Оплата труда как бизнес процесс

«Люди — наш самый ценный актив». На своем жизненном пути я не встречала ни одного руководителя, который на словах не соглашался бы с этой известной управленческой максимой. А вот на деле… Традиционно отечественные руководители выносят на первый план цифры — объемы произведенной продукции, финансовый результат, будто забывая, что сами по себе станки, оборудование, компьютеры не работают, что производят товары и услуги люди, которые трудятся в компании.

Есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать.

Он заключается в том, чтобы заставить другого человека

захотеть это сделать. Помните: иного способа нет.

Дейл Карнеги

Первостепенная задача НR-службы, с моей точки зрения, — помочь топ-менеджерам понять ключевую роль сотрудников в достижении компанией успеха. Для этого нужно поднять престиж подразделения по управлению персоналом на тот же уровень, что имеет финансовый департамент. Люди, их деятельность на предприятии — первоисточник финансового результата, поэтому кадровые решения: кого нанять, кого развивать или повышать в должности, кого попросить уйти — напрямую влияют на рентабельность компании.

Системы и формы оплаты труда

Бизнес можно сравнить с командной игрой, а в любой игре побеждает команда, выставившая на поле лучших, более слаженно действующих игроков. Кто определяет, каких именно игроков нужно вывести на поле? Тренер, который знает возможности своих спортсменов, понимает, как эффективнее использовать их сильные стороны и нивелировать влияние слабых. Он также понимает, что у каждого спортсмена «на душе», на какое место нужно поставить человека с таким настроем и что должен делать каждый член команды, чтобы она добилась успеха. Тренер видит цель, выстраивает стратегию ее достижения, разрабатывает тактические ходы, принимает решения по составу команды…

Работа НR-службы в чем-то похожа на работу тренера. В условиях жесткой конкуренции на рынке все компании стремятся к победе. Обеспечить успех в своей нише благодаря правильному подбору и расстановке кадров — вот смысл работы эйчара. Правильно выстроить работу по управлению персоналом можно лишь в том случае, если с самого начала ясно видеть конечную цель, тот рубеж, к которому стремится компания.
Все сотрудники предприятия должны понимать смысл работы и иметь представление не только о своем участке, но и о деятельности компании в целом. Казалось бы, эта философия управления давно не в новинку, однако на большинстве украинских предприятий такому подходу только учатся…

Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы работа каждого сотрудника перестала быть рутиной, стала высокопроизводительной и эффективной, а результаты деятельности каждого человека на своем рабочем месте приближали компанию к ее цели. Чтобы добиться этого, эйчар должен очень хорошо знать, что и зачем он делает, за что отвечает, что от него ожидает топ-менеджер, каков должен быть результат.

Общаясь со многими молодыми менеджерами по персоналу, я заметила, что им не хватает знаний. Поэтому хочу поделиться с коллегами своим опытом, поскольку имею за плечами большой стаж работы в производственных компаниях, а также опыт разработки нескольких систем мотивации.

ШВЕЙНЫЙ БИЗНЕС. ОПЛАТА ТРУДА В ШВЕЙНОМ ДЕЛЕ

Сейчас вопрос привлечения и удержания работников как никогда остро стоит перед компаниями практически всех отраслей экономики Украины. Конкуренция за человеческие ресурсы на рынке стимулирует развитие систем стимулирования. При такой ситуации эйчар обязан прилагать максимум усилий, чтобы в компании работала система мотивации, а не принцип единоразового вознаграждения.

Чтобы перейти от теории к практике, необходимы конкретные инструменты мотивации, дающие результат. Это и есть одна из ключевых задач НR-службы: создание мощного, эффективного мотивационного механизма. Проработав много лет в сфере НR, я поняла, что процесс совершенствования должен быть непрерывным. Как только внедришь в компании новую мотивационную программу, немедленно нужно начинать думать о новых возможностях, об улучшении, о подъеме на более высокую ступень.

