Определение ключевых и критических бизнес процессов

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Раннее было рассмотрено, что важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.

На рис.3 при поиске взаимосвязи между процессами и КФУ был применен прямой проход «снизу вверх» или «от процессов к КФУ». На практике необходимо проделать и обратный проход «сверху вниз» или «от КФУ к процессам», при котором для каждого критического фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить бизнес-процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы.

Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе «сверху вниз» для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса:

· Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?

· Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?

· Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Рисунок 3. Сопоставление бизнес-процессов и
критических факторов успеха

Разработка матрицы сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (см. рис.4).

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень важности данного процесса может быть от 0 до 8. Например, на рисунке 4.4. показано что бизнес-процесса П.1 поддерживает четыре критических фактора успеха – КФУ 3, КФУ 5, КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-процесс – П2 поддерживает 7 критических факторов успеха; его степень важности составляет 7, и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

Вопрос 38. Методика VRIO – анализ уникательности и ценности ресурсов, способностей и компетенций

Определение степени вклада в формирование устойчивого конкурентного преимущества конкретных активов, ресурсов, способностей и компетенций возможно с помощью VRIO-анализа.

Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов 1). Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования

Таблица 1. Методика проведения VRIO-анализа

Метод VRIO позволяет также выявлять корневые компетенции компании

Вопрос 39. Концепции менеджмента и маркетинга, ориентированные на создание ценности

Ориентация менеджмента на создание ценности подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Система оценки должна быть направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту ценности компании. Подобным инструментом должны владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры.

Ценностно-ориентированное управление (VBM) — подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью компании (обычно: максимизация акционерной стоимости). Три компонента ценностно-ориентированного управления включают:

• Процесс создания ценности (как компания может увеличить и произвести максимальную будущую стоимость, сходен со стратегией).

• Управление ради ценности (система управления, менеджмент изменения, организационная культура, коммуникации, лидерство).

• Измерение ценности (оценка).

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

Особенность данного метода в том, что он позволяет сократить список всех ресурсов на предприятии, таким образом, выявляя только те, которые объяснять разницу между работой конкурентов. Не стоит забывать, что каждый отдельно взятый ресурс или способность необходимо проверить по критериям, которые представляет этот метод. Наиболее выгодный результат анализа, это, конечно же, когда все необходимые компетенции соответствуют критериям анализа. На практике, это редко когда получается, но не редкой является ситуация, когда предприятия используют только нескольких наиболее успешных результатов. Следует заметить, что многие ведущие предприятия мира используют не все методы, а лишь комбинации некоторых из них.

Вопрос 39. Концепции менеджмента и маркетинга, ориентированные на создание ценности.

Вопрос 40. Цепочки и сети ценностей: ценности, создаваемые компанией и ее партнерами. Модель Портера: анализ издержек и ценности

В средине в 1985 году Майкл Портер предложил миру модель компании в виде цепочки создания ценности. Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара.

К месту будет сказано, что модель, основанную на этих же соображениях, предложила ранее компания McKinsey (см., например, тут: «Несокрушимые идеи от McKinsey»). Однако именно модель Портера получила признание у специалистов и консультантов по стратегическому управлению. О возможностях её применения и пойдет речь.

Графическое изображение модели приведено на рисунке слева. Для просмотра в большем масштабе кликните на рисунок. Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы – первичные (основные) и поддерживающие.

Надеюсь, что рисунок дает полное представление о модели. К тому же составляющие модели описаны в многочисленных учебниках. В том числе, выложенных в Интернет. См., например, тут: «Value Chain Framework (Porter)» или тут: «Управление маркетингом. Часть 1.». Менее известны и описаны возможности использования модели.

На этом и остановимся.

Визуализация компании или её конкурента. Выявляются виды деятельности компании, которые предопределяют конечную ценность продукта компании для покупателя. Естественно наименование видов деятельности может отличаться от указанных на типовой схеме. Основная сложность на этом этапе выделить наиболее значимые виды деятельности.

Выявление сильных и слабых сторон. Виды деятельности, выявленные на предыдущей стадии, оцениваются с точки зрения качества выполнения. Базой для сравнения могут быть собственные представления исследователя о сроках, качестве и затратах. По результатам планируются мероприятия по ликвидации слабых сторон.

Сопоставление конкурирующих компаний. Как и в предыдущем случае, виды деятельности оцениваются с точки зрения качества выполнения, но в качестве базы для сравнения выбирается конкурент. В этом случае цепочку ценности можно рассматривать как форму представление результатов бенчмаркинга.

Определение потенциальной совместимости при слиянии или поглощении. Цепочки ценностей готовятся как для поглощающей компании, так и для поглощаемой компании (мишени). Если продукты одинаковы или похожи, то следует выявить и сопоставить сильные и слабые стороны обеих компаний.

