Цели организации — результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.
Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.
Миссия — основная главная цель организации, ради которой она и создана.
При определении миссии организации необходимо учитывать:
— формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
— положение фирмы по отношению к внешней среде;
— культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
— кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.
Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.
Какие главные цели менеджмента | GeniusMarketing
- По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
- По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
- По рангу: главные и второстепенные.
- По временному фактору: стратегические и тактические.
- По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
- По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
- По субъектам: личные и групповые.
- По осознанности: действительные и мнимые.
- По достижимости: реальные и фантастические.
- По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
- По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
- По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.
Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование — это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.
Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:
- Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
- Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
- Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
- Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.
Схема стратегического планирования состоит из этапов:
ВСЕ ПРО SMART | ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ В БИЗНЕСЕ ПО SMART | SMART и PDCA | БОЙЛЕРНАЯ
Реализация стратегического плана, управление по целям.
После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.
Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.
Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.
После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.
Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.
Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.
Эффективным методом управления является метод управления по целям.
Он состоит из четырех этапов:
- Формулировка четких и кратких целей.
- Разработка наилучших планов достижения этих целей.
- Контроль, анализ и оценка результатов работы.
- Корректировка результатов в соответствии с запланированными.
Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.
Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:
— определение задач, которые надо решить для достижения целей.
— установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
— уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
— оценка временных затрат.
— определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
— корректировка планов действий.
Организационная структура предприятия
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.
Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:
— деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
— установление соотношения полномочий должностей;
— определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.
Типы организационных структур:
- Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
- Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
- Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
- Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
- Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
- Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
- Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
- Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.
Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.
Мотивация персонала
Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность — это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.
Контроль
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.
Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал.
Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля — это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким.
Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.
Другие статьи раздела «Менеджмент»
Экономические статьи
+ Мировые товарные рынки
Источник: www.ereport.ru
Цели, задачи и функции.
Специфика деятельности каждого органа зависит от того, какие задачи он решает и какими полномочиями наделён.
Цель организации – это идеальное состояние, которое стремиться достичь организация. Необходимо учитывать, что у любой организации существует две группы целей – внешние и внутренне. Внутренняя цель направлена на поддержание существования самой организации. Внешняя цель отражает место организации в структуре государства или гражданского общества.
В литературе внешнюю цель организации часто называют миссией организации. Миссия – это то, ради чего создан тот или иной орган. Миссия правоохранительных органов может быть определена как защита законных прав и интересов физических и юридических лиц от преступных и иных противоправных посягательств.
Задача организации – это комплекс проблем,которые необходимо разрешить для достижения цели (полноценной реализации миссии). Как правило, для реализации миссии необходимо решить несколько задач.
Функции организации — это направления (виды) деятельности, которые необходимо осуществлять для решения задач.
Полномочия организации – это те права и обязанности, которыми она наделена для реализации своих функций.
Комплекс задач и функций того или иного органа называют его компетенцией. Компетенция характеризует орган или должностное лицо со следующих позиций: что он имеет право делать, в каких случаях и в каких пределах.
Система
Это понятие имеет множество различных значений, общим для которых является наличие отношений «по вертикали», появление неких вышестоящих и нижестоящих уровней. В рамках нашего курса термин «система» используется для обозначения отношений руководства и подчинения (субординации) в рамках одного правоохранительного органа. Поскольку для всех правоохранительных органов характерно четкое разделение управленческого и неуправленческого труда, то в каждом таком органе существуют уровни управления. Отношения между этими уровнями и определяется понятием система.
Система управления правоохранительными органами может быть построена по-разному.
Система управления судами, равно как и система управления негосударственными правоохранительными органами, обладают своими особенностями, которые будут рассмотрены в соответствующих темах.
Для систем управления государственными правоохранительными органамиисполнительной властии прокуратуры характерны:
1. централизация – наличие единого «управляющего центра» (министерства или федеральной службы – см. Указ Президента от 9 марта 2004 № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти»);
2. министерство или федеральную службу возглавляет руководитель — министр или директор, статус которого приравнен к статусу министра. Такой руководитель назначается на должность и освобождается от должности Президентом РФ (исключение – руководитель Федеральной таможенной службы; подробнее — см. тему 9);
3. и в центральном, и в нижестоящих органах существует аппарат – группа лиц, осуществляющих непосредственно управление соответствующим органов (руководитель соответствующего уровня, его заместители, начальники структурных подразделений). Министр (директор), его заместители, помощники, секретари и т.д. обычно называются центральный аппарат (министерства или службы).
4. в центральном органе (министерстве, федеральной службе, Генеральной прокуратуре) создается коллегия – совещательный орган, который рассматривает важнейшие вопросы деятельности соответствующего правоохранительного органа. Решения коллегии реализуются приказами и распоряжениями соответствующего руководителя (министра, директора. Генерального прокурора). В случае разногласий между руководителем и коллегий реализуется решение руководителя, но о возникших разногласиях незамедлительно докладывается Правительству РФ.
5. нижестоящие органы управления могут быть построены по территориальному, функциональному либо территориально-функциональному принципу.
Территориальный принцип предполагает, что органы управления «привязаны» к административно-территориальному делению РФ. Они создаются на федеральном уровне, уровне федеральных округов (не обязательно), на уровне субъектов РФ и на уровне муниципальных образований.
Когда правоохранительный орган осуществляет либо специфический вид деятельности либо – «обычную» деятельность в особых условиях, то построение управления по территориальному принципу затруднено.В таком случаеиспользуется функциональный принцип, когда органы управления «привязываются» к видам деятельности, а не к административно-территориальному делению.
