Описание окружения бизнес процесса

При внедрении процессного подхода к управлению одной из важнейших задач является описание существующих в организации процессов. Существует три способа описания бизнес-процессов:

· текстовый – документ-регламент бизнес-процессов.

· табличный – структурированный регламент бизнес-процесса.

· графический – графическая модель бизнес-процесса.

Наиболее часто используются гибридные способы.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

После описания окружения бизнес-процесса описывается его внутренняя структура. Описываются работы, из которых бизнес-процесс состоит, а также взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

При использовании графического способа описания бизнес-процесса с помощью одной из методологий строится модель бизнес-процесса.

Регламентация процессов организации должна осуществляться на основе определенного внутреннего стандарта – шаблона регламента бизнес-процесса. Структура шаблона может включать следующие разделы.

1. Назначение документа

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки

4. Определения терминов, обозначения и сокращения.

5. Владелец процесса, выходы и входы процесса (внутренним и внешним клиентам).

6. Ресурсы процесса

7. Выполнение процесса.

8. Ответственность руководства за управление процессом.

9. Анализ данных со стороны вышестоящего руководителя.

10. Документирование и архивирование

11. Порядок внесения изменений.

В качестве наглядной формы распределения ответственности за функции процесса можно использовать матрицу ответственности процесса.

Матрица ответственности

О – ответственный, У – участвует в работе, И – получает информацию о результате.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Окружение бизнес-процесса

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса его входы и выходы делят на два типа: первичные и вторичные; их характеристики приведены в табл. 2.4.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Определение и характеристики

Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Определяется целью, назначением бизнес-процесса.

Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса.

Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса — заказ клиента, план закупок и т. д.

Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса — стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

Типовые модели выделения бизнес-процессов

Рассмотрим некоторые распространенные модели выделения бизнес-процессов.

Модель цепочки добавления ценности

Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model) разработана М. Портером. Модель цепочки добавления ценности рассматривает компанию как цель базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. Эта модель включает процессы, приведенные на рис. 2.4.

Эта цепочка моделирует как основную, так и вспомогательную деятельность компании. Основная деятельность связана с производством и дистрибуцией продукции. Вспомогательная деятельность помогает выполнять основную деятельность. Структура бизнес-процессов (перечень подпроцессов) модели цепочки добавления ценности приведены в табл. 2.6.

Рис. 2.4.Бизнес-процессы верхнего уровня модели цепочки добавления ценности

Структура бизнес-процессов модели цепочки добавления ценности

Первичные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы

— БП 1. Внутренняя логистика

— БП 7. Поддержание инфраструкту-

ры компании

— Планирование и финансирование

— Управление запасами ТМЦ

• — БП 2. Производство
• — Производство комплектующих
• — Сборка продукции

• — Учет и администрирование деятельности
• — Информационное и юридическое обеспечение

• — Управление производством
• — БП 3. Внешняя логистика
• — Обработка заказов клиентов
• — Отгрузка продукции
• — Учет отгрузки
• — БП 4. Маркетинг и продажи
• — Ценообразование
• — Продвижение продукции
• — Распределение и продажа продукции
• — БП 5. Послепродажное обслуживание и сервис
• — Монтаж и обучение
• — Поддержка клиентов
• — Работа с претензиями и ремонт
• — БП 6. Материально-техническое снабжение
• — Поиск поставщиков
• — Проведение тендеров
• — Закупка сырья и оборудования

БП 8. Управление человеческими ресурсами

• — Подбор и найм персонала
• — Обучение персонала
• — Мотивация и оплата труда

БП 9. Развитие технологий

• — Проведение рыночных исследований
• — Проектирование и разработка новых продуктов
• — Совершенствование внутренних технологий/процессов

Модель IBL (The International Business Language)

Модель разработана компанией Price Water House Coopers и включает процессы, приведенные на рис.2.5. Процессы цепочки добавления ценности непосредственно влияют на продукт или услугу, предоставляемую клиенту.