Если сильные стороны мишени компенсируют слабости поглощающей компании, а сильные стороны поглощающей компании компенсируют слабости мишени, то это хорошая почва для достижения синергетического эффекта. Во всяком случае, такое сопоставление цепочек ценностей будет служить основанием для планирования мероприятий по слиянию. Подобный подход может использоваться и при создании альянсов.

Сеть создания ценности. Цепочка создания ценности во многих случаях не подходит для описания многих современных бизнес-моделей. Основной производитель товара и ценность этого товара для покупателя будет определяться сетью взаимосвязанных цепочек ценности.

Во-первых, это цепочка ценности поставщика, собственно фирмы производителя, каналов сбыта и место этого товара в цепочке ценности покупателя. Таким образом, сеть создания ценности определяется как система, обладающая целью удовлетворения потребности конечного потребителя. Анализ сети создания ценности является в первую очередь визуальным представлением моделей обмена между участниками, отражая как традиционные бизнес транзакции, так и нематериальный обмен.

Надеюсь, что изложил кратко и понятно. Однако это не все. Цепочка создания ценности имеет критиков, причем «с именем». Критика заключается, прежде всего, в том, что понятие «Ценность» весьма размыта. Следовательно, мы имеем цепь или сеть создания непонятно какой ценности.

Кроме того, выявление видов деятельности не имеет четкого алгоритма и, как следствие, не отражает реальное положение в компании по созданию ценности, а является мнением узкого круга лиц.

Как всегда приветствуются просто комментарии, и, тем более, критика метода и ответы на критику.

Вопрос 41. Сильные и слабые стороны компании. SNW-анализ.

SNW-анализ: что это такое Анализ внутренней среды фирмы или предприятия представляет собой совокупную оценку предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны. В сфере маркетинга определение «SNW-анализ» несколько схоже с определением SWOT-анализа, однако в первом существует еще нулевой аспект исследования. SNW – это общепринятая аббревиатура, состоящая из трех слов английского происхождения (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая). –

Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации. Таким образом и фиксируется так называемая нулевая точка конкуренции. Что это дает предприятию?

Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке. 5 аспектов SNW-анализа Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов: Маркетинг. Финансы. Операции. Человеческие ресурсы.

Культура и корпорация. 1. Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество продукции (услуги), конъюнктура рынка, продажа, реклама и позиционирование товара.

2. Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциальные слабые внутренние места в организации и ее положение относительно конкурентов.

3. В любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций.

4. Как говорится, кадры решают всё. Именно поэтому человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и руководства в целом, выполняют одну из важнейших ролей в эффективности деятельности того или иного предприятия.

5. Корпоративная культура – это нетрадиционный фактор, который тем не менее выполняет существенную роль во всей организации. Согласитесь, без благоприятного климата в коллективе сложно наладить отношения между сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. От слаженной работы всех структурных подразделений во многом зависит успех организации.

Как уже было сказано, SNW-подход – это более совершенный анализ слабых и сильных сторон организации. Данный подход преследует следующие цели: определить наиболее сильные стороны и заниматься их совершенствование, и слабые стороны, чтобы ликвидировать их вообще или сделать более сильными. Кроме того, рекомендуется определить так называемое среднесрочное состояние, которое позволит определить более полную картину деятельности организации. Так, зачастую бывает, что какая-то конкретная фирма в конкурентной борьбе оказывается практически по всем, за исключением одной, ключевым позициям в состоянии N, и лишь по одной позиции – в состоянии S. Нейтральная позиция – это среднее состояние организации на определенный период времени. — Читайте подробнее на FB.ru: http://fb.ru/article/146331/snw-analiz—klyuchevyie-osobennosti-i-harakteristiki

Сильные стороны организации

´ Наличие необходимых финансовых ресурсов;

´ Умение профессионально выдерживать конкуренцию;

´ Статус признанного лидера;

´ Наличие собственных технологий;

´ Относительно низкие затраты;

´ Опыт инноваций и инновационную активность;

´ Надежный профессиональный менеджмент;

´ Эффективные производственные мощности;

´ Финансовую устойчивость и платежеспособность.

Источник: cyberpedia.su

Управление бизнес-процессами

В развитии Системы управления бизнес-процессами (СУБП) можно выделить 3 основные стадии (рис. 1):

• «Организация», целью которой является повышение согласованности действий участников бизнес-процессов на основе регламентации (правил) взаимодействия и стандартизации (требований) материальных и информационных потоков;
• «Автоматизация», целью которой является снижение трудоемкости выполнения рутинных операций и повышение темпа выполнения работ на основе программного предписания унифицированных действий;
• «Контроллинг и мотивация», целью которой является повышение качества выполнения задач на основе мониторинга параметров процесса, своевременного анализа причин и предупреждения рисков их отклонения от целевых норм, а также повышение качества на основе формирования мотивационной обратной связи и повышения удовлетворенности участников и потребителей результатов бизнес-процесса.