В «чистом» виде функциональный принцип встречается не часто, и наиболее распространенным принципом построения системы правоохранительных органов является территориально-функциональный, в котором объедены черты как первого, так и второго. При этом часть органов управления создается в соответствии с административно-территориальным делением РФ, а часть – в соответствии с особенностями осуществляемой деятельности.
Состав
Это, пожалуй, самое простое понятие которое отражает, из чего (из каких подразделений) состоит тот или иной орган.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Лекция 4 цели и задачи структурного подразделения
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 18.11 Kb.
ЛЕКЦИЯ 4
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
План
Основные цели структурного подразделения
Основные задачи структурного подразделения
Функции структурного подразделения
ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Под целью создания структурного подразделения понимается идеальное представление результата, которого должно достичь подразделение в процессе своей деятельности . Правильно и точно сформулированная цель позволяет направить и сориентировать деятельность подразделения и, кроме того, еще раз определить его назначение и обозначить место в структуре организации.
Цель должна:
быть достижимой;
поддаваться структурированию;
подчиняться или увязываться с целями деятельности организации в целом;
определять назначение и конечный результат деятельности подразделения;
представлять собой концентрированное выражение задач и функций подразделения;
быть определенной точно и конкретно.
Например, основная цель создания канцелярии может быть сформулирована в Положении об этом структурном подразделении следующим образом:
«Основной целью канцелярии является документационное обеспечение деятельности других структурных подразделений организации».
Цель создания отдела кадров может быть определена так:
«Основной целью отдела кадров является кадровое обеспечение деятельности организации».
Подразделение может создаваться и для реализации нескольких целей. В этом случае они все должны быть перечислены в Положении о структурном подразделении.
ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Под задачей понимается определенное направление деятельности структурного подразделения, обеспечивающее достижение поставленной перед подразделением цели.
Основные задачи подразделения, как правило, определяются на основе матрицы распределения функций управления организацией.
Если матрица не составлялась и структурирование организации осуществляется «в первом приближении», то в качестве основы для определения задач можно использовать квалификационные характеристики руководителей структурных подразделений из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Почти в каждой характеристике основная задача сформулирована в первом предложении. Так, в квалификационной характеристике начальника юридического отдела указано: «Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов». Отсюда основные задачи этого структурного подразделения формулируются следующим образом:
«Задачами юридического отдела являются:
Обеспечение законности в деятельности организации.
Защита правовых интересов организации».
или
«Для достижения цели, указанной в пункте … настоящего Положения, юридический отдел решает следующие задачи:
1. Обеспечивает законность в деятельности организации.
2. Осуществляет защиту правовых интересов организации.
Задачи подразделения могут выходить за пределы должностных обязанностей его руководителя (например, в объединенных подразделениях рекламно-информационном отделе, отделе маркетинга и сбыта, др.). Если в состав подразделения входят структурные единицы, отвечающие за отдельные направления деятельности, то задачи определяются подробно и условно структурируются таким образом, чтобы их можно было легко закрепить за этими единицами. Перечисление задач структурного подразделения необходимо начинать с главных и заканчивать второстепенными. Задачи должны быть сформулированы предельно точно и определенно. Они должны быть решаемыми и адекватными поставленной перед структурным подразделением цели.
Так, основные задачи отдела кадров могут быть сформулированы следующим образом:
«Основными задачами отдела кадров являются:
1. Подбор и расстановка работников.
2. Формирование стабильно работающего коллектива.
3. Создание кадрового резерва.
4. Учет кадров.
5. Контроль за дисциплиной труда.
6. Обеспечение трудовых прав работников.»
ФУНКЦИИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Функции структурного подразделения должны быть сформулированы таким образом, чтобы они отвечали на главный вопрос: «Что и как нужно делать для того, чтобы выполнить задачу?» Они должны быть ориентированы на конечные результаты деятельности. При разработке данного раздела также обычно используется матрица распределения функций управления организацией.
Если таковой нет, то опять же можно основываться на разделе «Должностные обязанности» квалификационной характеристики руководителя соответствующего структурного подразделения. Поможет определить функции структурного подразделения и ГОСТ 24.525.5-81 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Управление ресурсами. Основные положения», иными государственными и отраслевыми стандартами.
Разрабатывая этот раздел Положения о структурном подразделении, необходимо руководствоваться следующими правилами:
1) функции должны быть сформулированы так, чтобы выделить конкретные действия, выполнением которых решаются задачи, поставленные перед подразделением;
2) функции должны быть изложены полно (чтобы не вносить изменения по мере выявления «неучтенных»);
3) перечисление функций желательно начинать с основных, постепенно переходя ко второстепенным и текущим;
4) функции одного структурного подразделения не должны дублировать функции другого структурного подразделения;
5) функции структурного подразделения должны быть увязаны с функциями тех подразделений, с которыми у подразделения существуют функциональные связи;
6) функции должны поддаваться структурированию (то есть разделению на должностные обязанности работников подразделения);
7) функции должны быть сформулированы таким образом, чтобы была возможность оценить результаты деятельности подразделения;
8) функции не должны выходить за пределы задач подразделения и должны корреспондировать с правомочиями и правами подразделения.
Когда перед структурным подразделением поставлено несколько задач, то функции желательно группировать в соответствии с задачами.
Если подразделение не структурировано на более мелкие единицы, но вместе с тем его функции четко распределены между работниками, то в Положении целесообразно закрепить данное распределение. Подробная регламентация впоследствии поможет быстро и без особых сложностей составить должностные инструкции на работников подразделения.
Контрольные задания
Источник: topuch.com