Определение конкурентного преимущества бизнеса

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений следующая:

1. Определить уровень проведения управленческого анализа: предприятия в целом или стратегические единицы бизнеса.

2. Определить характеристики важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить эти характеристики с требованиями рынка.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. По тем сторонам, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

В процессе анализа желательно получить ответы на следующие вопросы:

1. Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?

#бизнесинновация 08. Конкурентное преимущество бизнеса. Скорость как философия бизнеса. #marketing

2. Насколько стратегия адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?

3. Какие меры необходимо предпринять для повышения конкурентоспособности предприятия?

Проведение управленческого анализа деятельности российских предприятий является сложной проблемой. Сложности связаны с несколькими факторами:

— на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой анализ;

— часто отсутствует необходимая информация;

— не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Тема 5. Конкурентные преимущества.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.д. В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество – это положение предприятия на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг конкретной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для предприятий данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Как получить конкурентные преимущества в товарном бизнесе

Главное требование – отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным и существенным. Предприятие должно иметь несколько конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

— доступность к источникам сырья.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

— лидерство в издержках;

— ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

— преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

— преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить предприятие этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или опережать их. Инновационный процесс позволяет предприятиям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

24. Определение конкурентных преимуществ предприятия

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества.Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах). так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).

Процесс развития направлен на формирование потенциала — совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т.д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности.

В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента — на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно.

Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение — внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам. При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:

• концентрация на конкурентах, базирующаяся на сравнении фирмы с ее ближайшими конкурентами (рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции);
• ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей, когда менеджеры полагаются главным образом на мнения клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;
• ориентация на рыночную перспективу, когда уделяется внимание как потребителям, так и конкурентам.

• реструктуризации деятельности компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес-единиц;
• упрощения производственной системы;
• слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;
• глобализации хозяйственных операций.

• значимыми, т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов:
• видимыми, т.е. различимыми покупателями;
• значимыми для потребителя, т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;
• устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;
• уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;
• прибыльными для компании, т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль.

• регрессивная (стремление получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков):
• прогрессивная (внедрение в систему распределения продукции);
• горизонтальная (объединение или усиление взаимодействия предприятий, выпускающих однородную продукцию)

• рынке:
• продавцах;
• покупателях;
• конкурентах;
• нормативно-правовых актах органов власти;
• инфраструктуре рынка

• к товару;
• к функциональной сфере деятельности (исследованиям, производству. менеджменту и др.);
• к предприятию, отрасли, экономике страны, обществу в целом.

• краткосрочные;
• долгосрочные.

• имитируемые;
• уникальные.

• Ухудшение факторных условий (увеличение издержек производства, снижение образовательного и квалификационного уровня кадров и др.).
• Снижение инвестиционной привлекательности компании и ее инновационного потенциала (вследствие откладывания организационных изменений из-за нежелания сокращать текущие доходы и вкладывать средства «в свое будущее»).
• Снижение способности к адаптации (бюрократизация, использование морально устаревшего оборудования, длительные сроки создания новой продукции и др.).
• Ослабление конкуренции на рынке (вследствие усиления монополизма, действий правительства по введению высоких пошлин на ввозимые товары и др.).
• Низкие доходы основных групп населения страны, приводящие к снижению требовательности к качеству покупаемых товаров и их разнообразию (ассортименту).

• Производственная структура организации.
• Миссия организации.
• Организационная структура организации.
• Специализация и концентрация производства.
• Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства.
• Учет и регулирование производственных процессов.
• Персонал.
• Информационная и нормативно-методическая база управления.
• Сила конкуренции на выходе и входе системы.

• Поставщики.
• Доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам.
• Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации.
• Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства.
• Оптимизация эффективности использования ресурсов.

• Патентованный товар.
• Патентованная технология.
• Оборудование.
• Качество изготовления товаров.

• Менеджеры.
• Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок».
• Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации.
• Функционирование системы управления качеством в организации.
• Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.

• Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации.
• Доступ к рынку новых технологий.
• Лидирующее положение на рынке товаров.
• Эксклюзивность товара организации.
• Эксклюзивность каналов распределения.
• Эксклюзивность рекламы товаров организации.
• Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания.
• Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

• Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции. производства, капитала, продаж).
• Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала).
• Финансовая устойчивость функционирования организации.
• Доля экспорта наукоемких товаров.

Источник: studfile.net

Практика создания конкурентного преимущества

Предлагаем вам нашу методику по созданию, формированию и достижению конкурентных преимуществ. Методика представляет собой пошаговое руководство, с помощью которого любой начинающий специалист по маркетингу сможет найти ту область, в которой товар компании является уникальным, и разработать сильное преимущество товара.

Необходимы теоретические знания?

С подробным описанием теоретических основ понятие «Конкурентное преимущество» вы можете ознакомиться в нашей статье «Все, что необходимо знать о преимуществах товара».

Введение от автора

Перед тем, как перейти к разработке конкурентного преимущества товара, следует выполнить 2 действия: четко определить целевую аудиторию товара и определить ключевых конкурентов компании в отрасли. Без выполнения данных действий все попытки создать устойчивое конкурентное преимущество потерпят неудачу.

Разрабатывая преимущество своего товара, помните о 9 критериях, которым оно должно соответствовать:

Первый шаг: Составьте список всех выгод

Определение конкурентных преимуществ предприятия следует начать с перечисления выгод, которые предоставляет товар целевой аудитории. Данные этап является важным шагом для выявления конкурентного преимущества. Несколько слов о том, как искать выгоды товара:

• спросите потребителей, какие выгоды они получают и хотели бы получать от покупки Вашего товара
• составьте подробный список всех свойств, которыми обладает товар, используя характеристики из модели «маркетинг микс»

Второй шаг: Проранжируйте все выгоды

Получившийся список свойств проще всего оценить на привлекательность по 3-х бальной шкале важности характеристик, где

• 1 балл — выгода, которую предоставляет данная характеристика, абсолютна не представляет ценности для целевой аудитории
• 2 балла — выгода, которую предоставляет данная характеристика, имеет ценность для целевой аудитории, но не является первичной выгодой, из-за которой приобретают продукт
• 3 балла — выгода, которую предоставляет данная характеристика, входит в перечень самых важных свойств от покупки продукта

Третий шаг: Сравните список выгод с конкурентами

Важным этапом формирования конкурентного преимущества предприятия является сравнительный конкурентный анализ. Получившийся проранжированный список характеристик Вашего товара сравните с конкурентами по 2 принципам: есть или нет у конкурента; лучше или хуже, чем у конкурента.

Четвертый шаг: Поиск абсолютных конкурентных преимуществ

Источниками абсолютных конкурентных преимуществ может быть:

Пятый шаг: Поиск «ложных» конкурентных преимуществ

Часто в высоко конкурентных отраслях для маленькой фирмы существует мало возможностей для создания и развития конкурентных преимуществ. В таком случае используется подход создания «ложных» конкурентных преимуществ. Существует 5 способов:

Шестой шаг: Составьте план развития и контроля

После того, как конкурентное преимущество найдено, разработайте 2 плана маркетинговых действий: план по развитию конкурентного преимущества на несколько лет вперед и план по сохранению актуальности преимущества.

Источник: powerbranding.ru