7. Элементарная единица (“атом”) организации
7.2. Экономическая единица (бизнес-процесс)
Экономическая единица (бизнес-процесс). Деятельность фирмы как экономический процесс. Дробление хозяйственной деятельности на экономические единицы, за каждой из которых стоит конкретный потребитель. Определение бизнес-процесса. Требования к бизнес-процессам.
Границы бизнес-процессов. Координация бизнес-процессов в фирме. Примеры бизнес-процессов.
Фирма — это не только технологическая реальность и технологический процесс, но и, как уже отмечалось, экономическая реальность, экономический субъект, исповедующий принцип соотнесения результата и затрат при стремлении к превышению первого над вторым.
Если фирма рассматривается именно как экономическая структура, то представляется очевидным предположение, что всю ее деятельность можно разделить не только на технологические части, единицы (см. 7.1), но также и на экономические части, единицы.
В таком случае нам необходимо выяснить: что считать такой экономической единицей, на основании которой можно по-иному, чем сказано выше (см. 7.1), строить структуру фирмы как экономической организации.
Как определить границы бизнес-процесса?
Вспомним, что любое экономическое отношение предполагает, по крайней мере, наличие двух субъектов — покупателя и продавца (производителя и потребителя) без которых экономические отношения не становятся именно экономическими, а продукт труда не принимает экономическую форму товара.
Таким образом, продукт, услуга должны иметь своего потребителя. Все это представляется очевидным, когда мы рассматриваем отношения между самостоятельными, независимыми, суверенными экономическими субъектами. А если перенести этот подход на внутреннюю среду организации (на внутрифирменную иерархию)?
В таком случае фирма становится организацией, в которой существуют и производители, и потребители продуктов труда, услуг. Причем это распространяется на всю деятельность фирмы, на весь оборот капитала. В этой связи становится непринципиальным вопрос: принимает или нет экономическую форму товара такая деятельность. Говоря о внутрифирменной иерархии, мы оставляем в стороне иную форму экономической организации, коей является рынок.
Если же фирма “перемещает” продукт труда или услугу за границу организации, то у нас появляются “нормальные” производители и потребители (продавцы и покупатели), которые могут действовать как в рамках рыночной экономической организации, так и в рамках контрактной системы (они имеют дело с товарами как экономической формой продукта труда, услуги).
Подводя итог сказанному, мы вправе утверждать, что имеется возможность дробления хозяйственной деятельности фирмы на экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как внутри фирмы, так и за ее пределами.
Именно такой подход и дает возможность определить новую для нашего анализа категорию, которой является бизнес-процесс.
Бизнес процессы компании — начните с реестра бизнес-процессов
Итак, бизнес-процесс — это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя . Кстати, самый простой пример бизнес-процесса, который приводят М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе, это разработка нового продукта.
Здесь, как мы видим, нет внешних по отношению к фирме потребителей данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта — это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д.
Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.
В этом случае компания предстанет перед нами не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии.
Уточним теперь определение бизнес-процесса. Это — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один вид ресурса или более, а “на выходе” в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя . То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.
Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации: 1) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится, 2) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами, 3) границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента, 4) важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты.
Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.
Следует заметить, что вопросы, связанные с бизнес-процессами (определение границ, принципы выделения, требования к бизнес-процессам, их координация и др.) специально и подробно будут рассмотрены в связи с реинженирингом бизнес-процессов (см. 8.1, 8.1.3, 8.1.4).
Здесь же мы позволим себе привести лишь примеры бизнес- процессов.
Выше нами уже в качестве такового был представлен процесс разработки нового продукта. Дополним возможный перечень бизнес-процессов. Ими могут быть и разработка стратегии, и, например, оплата счетов компании, и выдача кредита, и изучение рынка, и материально-техническое снабжение, и планирование, и поддержка клиентов, и выполнение заказов, и многое другое.
Вряд ли стоит утверждать, что имеются “типовые” виды бизнес-процессов. Все это, на самом деле, индивидуализировано для каждой компании. На выделение бизнес-процессов в конкретной компании (фирме) оказывают влияние и объективные факторы (производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы внутренней и внешней среды организации), и субъективные (пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии и т. д.).
