Оптимизация бизнес процессов банк пример

Изменчивая среда и высокая конкуренция заставляет крупные компании, особенно в сфере банковских услуг, прибегать к процессному подходу к управлению, к подходам Business Process Management и Case Management и внедрять решения, их реализующие – Business Process Management Suits. В настоящее время немногие компании используют данные информационные системы, особенно в России.

Данная работа посвящена рассмотрению подходов и используемых информационных систем для моделирования и оптимизации бизнес-процессов в коммерческих банках в России и мире и определению целесообразности внедрения таких решений. В ходе исследования анализируются представленные на рынке вендоры Business Process Management систем, выделяются лидеры и используемые решения в коммерческих банках.

Также подробно рассматривается решение лидера рынка, Pegasystems – Pega BPM 7.3.1. Практически реализовывается приложение на данной платформе для моделирования и оптимизации бизнес-процесса открытия расчётных счетов для малого бизнеса в коммерческом банке. По полученным результатам анализируются выгоды внедрения и использования Business Process Management систем в коммерческих банках, выделяются сильные стороны Pega BPM. Полученные результаты подтверждают необходимость для преимущественно крупных и хорошо автоматизированных организаций в основном в финансовой сфере и других отраслях с сильно изменчивым рынком необходимость использования процессного подхода к управлению и современных информационных систем его реализующего для обеспечения ведения эффективного бизнеса в банковской сфере.

Как оптимизация бизнес-процессов помогает преодолеть хаос в работе

Текст работы (работа добавлена 15 мая 2019 г.)

Выпускные квалификационные работы (ВКР) в НИУ ВШЭ выполняют все студенты в соответствии с университетским Положением и Правилами, определенными каждой образовательной программой.

Аннотации всех ВКР в обязательном порядке публикуются в свободном доступе на корпоративном портале НИУ ВШЭ.

Полный текст ВКР размещается в свободном доступе на портале НИУ ВШЭ только при наличии согласия студента – автора (правообладателя) работы либо, в случае выполнения работы коллективом студентов, при наличии согласия всех соавторов (правообладателей) работы. ВКР после размещения на портале НИУ ВШЭ приобретает статус электронной публикации.

ВКР являются объектами авторских прав, на их использование распространяются ограничения, предусмотренные законодательством Российской Федерации об интеллектуальной собственности.

В случае использования ВКР, в том числе путем цитирования, указание имени автора и источника заимствования обязательно.

• О ВЫШКЕ
• Цифры и факты
• Руководство и структура
• Преподаватели и сотрудники
• Корпуса и общежития
• Закупки
• Обращения граждан в НИУ ВШЭ
• Фонд целевого капитала
• Противодействие коррупции
• Сведения о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера
• Сведения об образовательной организации
• Людям с ограниченными возможностями здоровья
• Единая платежная страница
• Работа в Вышке

• ОБРАЗОВАНИЕ
• Лицей
• Довузовская подготовка
• Олимпиады
• Прием в бакалавриат
• Вышка+
• Прием в магистратуру
• Аспирантура
• Дополнительное образование
• Центр развития карьеры
• Бизнес-инкубатор ВШЭ

• НАУКА
• Научные подразделения
• Исследовательские проекты
• Мониторинги
• Диссертационные советы
• Защиты диссертаций
• Академическое развитие
• Конкурсы и гранты
• Научно-образовательный портал IQ.hse.ru
• XXIV Ясинская (Апрельская) международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества

• РЕСУРСЫ
• Библиотека
• Издательский дом ВШЭ
• Книжный магазин «БукВышка»
• Типография
• Медиацентр
• Журналы ВШЭ
• Публикации
• Единый архив экономических и социологических данных

Министерство науки и высшего образования РФ
Министерство просвещения РФ
Федеральный портал «Российское образование»
Массовые открытые онлайн-курсы

Как оптимизировать бизнес процессы. Что такое оптимизация процессов. Роль HR. Реальные кейсы

Источник: www.hse.ru

Оптимизация банковских процессов на примере проекта «Релокация операционных функций»

Жукова, А. С. Оптимизация банковских процессов на примере проекта «Релокация операционных функций» / А. С. Жукова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 37-40. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74431/ (дата обращения: 30.05.2023).