Для того чтобы производство сохраняло конкурентоспособность, в управлении им (в том числе в управлении персоналом), следует применять современные методы менеджмента — описание бизнес-процессов, оценку результативности, маркетинг рынка труда, управление брендом работодателя и т. п. Для успеха в любой работе нужно разработать стратегию и систему действий, приводящую к нему: в компании должны быть поставлены стратегические цели, разработаны задачи для их достижения. А самое главное — каждый работник должен четко понимать, какого конечного результата он должен достичь на своем рабочем месте.

С чего же начать реформы? Когда выстраиваешь систему мотивации, отправной точкой является организационная структура компании. Здесь следует учитывать два момента:

1. Организационная структура должна быть как можно более простой. Бюрократия чрезвычайно мешает компании быть открытой, динамичной и конкурентоспособной. Неконтролируемый рост числа иерархических уровней свидетельствует о серьезных управленческих проблемах. Достигшие вершин успеха компании имеют преимущественно «плоские» оргструктуры.
2. Функции каждого элемента оргструктуры (подразделений) должны быть ориентированы на ключевые показатели деятельности компании. Только тогда должностные инструкции (в них описан результат работы конкретного сотрудника на его рабочем месте и механизм достижения этого результата) перестают быть фикцией, а превращаются в инструмент управления. А каждое подразделение становится центром ответственности.

Стимулирование и оплата труда в системе менеджмента качества

Какие виды стимулирования применяются в трудовой деятельности? Как определить ценность и постоянную часть зарплаты для должности на основе анализа ее участия в процессах организации? Какие необходимые и достаточные условия премирования за улучшения цепочек создания ценности? Какие возможности применения системы «Business Studio» для структурирования премиального фонда в составе бюджетной структуры?

В статье представлена методика премиального стимулирования труда для достижения улучшений деятельности организации, а также авторский подход по применению системы «Business Studio» для структурирования сведений по пре-миальному премированию труда.

Ключевые слова: качество, мотивация, стимулирование, проект, процесс, улучшения, бюджет, заработная плата, премии.

Важность мотивационного аспекта в повышении эффективности деятельности организации отмечена в стандартах по бережливому производству [1] и системам менеджмента качества (СМК) [2]. Также стимулирование труда (как средство мотивации) рассматривается в качестве составного элемента системы организации труда [3] и инновационной деятельности [4].

A. Мотивация и стимулы

Научные модели описания общего процесса мотивации условно отнесены к двум группам:

• содержательные теории, объясняющие поведение человека на основе его потребностей (например: «иерархия потребностей» Маслоу, «гигиенические и мотивирующие факторы» Герцберга);
• процессуальные теории, объясняющие поведение человека с учетом его восприятия и познания (например: теории «ожидания» Врума и «справедливости» Адамса).

В мотивации трудовой деятельности могут использоваться следующие типы стимулирования работников [5]:

• материально-денежное стимулирование (включает: заработную плату, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибылях, дополнительные выплаты);
• нематериальное стимулирование (включает: стимулирование свободным временем, трудовое или организационное и моральное стимулирование, оплату транспортных расходов, организацию питания, продажу товаров предприятия, стипендии и программы обучения, медицинское обслуживание, жилищные субсидии, программы воспитания и обучения детей);
• материальное стимулирование (включает: страхование, выплаты по нетрудоспособности, пенсионное обеспечение, предоставление кредитов).

Несмотря на большое количество указанных выше видов стимулирования труда, основными из них (для всех категорий работников организации) являются постоянная и переменная части заработной платы в структуре сбалансированной системы оплаты труда [5], при этом:

• постоянная часть (рассчитывается по тарифным ставкам и должностным окладам) обусловлена ценностью должности для организации и влияет на привлечение и удержание работников;
• переменная часть (может включать премии, сдельные приработки, доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера) влияет на результативность и эффективность труда.