Конструирование (выделение) бизнес-процессов становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути, инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и выработке нестандартных управленческих решений.
Следующая часть работы будет посвящена рассмотрению способа перехода от структур организаций на основе технологических единиц к структурам на основе бизнес-процессов.
7.2.1. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов
Способ перехода от структур организаций на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов. Построение функционально-структурной модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Построение процессно-ролевой модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Переход от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой.
В этой части работы фактически нас будут интересовать следующие проблемы: бюрократическая организация с точки зрения ее структуры, организация, построенная на базе бизнес-процессов с точки зрения ее структуры и переход от первой ко второй.
Итак, бюрократическая организация. С точки зрения структуры она представляет собой так называемую функционально-структурную модель, которая строится на основе наложения функциональной модели компании (в основе — движение капитала, последовательно проходящего фазу приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазу непосредственного производства и фазу сбыта готовой продукции) на структурную модель компании (базирующейся на универсальном принципе разделения труда с последующим закреплением разделенных функций (операций) за структурными подразделениями — цехами, участками, бригадами, отделами, службами и т. д.).
Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос — что необходимо делать: Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене)? Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой)? Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками)? Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене)?
Отвечать на эти вопросы необходимо, причем для всех производимых фирмой групп товаров. Чем их больше, тем сделать это труднее.
Например, наша фирма производит мебель: гарнитуры для кухни, гостиной, отдельно столы, стулья, диваны и кресла. Получается шесть номенклатурных позиций и по каждой необходимо ответить на поставленные выше вопросы .
Структурная модель фирмы позволяет ответить на другой чрезвычайно важный для фирмы вопрос: кто это будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (фактически бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию).
В нашем примере мы должны ответить на поставленный вопрос для всех производимых фирмой товаров. В результате у нас получается либо линейно-функциональная, либо дивизиональная, либо матричная структура фирмы (см. выше).
Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать?
Фактически эта модель основывается на трех уже упоминавшихся документах: “Положение об организационной структуре компании”, “Положение о подразделении” и “Положение о должностных обязанностях” .
Полученная модель имеет и достоинства, и недостатки. Собственно здесь можно вновь говорить о “плюсах” и “минусах” бюрократической организации (см. выше).
Однако, пожалуй, главные проблемы такой организации сводятся к невысокой мере гибкости и высокой мере иерархичности, что сказывается на затратах на координацию деятельности.
Отмеченные недостатки, в конечном итоге, и определяют границы эффективного применения этой модели. Это — стабильная внешняя среда, стабильные рынки, стандартный продукт, имеющий большой недифференцированный спрос со стороны потребителей, невысокий темп научно-технического прогресса и т. д.
Для организаций, базирующихся на экономических единицах бизнес-процессах, рассмотренная выше модель не подходит. Необходим иной подход. Он получил в науке название процессно-ролевой модели.
Фактически данную модель можно либо строить с нуля, если фирма — вновь создаваемое образование, либо получить из функционально-структурной модели компании. Для этого необходимо сделать следующее: 1) функциональную модель фирмы трансформировать в процессную модель, 2) структурную модель компании трансформировать в ролевую модель, 3) произвести наложение двух моделей, указанных выше.
Рассмотрим подробнее все эти шаги.
Превратить функциональную модель в процессную можно на основе замены совокупности функций деятельности на совокупность бизнес-процессов. То есть необходимо весь бизнес компании представить в виде некоего количества бизнес-процессов (техника таких операций, а также возможная схема координации бизнес-процессов будут представлены в 8.1.3 на примере американской корпорации Texas Instruments).
Такая замена позволит расширить перечень вопросов, на которые менеджер может получить адекватные ответы. Это — не только что необходимо делать?, но и кому поручить? и когда осуществить? Следовательно, наш менеджер из пространственной сферы переходит в сферу пространственно-временную, т. е. его деятельность из статической превращается в динамическую.
Качественные изменения претерпевает и структурная модель фирмы, превращаясь в ролевую. Такой переход также расширяет представления менеджера об управляемом объекте. Помимо ответа на вопрос — кто будет делать? — менеджер имеет возможность получить и ответы на другие вопросы: кому поручить? и когда осуществить? Таким образом, обе модели компании отвечают практически на одни и те же вопросы.