Ключевые слова: релокация, интеграция, оптимизация бизнес-процессов, стратегический менеджмент

Сегодня отслеживается прямая зависимость замедления темпов экономического роста мировой экономики. Доказательством тому служат её негативные аспекты, состоящие из продолжающихся торговых войн, растущей социальной напряженности, санкций и др.

Помимо общемировых факторов существуют недостатки и в действующей отечественной банковской системе, которые затрудняют возможность достоверного определения перспектив развития ее финансовой устойчивости.

Перечень нерешенных проблем в первую очередь возглавляют: недостаточная капитализация коммерческих банков, монополизация рынка наиболее крупными банками, ограниченное фондирование, несовершенство механизмов регулирования, что находит отражение в недостаточном объеме кредитования реального сектора экономики.

Глобальная неустойчивая среда является вызовом, требующим быстрых, динамичных изменений во всех сферах экономики, том числе и банковской. Основным рычагом для определения наиболее перспективных направлений развития банка является стратегическое управление.

Стратегический менеджмент, под которым понимается именно управление изменениями в условиях неустойчивости способствует достижению конкурентного преимущества и соответственно получению высокой и устойчивой прибыли. Изменяясь под воздействием неустойчивой среды, банки показывают способность противостоять негативным факторам и использовать возможности для повышения собственной эффективности.

Вместе с этим стратегический менеджмент позволяет определить ряд этапов и мероприятий, которые должны быть применены к банку в сложившихся экономических условиях.

Одним из этапов банковской конкурентной стратегии является ее реализация, которая отражает анализ эффективности применения предложенной инициативы к деятельности Банка.

В последнее время все большее количество Банков ставят перед собой задачи, связанные с оптимизацией процессов. Принцип постоянного улучшения является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплен в международных стандартах ISO 9000.

В качестве примера одного из этапов реализации стратегической инициативы коммерческого банка является проект оптимизации бизнес-процессов банка, который называется «Релокация операционных функций».

Под термином релокация понимается перевод функций из Головной организации в Региональные Центры или перераспределение функций между Региональными Центрами, а так же рассмотрим термин Централизация, который заключается в переводе функций из филиалов в Региональные Центры с минимальным эффектом оптимизации штатной численности минимум в 30 % и с целью уменьшения стоимости операционной функции.

Стоит отметить — как Централизация, так и Релокация функций в рамках данного проекта выносятся на региональный уровень.

В качестве основной цели проекта выделяется повышение эффективности операционной функции за счет реализации:

• Целевого размещения операционных сотрудников на региональных площадках.

• Централизации/релокации операционных функций из Головной организации/филиалов в Региональные Центры

• Релокация функций между Региональными Центрами

Для достижения желаемой цели были выделены требуемые к решению задачи проекта, осуществление которых приведет к соответствующим результатам (рис.1).

Рис. 1. Задачи, результаты и критерии реализации проекта «Релокация операционных функций».

Опираясь на вышеуказанные задачи для реализации проекта были осуществлены следующие мероприятия:

1. Осуществлена выборка 193 банковских функций, сопровождаемых в головной организации или филиале согласно предложениям профильных подразделений.
2. Выбраны целевые точки локации Региональных центров в г. Воронеже, г. Барнауле, г. Чебоксары.
3. Разработан и согласован детальный план реализации проекта;
4. Утвержден бюджет проекта и рассчитано технико-экономического обоснование (рис.2).

Рис. 2. Экономические показатели влияния проекта «Релокация операционных функций».

Как видно из вышерассмотренного рисунка, индикатором достижения цели по проекту является бизнес-эффект, который характеризуется:

− чистой приведенной прибылью в размере 1133,49 млн руб.;

− внутренней нормой доходности в размере 116,04 процентов;

− cроком окупаемости в количестве 2,28 лет.

1. Выполнены доработки 11 ИТ-систем, необходимых для сопровождения функционала.
2. Выполнено сокращение сотрудников из головной организации и филиалов в количестве 905 штатных единиц.
3. Произведен подбор и найм кандидатов в Региональные Центры в количестве 542 штатных единиц.

Сводную информацию по результатам осуществления оптимизации и найма персонала можно проследить в таблице 3, которая отражает количество введённых и выведенных ставок помесячно (и штатных единиц соответственно).

График ввода-вывода ставок в штатное расписание в целях оптимизации/найма персонала.