Процесс — устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя. У каждого процесса есть потребитель — клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента.

• Входы в процесс — это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны для того чтобы процесс выполнялся.
• Выходы, — это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса — сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты — потребители результатов процесса.
• Поставщики — лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса — это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами для того чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

Методы координации

1. Прямая координация — это отношения начальников и подчиненных типичные для армейских подразделений. Командир отдает приказ и контролирует его исполнение. Этот метод координации преобладает в небольших компаниях. В крупных или средних организациях он в принципе неэффективен, но может использоваться на уровне отдельных небольших подразделений — отделов или производственных участков.
2. Следующий метод координации — взаимное согласование. Он характерен для относительно небольших проектных команд и творческих коллективов. Здесь люди сообща вырабатывают соглашения о целях и средствах их достижения, а в ходе работы согласуют между собой действия по мере необходимости. В крупных компаниях на уровне топ-менеджмента это основной способ координации.
3. Стандартизация целей. Этот подход предусматривает установление целей для исполнителей, которые самостоятельно выбирают средства для их достижения. Он широко применяется в дивизиональной структуре крупных компаний. Руководителю бизнес-единицы ставятся целевые показатели, например, по выручке, рентабельности, отдаче на инвестиции и т.п. Он самостоятельно разрабатывает и реализует стратегию работы на целевом рынке и отвечает за достижение поставленных целей.
4. Стандартизация квалификации предполагает, что мы не предписываем сотруднику, как именно он должен выполнять свою работу, поскольку он имеет высокую квалификацию для того чтобы самостоятельно решить, как лучше ее делать. Это типичный способ работы преподавателей, консультантов, хирургов, то есть людей сложных профессий, требующих высокой квалификации, длительного обучения, огромного опыта. И для таких специалистов никто не может прописать регламенты. Больше того, деятельность настолько сложна и многообразна, что в ней регламенты и не возможны. Например, преподаватель имеет общий план занятий, но для каждой аудитории он осуществляет гибкую настройку и вносит изменения в ход обучения.
5. Стандартизация деятельности. Это тот случай, когда исполнителям предписывается порядок выполнения действий. Процессный подход к управлению обеспечивает именно этот подход к координации деятельности.
6. Стандартизация ценностей. При таком способе координации люди в своей деятельности руководствуются прежде всего корпоративными ценностями. В этом случае главной задачей руководства компании является выработка и внедрение в коллектив системы ценностей, воодушевляющих сотрудников. Такую организацию отличает особая корпоративная культура, сильная энергетика, объединяющая людей и привлекающая клиентов. У сотрудников вырабатывается особый подход к делу; при этом они руководствуются в своей деятельности в большей степени ценностями, чем регламентами и правилами, которые, тем не менее, существуют. В таких компаниях руководство поощряет самостоятельность сотрудников, когда они берут на себя ответственность за решение проблем клиентов, нарушая, при необходимости, сложившиеся правила.

Понятие “функция” не имеет такого четкого определения как “процесс”. Это такое скорее расхожее бытовое понятие, которое может иметь различный смысл, в зависимости от контекста. Под “функцией” может пониматься всякая деятельность, в том числе и процессы.

Процессный подход состоит в том, чтобы:

Вы можете сегодня провести экспертную оценку уровня применения процессного подхода в своей компании, а затем ежегодно повторять ее, оценивая насколько вы продвинулись в деле управления процессами. Проведение оценки процессного подхода целесообразно проводите не в общем, для всех процессов компании, а для определенной группы процессов, например, процессов продаж.