С. 42-44, Бочкарев А. Бизнес под зонтиокм. // Эксперт. 1998. № 48. С. 32 — 33, Бочкарев А. Директор — мультипликатор. // Эксперт. 1998. № 39. С. 44 — 45, Бочкарев А. Калькуляция изменений. // Эксперт. 1998. № 41.
С. 36 — 37, Бочкарев А. Отрицание бизнес — плана. // Эксперт. 1998. № 23. С. 28 — 30).» />
Это делает возможным построение более совершенных организаций, лишенных недостатков функционально-структурной и бюрократической моделей, с новыми свойствами и качествами, позволяющими заметно поднять общую эффективность функционирования фирмы .
Описанный выше процесс перехода от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе выделения бизнесс-процессов может быть представлен и графически в виде схемы (схема 2).
Переход от функциональной модели к процессно-ролевой
Приведено по: Бочкарев А. Отрицание бизнесс-плана // Эксперт. 1998. № 23. С. 28
Вопросы, связанные с определением структурной единицы организации и переходом от одного вида таких структур к другим, в целом рассмотрены. Поэтому можно утверждать, что и третий вопрос теории организации тоже решен позитивно.
Теперь настало время сконцентрироваться на последнем, четвертом, вопросе теории организации — способах адаптации организации к изменениям. В рамках данной проблемы нами будут исследованы способы изменения структур организации. Это и станет предметом рассмотрения следующего раздела.
Источник: www.aup.ru
Определение цели процесса. Определение границ и интерфейсов. Определение входов и выходов процессов
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЦЕССА: Цель бизнес-процесса — это те результаты, которых мы намерены достигнуть, выполняя бизнес-процесс. Улучшения процесса при оптимизации должны способствовать достижению целей процесса за более короткие сроки либо с меньшими затратами ресурсов или с лучшим качеством. Кроме того, необходимо установить цели оптимизации в виде конкретных показателей, которых необходимо достичь в результате проведенной работы по изменению процесса.
Примеры категорий целей для бизнес-процесса работой оценщиков:
Ø уменьшение общей стоимости получения отчетов от внешних оценщиков;
Ø более благоприятные впечатления пользователей из-за уменьшения административных задержек при обработке претензий;
Ø LGI получает полное видение бизнес-процесса, связанного с работой внешних оценщиков;
Ø включение существующих систем и ресурсов в автоматизированную систему управления работой оценщиков.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ И ИНТЕРФЕЙСОВ: Границы процесса — точки, определяющие начало и конец процесса, а также точки соприкосновения с другими процессами.
Точки начала определяются первичными входами в процесс, точки конца – выходом процесса. Верхние и нижние границы процесса воспринимаются как точки, где происходит взаимодействие входов и выходов процессов. То есть верхняя граница процесса – это та точка, в которой данные для процесса обеспечиваются выходом другого процесса, а нижняя граница – точка, в которой выход процесса является входом другого процесса. Стоит отметить, что определение верхних и нижних границ часто носит субъективный характер.
Чтобы определить, где находятся границы того или иного процесса, необходимо сопоставить цель процесса с возможностями влияния на него в случаях, когда он выходит за пределы организации. Если есть возможность скоординировать процесс с поставщиками /потребителями и влиять на ход процесса за пределами компании, то граница процесса выходит за пределы фирмы.
Для определения состояния, приводящего к началу или завершению процесса, используется понятие «события». При выполнении процесса одни действия чередуются с другими. Чередование действий происходит в определенном порядке, который определяется событиями. Все эти события возникают в результате определенных действий участников процесс.
Событие не имеет продолжительности, так как является констатацией свершившегося факта. При определении события в него включают объект, состояние которого описывает событие, и собственно описание самого состояния. Например, «договор заключен».
Событие — факт получения информационным объектом (примеры информационных объектов: документ, факс, e-mail и т.п.), связанным с бизнес-процессом, статуса (примеры статусов: получен, отправлен, внесен в базу данных и т.п.), который управляет или воздействует на дальнейшее выполнение бизнес-процесса. События переключают функции, т.е. передают управление от одной функции к другой; они могут быть также результатом выполнения функций. В отличие от функций, которые имеют некоторую продолжительность, события, происходят моментально. События используются для обозначения начала и завершения действий или процессов. Любой процесс всегда начинается и заканчивается событием.