Цепочка процессов добавления ценности

МА-Маркетинг

Разработка продуктов и услуг

PR-Производство продуктов и услуг

LD-Снабжение, доставка и распределение

CS-Продажа и обслуживание клиентов

|В1- Совершенствование деятельности предприятия

— ЁМ- Управление защитой окружающей среды

Я |FA- Управление корпоративными службами/помещениями і

2 iHR- Управление персоналом і

5 iLG- Управление юридическими услугами і

о ,РМ- Планирование и управление і

О |РО- Снабжение і

ISY- Разработка и сопровождение систем и технологий

Рис. 2.5. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня модели IBL

• 13-процессная модель
• 13-процессиая модель разработана Американским центром производительности и качества (American Productiv Ityand Quality Center)n включает процессы, приведенные в таблице 2.7.

Выходы/результаты бизнес-процессов 13-процессной модели

Выход/результат бизнес процесса

Основные процессы

Изучение рынков и потребителей

Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности клиентов

Разработка видения и стратегии

Разработка продуктов и услуг

Техническая документация и порядки, необходимые для производства товаров и услуг

Маркетинг и продажи

Производство и поставка продуктов и услуг(производственные компании)

Выполненные заказы потребителей

Производство и поставка продуктов и услуг(сервисные компании)

Выполненные заказы потребителей

Выставление потребителям платежных требований и сервис

Входящий денежный поток

Вспомогательные процессы

Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами

Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании

Управление информационными ресурсами и технологиями

Инфраструктура готовая для использования внутри компании

Управление финансовыми и материальными ресурсами

Возможность и право компании продолжать бизнес

Исполнение программы управления охраной внешней среды

Возможность компании продолжать бизнес

Управление внешними свя-

Положительный имидж компа-

Управление улучшениями и

Источник: bstudy.net

Внешнее окружение бизнес-процесса

Круглов, А. А. Внешнее окружение бизнес-процесса / А. А. Круглов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 25 (211). — С. 73-75. — URL: https://moluch.ru/archive/211/51738/ (дата обращения: 22.05.2023).

Процессный подход к управлению может значительно повысить эффективность предприятия, но не всегда удаётся добиться стабильности и воспроизводимости некоторых процессов. В данной статье рассматривается подход к решению этой проблемы с помощью анализа окружения данного процесса с точки зрения влияния различных внешних факторов.

Ключевые слова: процесс, окружение процесса, внешние факторы, управление процессом.

В настоящее время, методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, для повышения эффективности бизнеса. Конечная цель, как и всегда — это увеличение различных показателей компании, таких как увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации, и т. д.

Процесс или бизнес-процесс — это, по сути, совокупность видов деятельности, которая по определённым алгоритмам преобразует входы в выходы.

Проще говоря, видоизменение «входного» ресурса в «выходной» продукт, который может быть использован кем-либо другим. Под «входным» ресурсом понимается такой ресурс, который необходимо подвергнуть преобразованию в рамках процесса. Под «выходным» продуктом, ресурс, которому предана какая-либо ценность, при выполнении процесса.

При описании окружения процесса чаще всего принято выделять поставщиков и потребителей, поставщиков и исполнителей, что является важной частью окружения, но не совсем полной.

Потребитель или клиент — субъект, формулирующий требования к выходам процесса, который использует эти выходы в качестве входа своего процесса.

Внутренний потребитель — потребитель, находящийся внутри организации.

Внешний потребитель — потребитель, находящийся вне организации.

Конечный потребитель — внешний потребитель, использующий выходы процесса по прямому назначению.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

Внешний поставщик — субъект, находящий вне организации и предоставляющий ресурсы, необходимые для процесса.

Внутренний поставщик — субъект, находящий внутри организации и предоставляющий ресурсы, необходимые для процесса.

Исполнитель (участник) процесса — подразделение (должностное лицо), участвующее в преобразовании входов в выходы в рамках процесса.

Потребителем может является владелец процесса, сотрудник подразделения, процесс. Для точного понимания, при внедрении процессного подхода в компанию, необходимо сразу договариваться, кто будет считаться потребителем. Также стоит понимать, что если мы говорим о группе компаний, то потребителем может являться как другая организационная группа, так и внешняя организация.

На этом повествование об окружение процесса чаще всего прерывается. Эта «внутренняя» сторона окружения, которая не охватывает и не затрагивает внешние факторы, которые могут значительно повлиять на весь процесс, а иногда, даже нарушить воспроизводимость уже описанного процесса, тем самым ставя в тупик управляющих.