B. Постоянная часть заработной платы

При отсутствии прямого соответствия должностных функций работника:

• квалификационным требованиям (должностным обязанностям и знаниям) Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;
• квалификационным требованиям (характеристике работ и знаниям) Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;
• трудовым функциям соответствующего Профессионального стандарта

постоянная часть (оклад) заработной платы работников может быть определена экспертным путем на основе грейдирования — оценки должностей в соответствии с их ценностью для организации и распределения по группам (грейдам).

Ценность должности также может быть оценена на основе процессного подхода, который представляет собой использование внутри организации системы процессов наряду с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также менеджмент процессов [6].

По мнению автора, ценность должности для организации определяется степенью ее участия или влияния на поток создания ценности, под которым понимается все действия, как создающие, так и не создающие ценность, которые позволяют продукции пройти все процессы – от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки потребителю. Действия, создающие ценность – это действия, формирующие потребительские свойства продукции [7].

Для проведения оценки должности (относительно потока создания ценности) сеть процессов организации можно представить ориентированным графом в виде «дерева», «ствол» которого образуют взаимосвязанные процессы цепочки создания ценности (на рисунке 1 представлены овалами зеленого цвета), а «ветви» образуются их связями с процессами управления (на рисунке 1 представлены овалами красного цвета) и ресурсного обеспечения (на рисунке 1 представлены овалами синего цвета). При этом, в целях (несущественного) упрощения оценки — циклы «обратной связи» не рассматриваются.

Рис. 1. Орграф сети процессов организации

Для расчета ценности процессов (на основе процессного подхода) используются следующие метрики:

• Радиус (удаленности от цепочки создания ценности) – чем ближе процесс находится (связан по выходящим стрелкам) к цепочке, тем больше сила его влияния на (качество, продолжительность, стоимость) потока ценности. Для проведения расчетов процессам цепочки создания ценности присваивается минимальный радиус = 1.
• Ширина (охвата влиянием) – чем большее количество связей процесса (выходящих стрелок) к другим процессам (и как следствие, к цепочке создания ценности), тем больше сила его влияния на (качество, продолжительность, стоимость) потока ценности.

На основании значений указанных метрик рассчитываются рейтинги должностей как сумма рейтингов процессов, в которых они участвуют. По результатам упорядочения рейтингов все должности группируются в грейды с соответствующими диапазонами должностных окладов.

C. Переменная часть заработной платы

Для расчета переменной части заработной платы может быть использован метод управления по целям [8].

В качестве «системы координат» для измерения соответствующих целей используются ключевые показатели деятельности (KPI) – факторы, которые входят в сферу управления организации и имеют решающее значение для ее устойчивого успеха [9].

В предлагаемой методике стимулирования труда в СМК основной компонентой переменной части заработной платы являются премии.

Эффективность системы стимулирования труда обусловлена выполнением ряда принципов, в числе которых:

• применение показателей проектной и процессной деятельности [10];
• вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты деятельности [11].

Для достижения экономической эффективности системы стимулирования труда может быть использован подход Теории ограничений (ТОС) [12], основанный на системе взаимодействующих показателей деятельности организации:

• Проход (Throughput) – скорость генерации добавленной стоимости от продажи продукции (наиболее близким по содержанию в управленческом учете является понятие «маржинальная прибыль»).
• Связанный капитал (Investment) – все деньги, инвестированные организацией в материальные активы (предметы и средства труда), которые она собирается превратить в продукцию (наиболее близкими по содержанию в управленческом учете являются понятия «внеоборотные активы» и «оборотные активы»).
• Операционные расходы (Operation Expenses) – все деньги, потраченные на превращение связанного капитала в доход (наиболее близкими по содержанию в управленческом учете являются понятия «расходы по обычным видам деятельности» и «прочие (операционные) расходы»).

На основе указанных показателей можно рассчитать показатели экономической эффективности деятельности организации:

• Чистая прибыль (Net Profit) = T – OE;
• Рентабельность инвестиций (Return On Investment) = (T – OE) / I.

Приведенные показатели ТОС имеют определенное соответствие финансовой структуре организации (рис.2), которая включает следующие основные Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) [13]:

• Центр инвестиций;
• Центр прибыли;
• Центр дохода;
• Центр затрат.