Границы процесса — события, начинающие и завершающие процесс. С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами (в переводе с англ. — взаимодействие) процесса.
Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Таким образом, границы устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.
Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса.
Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции
Взаимодействие (интерфейс) — важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНТЕРФЕЙСОВ: Обратите внимание, что определены точки перехода между процессами — границы или так называемые интерфейсы» бизнес-процессов. На практике это очень важно.
Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребителе осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-процессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет конечный потребитель. Следующий приоритет имеет внутренний потребитель результатов бизнес-процесса. В последнюю очередь учитываются возможности владельца процесса-поставщика.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ: Вход процесса — объект бизнес-процесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающая от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса.
Вход процесса должен, с одной стороны, обеспечивать нормальное протекание процесса (т.е. обладать всей необходимой информацией, ресурсами, регламентами и т.д.). С другой стороны, вход процесса является событием, инициирующим запуск (активацию) бизнес-процесса.
Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные.
Первичный выход — основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Он определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход — побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Он не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход — поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Вторичный вход — потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр. и не инициирующий бизнес-процесс.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы выходы, показать их.
Источник: studopedia.org
КАК ПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЬ ГРАНИЦЫ ПРОЦЕССА
По моим наблюдениям, порядка 90% компаний, приступающих к управлению бизнес процессами, сталкиваются с одной проблемой – они могут составить список бизнес процессов, но не могут связать их в систему на уровне описания. Причина проста – чтобы получить связанную систему, необходимо правильно определить границы процессов.
Почему так важно правильно определить границы процесса
Не стоит недооценивать значимость определения границ бизнес процессов.
От того, насколько верно определены границы, зависит эффективность дальнейшей работы по управлению бизнес процессами.
Если границы будут определены неверно, вы рискуете столкнуться со следующими проблемами:
– детальное описание бизнес процессов будет неприменимо в практической деятельности
– анализ эффективности бизнес процессов будет изначально неверным
– оценка стоимости и длительности процессов также будет ошибочной
– владельцы и участники процессов будут определены неверно, а значит, и распределение ответственности будет далеко от эффективности
– если бизнес процессы определены некорректно, то продукты процессов также могут быть определены с ошибками. А это, в свою очередь, может привести к веренице последствий.
В методологии управления бизнес процессами существует раздел под названием Process discovery – открытие или определение процессов, который включает в себя идентификацию процессов и определение границ.
Определить границы процесса можно двумя способами – вручную и автоматически. Для автоматического определения необходима регистрация большого количества событий процессов в информационной системе. Наличие подобной системы доступно далеко не всем, так что сосредоточимся на ручном определении границ бизнес процессов.
Начнем с очевидного, границы бизнес процесса определяют то, где заканчивается один процесс и начинается другой.
Окончание одного процесса всегда должно являться началом другого.
Как вы помните, каждый бизнес процесс «производит» один или несколько продуктов. Их часто называют выходы. Продукты бизнес процесса всегда используются (или должны использоваться) в других процессах.
Вход – это то, что процесс берет в работу, перерабатывает и из чего производится продукт процесса.
Исходя из концепции «входов-выходов», именно по поступающим в процесс входам (по совместительству продуктам других процессов) и продуктам на выходе рассматриваемого процесса определяют границы процесса. Проще говоря, границы процесса определяются поступлением входов и завершением производства продуктов.
Так вот. Это неверно!
Определить границы процесса – это решить несколько задач. Одна из них – установить, в каком случае процесс начинает свое выполнение и когда можно сказать, что процесс завершен. Можно ли сказать, что процесс всегда начинается при поступлении в него входа? Нет. Вход необходим для «производства» продукта, но поступление входа вовсе не означает, что процесс сразу же начнет работу.
Процесс может начаться задолго до или после поступления входа. И на это может оказывать влияние куча факторов.