При анализе «внешнего» окружения каждый процесс следует рассматривать, по возможности, отдельно. Для эффективного моделирования процессов необходимо провести комплексный анализ окружения процесса. Те процессы, которые эффективно работают в одном окружении, могут абсолютно не работать в, казалось бы, схожих условиях. Многие процессы становятся не эффективными из-за того, что методы управления, организационное распределение обязанностей или даже сама цель идёт в разрез с ключевыми элементами окружения процесса.

Стоит понимать, что не все элементы окружения процесса являются значимыми для него. Для начала, необходимо определить максимальное число факторов, которые по вашему мнению потенциально могут оказывать влияние на сам процесс.

Это сложный процесс, в котором необходимо уметь работать с большим объёмом данных, так как именно правильный подбор факторов в дальнейшем и позволит выполнить правильный анализ, тем самым помогая увеличить эффективность. Затем необходимо убрать из этого списка те факторы, которые имеют наименьшее влияние. При оценке факторов, стоит избегать сильного сокращения факторов. Также необходимо понимать, что при работе с большим объёмом данных иногда достаточно трудно выделить наиболее значимые факторы или наоборот, факторы, имеющие наименьшее значение. Для удобства их можно разделить на 6 групп:

– Инфраструктурные

Уже на этом этапе становится понятно, что процессы не могут быть взаимозаменяемы. Тот процесс, который хорошо работает на производстве в Германии, может быть с лёгкостью уничтожен буквой российского закона. И таких примеров множество.

Хотелось бы отметить, что создание групп облегчает восприятие конечного результата, но в случае если факторов не так много, то группы можно объединить, в противном случае, можно добавить новые.

Примером финансовых факторов могут является: уровень инфляции, цены на электроэнергию, уровень процентных ставок.

Примером технологических факторов могут является: исследования университетов, исследования, связанные с процессом.

Примером физических факторов могут является: выпадение осадков, температурный диапазон.

Примером инфраструктурных факторов могут является: железнодорожное и авиационное сообщение, местоположение основных рынков.

Примером социальных факторов могут является: этнические группы, демографические изменения.

Примером политических факторов могут является: налоговая система, общественные организации.

Далее, необходимо в каждой группе разделить данные факторы на 3 подкатегории:

Такая градация поможет чётко выделить факторы, которыми можно управлять. Порой о некоторых управляемых факторов многие даже не задумываются.

В такой сводной таблице будут отражены и сгруппированы важнейшие факторы окружения процесса. Данная таблица поможет эффективнее управлять процессом. Оптимизация процесса потребует меньше времени, так как будут видны факторы, которыми можно управлять и на которые можно воздействовать. Также такой анализ необходим для нестабильных процессов, так как он поможет понять какие именно факторы влияют на него.

Важно понимать, что окружение, как и сам процесс не статичен, окружение меняется, и поэтому необходимо постоянно отслеживать окружение процесса. Чаще всего, эти данные можно запросить у владельца процесса.

Изменение окружения — это один из факторов влияющий на воспроизводимость процесса. Нельзя быть уверенным, что спустя как-либо промежуток времени один или несколько важнейших факторов окружение процесса не измениться в неблагоприятную сторону.

Различные примеры изменения факторов, такие как различия в законодательной базе разных стран, смена часовых поясов в зависимости от региона, различные национальные обычаи или привычки, могут привести к сбоям в, казалось бы, отлаженном процессе. Именно эти факторы, в том числе, формируют эффективность любого процесса. В действительности, влияние внешних факторов в некоторых случаях не такое большое и, возможно, анализ не потребуется. Всё зависит от конкретного процесса или от степени декомпозиции процесса, но, если говорить о каких-либо сложных процессах, таких как процессы первого уровня, то с большой долей вероятности данный анализ сильно упростит его управление. Поэтому очень важно изучить не только «внутреннее» окружение процесса, но и его «внешнее» окружение.

1. В. В. Репин. Бизнес-процессы. — 1-е изд. — М.: «МИФ», 2012. — 512с.
2. В. В. Репин, В. Г. Елиферов. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: «МИФ», 2013. — 544с.
3. В. В. Ефимов. Управление знаниями: [учеб. пособие]. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 111с.

Основные термины (генерируются автоматически): процесс, окружение процесса, предоставляющий ресурс, владелец процесса, внешний потребитель, выполнение процесса, объем данных, потребитель, рамка процесса, сам процесс.

Источник: moluch.ru