1. Выполнена в запланированные сроки релокация функций.

По итогам осуществления проекта к ключевым показателям эффективности проекта были отнесены:

1. Доля сотрудников головного Департамента, размещенных на территории Региональных Центров. По результатам централизации и релокации составляет не менее 32 % численности операционной вертикали на конец 2 кв. 2020 г.
2. Качество выполнения релоцированных/ централизованных функций. По состоянию на 4 кв. 2019г. качество выполнения функций остается неизменным.
3. Снижение расходов, млн. руб. в год без учета проектных расходов, а именно:

− 2019 г. — 61, 45 млн. руб.

− 2020 г. — 491,52 млн. руб.

− 2021 г. — 606,79 млн. руб.

В заключение стоит отметить, что увеличение доли сотрудников в Региональных Центрах за счет централизации и релокации операционных процессов позволяют снизить не только расходы по основному фонду оплаты труда, но и за счет высвобождения площадей и реализации ИТ-доработок, а полученные количественные результаты подтверждают целесообразность применения проекта.

1. Авдеева И. Л., Андиева Е. Ю., Афанасьев В. Б. и др.; под редакцией Полянина А. В. Цифровая экономика: проблемы и последствия современных технологий: коллективная научная монография; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», Среднерусский институт управления — филиал. — Орел: Издательство Среднерусского института управления — филиала РАНХиГС, 2019. — 222 с.
2. О. С. Кузнецова. Инвестиционная деятельность российских банков и проблемы ее осуществления// Вестник Гуманитарного университета. — 2018. — № 1. — с. 22–25.
3. С. В. Шекшуева. Оценка устойчивости и эффективности деятельности банков: учебное пособие/; Министерство науки и образования Российской Федерации, ФГБОУ ВО «Ивановский государственный университет». — Иваново: Ивановский государственный университет, 2020. — 102 с.
4. ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. Серия «Инновационная экономика: человеческое измерение». 2019. Т. 16, № 5. — 2019. — 76 с.

[1] Наименование проекта и числа являются вымышленными. Любые совпадения с реальными являются случайными.

Основные термины (генерируются автоматически): головная организация, стратегический менеджмент, функция, Центр, ISO, Банк, найм персонала, операционная, операционная функция, перевод функций.

Источник: moluch.ru

Бизнес-процессы, стратегии, системы управления, регламенты, инструкции, модели, операционные риски

Информационно-практический портал для бизнес-аналитиков и бизнес-архитекторов, системных аналитиков и ИТ-архитекторов, риск-менеджеров и специалистов по операционным рискам.

Страницы

• Методики и статьи
• Книги
• Практический опыт
• Интернет-магазин
• Контакты

вторник, 20 декабря 2016 г.

Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Многие банки и финансовые организации России уже описали свои бизнес-процессы, разработали детальные графические модели и регламенты. Дальше идёт задача актуализации и оптимизации бизнес-процессов. Принцип «постоянное улучшение (continual improvement)» является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплён в международных стандартах ISO 9000.
В банковской отрасли появляются различные инновации, технологии, меняются требования клиентов и рыночная среда. С каждым днём всё больше растёт потребность в эффективных методиках и инструментах организационного развития, бизнес-инжиниринга и управления.
Рассмотрим методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации), которая была разработана автором на основе опыта реализации консалтинговых проектов и «Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)» [1]. Методика состоит из 6 последовательных этапов (см. Рис. 1), детально описанных далее.

Рис. 1. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

• бизнес-аналитик (технолог), выполняющий работы в системе бизнес-моделирования (например, Business Studio или Microsoft Visio)
• владелец бизнес-процесса (руководитель)
• эксперт, имеющий большой опыт работы в бизнес-процессе
• представители других подразделений банка (например, департамент информационных технологий, служба персонала, департамент развития продуктов и т.д.), в зависимости от выбранного направления оптимизации.

• Время (длительность и своевременность) выполнения бизнес-процесса. Например, очень длительное время открытия расчётного счёта клиенту.
• Стоимость бизнес-процесса (издержки). Например, очень большие издержки при организации логистики и хранения кредитной документации.
• Качество: степень удовлетворенности клиента, количество претензий к бизнес-процессу, ошибки, дефекты, сбои в бизнес-процессе. Например, большое количество дооформлений документов, ошибки при начислении комиссий и т.д.
• Результативность и эффективность. Например, количество выданных кредитов, доля кредитов различных категорий качества в кредитном портфеле. Под результативностью обычно понимают объём выхода (продукта) бизнес-процесса, а под эффективностью – различные соотношения (например, объём выхода к затраченным ресурсам).