Вы находитесь на рабочем месте и захотели есть. Но в компании не принято уходить на обед «когда вздумается» и есть отведенное для этого время. Именно наступление времени обеденного перерыва начнет выполнение процесса «Обед». В данном случае чувство голода или потребность в его удовлетворении является входом процесса. Но лишь время обеденного перерыва будет являться тем спусковым крючком, тем событием, которое начнет выполнение процесса.
Событие начала
У каждого процесса есть одно или несколько событий, которые стартуют процесс. С точки зрения рассматриваемого процесса, событие – это просто то, что случилось. Это не действие, а свершившийся факт, который не имеет длительности. Например, звонок клиента, входящее электронное письмо, полученное распоряжение руководства, начало рабочего дня и т.д.
Событие начала – это спусковой крючок, который стартует цепочку действий в рамках бизнес процесса.
Событие начала может совпадать, а может и не совпадать с поступлением входов процессов.
Событий начала может быть несколько.
Любое событие имеет источник. Это может быть другой процесс или внешняя относительно процесса или компании среда.
То же самое касается завершения процесса. Любой процесс должен завершаться событием окончания, которое удобно рассматривать как условие, при наступлении которого мы считаем, что процесс завершен.
Опять же, процесс может не заканчиваться производством своего продукта. В нашем примере с обедом продуктом процесса является удовлетворенный голод. Но означает ли это, что процесс “Обед” будет завершен тогда, когда вы наелись? Конечно же, нет. Более того, есть несколько событий, которыми может закончится обед.
Это может быть истечение установленного времени, возвращение на рабочее место или нечто иное.
Зачастую процесс не завершается до тех пор, пока не будет произведен контроль качества произведенного продукта и/или процедура передачи права собственности на продукт. Проще говоря, пока клиент, который использует продукт процесса, не скажет, что все ок.
Событий окончания процесса может быть несколько. Они могут быть как позитивными, так и негативными. Это означает, что разные сценарии процесса могут приводить к разным событиям окончания.
Событие окончания одного процесса обязательно должно иметь логическую связь с событием начала другого процесса.
Определение событий начала и окончания может быть непростым делом. Порой сложно сказать, что именно стартует процесс. А если процесс начинается тогда, когда этого просто кому-то захотелось? Ну что ж, значит, процесс начинается по желанию. Такова реальность, которая отличается от строгой и сухой теории – зачастую процессы работают не по формальным правилам.
И чтобы заниматься управлением бизнес процессами нельзя подгонять реальность под формальную копирку. Нужно действовать ровно наоборот. Только так можно установить связь между тем, что существует в жизни, и тем, как формализован процесс.
Абсолютно любой процесс имеет одно или несколько событий начала и окончания, и эти события отражают отсечки, которые соответствуют реальности.
С событиями разобрались. Теперь вернемся ко входам и продуктам процессов.
Правильное определение входов и продуктов процессов позволяет создать единую систему, в которой все бизнес процессы взаимосвязаны.
Еще раз — все процессы связаны между собой через продукты, которые они производят, а другие процессы потребляют.
Продукт одного процесса – это вход для другого процесса. При определении входов и продуктов нужно обязательно указывать источники входов и потребителей продуктов. Это позволит сделать следующий шаг – определить переход права собственности на продукт. Благодаря этому понятию определяются границы процессов, соответствующих обязанностям, полномочиям и правам участников бизнес процессов.
И тут начинается самое интересное.
Дело в том, что если вы попытаетесь определить границы процессов в соответствии с функциональными границами организационных единиц, то обнаружите множество несоответствий.
В одних случаях вы найдете разрывы – когда перехода права собственности на продукт попросту нет, а может, даже никто конкретно не несет ответственность за продукт. В других случаях, наоборот, несколько участников процессов несут ответственность за продукт и переход права собственности. Фактически это равнозначно отсутствию ответственности, ведь не секрет, что когда за что-то отвечают многие, значит, не отвечает никто. Как в том старом анекдоте, ” вот поэтому нас и не любят”.
Поэтому для правильного определения границ процессов, нужно обязательно определить, где и как переходит право собственности на продукт процесса – с процессной, а не с функциональной точки зрения.
Входов и продуктов процесса может быть множество.
Существуют основные и второстепенные продукты. И о второстепенных не стоит забывать.
