai.digital