Рис. 2. Финансовая структура организации

Проектная деятельность может быть представлена соответствующей иерархией следующих объектов управления (рис.3) [14]:

• Портфель проектов;
• Программа;
• Проект.

Рис. 3. Структура портфеля проектов

Процессная деятельность может быть представлена соответствующей иерархией следующих видов деятельности (рис.4):

• Инвестиционная: создание новых интеллектуальных (знаний) и инфраструктурных (средств труда) активов для устойчивого развития организации;
• Управляющая: бизнес-планирование и организационное обеспечение взаимодействия всех видов деятельности;
• Основная: создание и реализация продукции организации;
• Обеспечивающая: ресурсное обеспечение (трудовое, информационное, инфраструктурное, финансовое) всех видов деятельности.

Рис. 4. Виды деятельности организации

Модель взаимодействия указанных видов деятельности представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Взаимодействие видов деятельности организации

Таким образом, с учетом представленных структур проектной и процессной дея-тельности можно сформулировать правила («необходимые и достаточные условия») премиальных выплат для стимулирования улучшений, при этом объектами улучшения являются:

• для портфеля проектов – Цепочки Ценности всех видов продукции;
• для программы – Цепочка Ценности по отдельному виду продукции;
• для проекта — отдельная операция Цепочки Ценности и влияющие на нее операции (организационного и ресурсного) обеспечения;
• для (промежуточной) вехи – отдельная операция (организационного и ресурсного) обеспечения Цепочки Ценности.

Таблица 1. Правила (условия) выплаты премий и распределения долей (%) фонда

Необходимое условие для выплаты премии Достаточное условие для выплаты премииДостижение целевого значения Коэффициента эффективности инвестиций (портфеля проектов) Достижение целевого значения показателя Чистой прибыли (программы) Достижение плановых значений соответствующих показателей доходов и/или расходов (вехи проекта)индивидуальная коллективная индивидуальная коллективная индивидуальная коллективная

Достижение улучшений деятельности организации по результатам завершения Портфеля проектов	Руководителю портфеля проектов	Всем членам Команд проектов в составе Портфеля (пропорционально долям премиальных выплат по программам)
	5	25
Достижение улучшений ЦЦ по результатам завершения Программы	Руководителю программы	Всем членам Команд проектов в составе Программы (пропорционально долям премиальных выплат по проектам)
	5	15
Достижение улучшений операции Цепочки Ценности по результатам завершения проекта	Руководителю проекта	Членам команды проекта (пропорционально трудоемкости работ)
	5	15
Достижение улучшений обеспечивающей операции Цепочки Ценности по результатам выполнения работ (промежуточной) Вехи проекта	Члену команды проекта — исполнителю работ в составе пакета Вехи проекта (пропорционально трудоемкости работ)	Членам команды проекта — исполнителям работ в составе пакета Вехи проекта (пропорционально трудоемкости работ)
	10	20

Фактический размер индекса премии рассчитывается как произведение индексов при невыполнении и как среднее индексов при перевыполнении планов (таблица 2):

• по улучшению процессов (необходимое условие);
• выполнению бюджетов (достаточное условие).

Таблица 2. Правила определения фактического индекса премии

Источник: www.businessstudio.ru

Какую выбрать систему оплаты труда? Аккордная, комиссионная и система грейдов

У каждой организации должна быть установлена определенная система оплаты труда для своих сотрудников. Чаще всего работодатели используют повременную, сдельную, тарифную и премиальную системы.

В этой статье мы хотели бы рассказать о менее «популярных», но не менее эффективных системах оплаты труда, которые можно использовать в зависимости от особенностей деятельности компании.

Аккордная система оплаты труда

Аккордная система является разновидностью сдельной системы оплаты труда. Ключевое отличие здесь в том, что сдельные заранее установленные расценки относятся к группе сотрудников. Оплата труда при этом рассчитывается исходя из всего объема выполненных работ или за конкретную стадию их выполнения. Понятие аккордной системы оплаты труда можно встретить в Методических рекомендациях по бухгалтерскому учету затрат труда и его оплаты в сельскохозяйственных организациях (утв. Минсельхозом 22.10.2008).