Для определения начальной границы должна быть четко определена связка «поставщик – переход права собственности – вход – событие начала»
Для определения конечной границы должна быть связка «продукт – переход права собственности – клиент процесса – событие окончания»
Участники бизнес процесса
Участники бизнес процесса в общем и владелец процесса в частности – это неотъемлемые части полноценного определения границ процесса. Это позволяет связать процесс с организационной и функциональными структурами организации.
К слову, при определении бизнес процессов мы избегаем понятия «организационная единица», будь то отдел, департамент или конкретная должность. В управлении бизнес процессами базовой единицей участника процесса является роль.
Фактически роль определяется набором взаимосвязанных операций или подпроцессов, выполняемых в рамках рассматриваемого процесса. И фишка в том, что в процессе может быть несколько ролей, но выполняться они будут одним человеком.
Например, сейчас я выполняю роль автора и осуществляю операции, связанные с написанием этого текста. Когда я закончу, то наступит время для роли Редактор, которую я также выполню самостоятельно. И обе эти роли существуют в рамках процесса «Подготовка статьи».
Набор ролей в разных процессах — это и есть организационная единица. Так осуществляется связка процессной и организационной структур.
Границы процесса также зависят от того, какие ресурсы использует процесс и каким образом они в него попадают.
Определение ресурсов, способа их поступления и перехода права собственности аналогично передаче продукта одного процесса на вход другому процессу. Фактически то, что является ресурсом для одного процесса, является продуктом другого. Надеюсь, эта мысль понятна из вышеописанного.
Управление или осуществление управленческого цикла процесса
Этот пункт очень часто выпадает из внимания при определении бизнес процессов.
Чтобы правильно определить границы процесса, нужно понимать, что каждый крупный процесс может быть разбить на 4 типа подпроцессов:
- Подпроцессы планирования
- Операционные подпроцессы
- Подпроцессы контроля
- Подпроцессы, связанные с изменением операционной части.
Да, мы говорим сейчас о цикле Деминга – PDCA.
Не буду вдаваться в детали, но нужно понимать, что это совершенно разные подпроцессы, которые тем не менее объединены в один процесс на более высоком уровне. В таком случае необходимо понимать, как разбить процесс по данным типам и установить взаимосвязи между подпроцессами.
Процесс производства можно разбить на:
- Планирование производства, где продуктом будет являться операционный план, на основании которого будет производиться выполнение производственных операций.
- Выполнение производства. Непосредственно производство продукции, где производственный продукт и продукт процесса – это одно и то же.
- Контроль качества готовой продукции – отдельный процесс, который получает на вход продукт выполнения производства.
- Оценка эффективности производства, куда на вход поступают данные о реализованных производственных процессах, а результатом является сформулированные выводы и рекомендации.
- Анализ и изменение производственной технологии. На вход данного процесса поступают результаты контроля качества и оценки эффективности производства, а на выходе получаем реализованные изменения технологий.
Это очень простой, но близкий к реальности пример, который показывает, как важно рассматривать управленческий цикл процесса для правильного определения границ.
Чтобы определить границы процесса, важно сразу определить тип процесса на верхнем уровне – основной, вспомогательный или процесс управления. Это поможет определить клиентов процесса, способ и момент перехода права собственности и способ разбиения процессов в соответствии с управленческим циклом.
И последнее.
После того, как вы определили все, что описано выше, необходимо дать правильное наименование процесса. Наименование процесса должно отражать его суть и быть понятно для всех заинтересованных лиц.
Резюме
Для того, чтобы правильно определить границы бизнес процесса, необходимо:
1. Определить, к какому типу относится процесс на верхнем уровне – основной, вспомогательный или процесс управления.
2. Конкретизировать продукты процесса и процессы, которые дальше используют эти продукты.
3. Формализовать механизм перехода права собственности продукта процесса.
4. Понять, какие части процесса относятся к непосредственному выполнению операций по производству продукта процесса, а какие к управлению.
5. Определить входы и источники входов процесса.
6. Обозначить события начала и окончания процесса.
7. Определить владельцев процесса и его участников.
8. Понять, какие ресурсы использует процесс и откуда их получает.
9. Дать название процессу, определяющее его суть.
Источник: audit.bizoboz.com