1. Определены процессы компании. Имеются документы, в которых определен состав процессов верхнего уровня, а также, входящие в них процессы второго и, возможно, третьего уровня. Все процессы идентифицированы, то есть определены их входы, выходы, клиенты, поставщики, цели, результаты и показатели процессов; для каждого процесса определен его владелец.
2. Процессы описаны. Установлен стандарт компании для описания процессов. Процессы описаны в соответствии со стандартом в виде схемы, таблицы или текста. Описание процессов соответствует тому, как они в действительности должны выполняться.
3. Исполнители работают в соответствии с регламентами процессов. Существуют процедуры, позволяющие убедиться в том, что регламенты процессов действительно соблюдаются.
4. Обучение исполнителей процессов проводится на основе определенной методики. Имеются программы обучения и проводятся регулярные учебные мероприятия. Это важное положение, которое обеспечивает передачу знаний и опыта исполнителям, участвующим в процессной деятельности.
5. Устанавливаются цели процессов, осуществляется планирование результатов и ресурсов. Показатели процессов включены в систему планирования. Процессы обеспечиваются финансовыми, материальными и человеческими ресурсами на основе планирования.
6. Осуществляется постоянный мониторинг результатов процессов и ресурсов. В управленческой отчетности отражаются показатели процессов; они постоянно изучаются, проводится анализ факторов, оказывающих влияние на результаты процессов; на основе анализа принимаются корректирующие решения.
7. Регулярно регистрируются проблемы, возникающие в процессах. Здесь ключевое слово “регулярно”. Это значит, что постоянно ведется, в каком-то виде, реестр проблем, возникающих в процессах. Они постоянно находятся в поле зрения владельцев процессов. Проблемы ранжируются по степени значимости, из них выделяются наиболее приоритетные, требующие первоочередного решения.
8. Проблемы процессов регулярно анализируются и по ним вырабатываются решения. В разработке решений по устранению проблем участвуют исполнители и все другие заинтересованные стороны: поставщики, клиенты процессов или их представители.
9. Проводятся систематические мероприятия по устранению проблем. Здесь ключевое слово “систематически”, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе ведется системная работа по улучшению процессов. Недавно одна участница вебинара мне написала: “У нас очень хорошо поставлен процессный подход. Мы один раз в три года проводим аудит процессов”. Один раз в три года! Представьте, что за три года происходит с любым процессом. Даже если там не происходит значимых изменений, то там уже исполнители забыли вообще, о том, как надо работать по регламенту. При таком подходе информация о проблемах в процессах доходит до руководства с задержкой в три года.
10. Сотрудники вовлечены в деятельность по непрерывному совершенствованию процесса. Это исключительно важно. Именно вовлеченность сотрудников обеспечивает непрерывность и системность совершенствования процессов. Если процессный подход сосредоточен только в отделе по стандартизации бизнес-процессов, то можно быть уверенным, что он существует в компании лишь формально, поскольку централизованно контролировать сотни бизнес-процессов не под силу никому. Процессное управление должно быть делом, в котором участвует все компания.

Создание системы управления процессами.

Идентификации стратегии компании.

ПРОГРАММА КУРСА:

День 1

Проектирование бизнес-архитектуры компании:

• основные элементы бизнес-архитектуры компании;
• принципы формирования системы целей и показателей;
• понятие бизнес-функции и бизнес-процесса: границы системы, цель моделирования, точка зрения;
• последовательность шагов процесса разработки функциональных моделей и моделей бизнес-процессов;
• выделение бизнес-функций верхнего уровня посредством определения объектов управления.

Обзор среды моделирования:

• формирование новой базы данных, загрузка/выгрузка баз данных, удаление баз данных.

Формализация стратегии в соответствии с методологией Balanced ScoreCard (BSC):

• создание целей;
• создание показателей достижения целей;
• построение стратегической карты.

Моделирование бизнес-процессов:

• нотации моделирования, поддерживаемые Business Studio;
• диаграммы функции верхнего уровня, описание границ модели;
• понятие внешней ссылки;
• построение диаграммы бизнес-функций верхнего уровня в нотации IDEF0.

День 2

Проектирование организационной структуры:

• формирование организационной структуры компании;
• построение организационной диаграммы;
• назначение владельцев и исполнителей бизнес-функций верхнего уровня;
• обозначение связи физических лиц с субъектами.

Правила построения функциональных диаграмм:

• понятие туннелирования стрелок;
• правила удаления стрелок;
• понятие междиаграммной ссылки.

Отображение материальных и информационных потоков объектов (данных):

• создание объектов деятельности;
• правила ветвления и слияния сегментов стрелок;
• заполнение параметров объектов (прикрепление файла);
• прикрепление объектов к стрелкам.

Моделирование бизнес-процессов с использованием нотации Процедура:

• правила моделирования для нотации Процедура;
• построение диаграммы в нотации Процедура.

День 3

Моделирование бизнес-процессов с использованием нотации EPC:

• правила моделирования для нотации EPC;
• построение диаграммы в нотации EPC.

Моделирование бизнес-процессов с использованием нотации BPMN:

• правила моделирования для нотации BPMN;
• построение диаграммы в нотации BPMN.

Контроль выполнения стратегии:

• определение целевого, плановых и фактических значений показателей;
• сбор значений показателей (Business Studio Portal);
• расчет значений показателей при помощи формул;
• понятия «Оценка выполнения показателя» и «Оценка достижения цели», связь между ними;
• определение ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators) бизнес-функций и процессов;
• отчеты по целям и показателям.

Формирование регламентирующей документации:

• заполнение параметров функций, процессов, должности и подразделения;
• просмотр автоматически формируемой регламентирующей документации: регламент процесса IDEF0, регламент процедуры, регламент процесса EPC, регламент процесса BPMN, должностная инструкция, положение о подразделении;
• пакетное формирование отчетов;
• HTML-публикация;
• Business Studio Portal.

Источник: teabeatman.medium.com