Чаще всего аккордную систему оплаты труда применяют в строительных компаниях, когда работы выполняются бригадами. При этом учитываются не только объемы выполненных работ, но и фактически затраченное на это время в соответствии с заранее установленными сроками.

Поэтому наиболее целесообразно применять аккордную систему в случае возникновения чрезвычайных обстоятельств или особой производственной необходимости, когда важно учесть не только результат, но и оперативность его достижения. То, как будет распределяться заработок между работниками конкретной бригады, определяется внутренними положениями компании, но заработок работника бригады за месяц должен быть не ниже МРОТ. В случае если месячный заработок работника бригады ниже МРОТ, работодатель обязан произвести ему доплату до минимального размера оплаты труда.

Комиссионная система оплаты труда

При комиссионной системе оплаты труда во внимание берутся объемы продаж или выручки, которые напрямую влияют на размер заработка. Чаще всего комиссионная система используется для оплаты труда тех сотрудников, которые работают в сфере продаж или оказания услуг – менеджеры по продажам, маркетологи и т. п.

Основная «задача» такой системы – стимулировать сотрудников к росту продаж и выручки компании, поэтому комиссионная система оплаты труда считается наиболее современной и одной из самых прогрессивных.

1. зависит только от той суммы, которую сотрудник «принес» организации за месяц и от которой ему полагается определенный процент;
2. зависит от общей суммы выручки (но не меньше суммы, установленной трудовым договором);
3. складывается из фиксированного оклада и процентов от выручки и т.д.

Порядки расчета, начисления и выплаты заработной платы при комиссионной системе оплаты труда должны быть закреплены в локальных актах организации и в трудовом договоре. При этом месячный заработок сотрудника так же не может быть ниже МРОТ.

Система грейдов

При грейдинговой системе оплаты труда (от англ. grade – класс, категория, степень) размер заработной платы для одинаковых должностей может быть разным и не фиксированным.

Заработок зависит от различных параметров, устанавливаемых для конкретной должности: стаж, квалификация, соблюдение корпоративных правил и т.п. Также учитываются факторы, которые универсальны для всех должностей компании: например, степень ответственности и самостоятельности, цена ошибки и пр.

По каждому параметру сотруднику начисляются баллы, на основе которых рассчитывается его зарплата.

В отечественной практике система грейдов используется в упрощенном варианте на основе балльно-факторного расчета:

1. cоставляется ранжированный перечень важных для каждой должности факторов;
2. оценивается вес каждого фактора;
3. определяется минимальное и максимальное количество баллов для должности с учетом перечня факторов;
4. диапазон баллов разделяется на несколько разных отрезков, которые соответствуют определенному грейду;
5. определяется минимальный и максимальный размер заработка для каждой должности;
6. рассчитывается зарплата;
7. составляется таблица грейдов.

Система грейдов считается наиболее четкой и прозрачной, так как уровень заработка сотрудника соответствует вкладу в результаты деятельности компании с учетом его значимости в процессе ее деятельности.

В сочетании с премированием на основе ключевых показателей эффективности (KPI) такая система дает руководству намного больше инструментов и преимуществ по сравнению с распространенными системами оплаты труда: труд оценивается индивидуально, появляется возможность привлекать и удерживать лучших специалистов, карьера которых будет строиться, прежде всего, в соответствии с ростом их профессионализма и эффективности.

Что в итоге?

Бизнес, как и мир вокруг нас, меняется: меняются рынок, условия хозяйствования, растут новые поколения сотрудников. Все это требует гибкости от работодателей, как в управлении бизнес-процессами, так и при выборе системы оплаты труда. Рассказанные в статье системы оплаты труда позволят повысить прозрачность работы и построить более эффективное взаимодействие с сотрудниками.

• система оплаты труда
• сдельная оплата труда
• трудовые отношения

Источник: www.klerk.ru