Рис. 2. Пример показателей KPI бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)
После локализации проблемы в бизнес-процессе и выбора проблемных показателей KPI необходимо точно их измерить, получить значения «как есть» в текущий момент времени (т.е. до оптимизации). Значения могут быть получены (рассчитаны) вручную, либо автоматизированно (например, с помощью автоматизированной банковской системы – АБС).
Анализ значений показателей KPI и сравнение с ведущими по отрасли позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса
Для анализа причин проблем в бизнес-процессе применяется метод «Cause and Effect Diagram» (диаграмма причин-следствий, или диаграмма Исикавы, или диаграмма мозгового штурма). Рабочая группа на основе собственного экспертного опыта, различных материалов и документов разрабатывает 2 модели: карта причин (см. Рис. 3) и карта решений (см. Рис.

4). Они удобны для систематизации, наглядного отображения и коллективного обсуждения причин (решений) по бизнес-процессу. Следует отметить, что это не просто поверхностные модели. Внутри каждого изображённого на модели прямоугольника (причины или решения) находится большой набор атрибутов (детальные планы действий, комментарии, список ответственных и т.п.). Для разработки этих и других бизнес-моделей предназначены специальные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio).
В зависимости от выявленных проблем (проблемных показателей KPI) применяются соответствующие методы оптимизации бизнес-процесса, которые приведены в «Этапе 4» данной методики. При этом один метод может воздействовать как на один, так и на несколько проблемных показателей KPI бизнес-процесса.

Рис. 3. Карта причин (формат Cause and Effect Diagram)

Рис. 4. Карта решений (формат Cause and Effect Diagram)

• SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)
• Метод анализа причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram)
• Бенчмаркинг
• Краудсорсинг
• Анализ и оптимизация бизнес-логики процесса
• Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)
• Метод имитационного (динамического) моделирования
• Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса, расчёт оптимальной численности персонала в бизнес-процессе
• Использование стандартов качества и менеджмента (национальных и международных) при оптимизации бизнес-процессов
• Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей KPI, статистические методы
• Расчёт и изменение фрагментарности бизнес-процесса
• Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности в бизнес-процессах
• Анализ и минимизация операционных рисков бизнес-процесса
• Анализ уровня автоматизации бизнес-процесса и оптимизация системной архитектуры банка
• Lean, Six sigma

Рис. 5. Оптимизация бизнес-процессов и бизнес-модели банка в целом

Табл. 1. Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Хотелось бы обратить внимание ещё на один важный момент. Как мы уже сказали, есть большое количество различных методов оптимизации бизнес-процессов. Некоторые банки выбирают определённый метод и ожидают, что он решит основные проблемы в бизнес-процессах. Практика показывает, что локальное внедрение методов оптимизации не всегда является успешным.

Многие методы часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, но потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы банка. Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение в банке процессного подхода к управлению, т.е. построение системы бизнес-процессов как основы-фундамента для реализации других методов и технологий управления и оптимизации. Процессный подход уже зарекомендовал себя в течение многих лет и служит основой для большинства известных методов оптимизации и повышения качества. [2]

• Мягкие подходы: лидерство руководства, обучение персонала, индивидуальные консультации, нефинансовая мотивация (грамоты, доска почёта), демонстрация примеров успешных банков, внутренний PR проекта (видео-фильмы, пресс-релизы и публикации в корпоративном журнале или веб-портале, плакаты и т.п.).
• Жёсткие подходы: приказы, тестирование сотрудников, кадровые решения, финансовая мотивация.

Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»
Чтобы убедиться, что бизнес-процесс действительно улучшился, необходимо собрать значения показателей KPI в течение нескольких периодов после оптимизации (внедрения). Затем сравнить их со значениями, которые были зафиксированы в самом начале (до оптимизации). По средней статистике, если оптимизация была выполнена качественно и результаты успешно внедрены на практике, то значения показателей KPI улучшаются в 1,5 и более раз. Т.е. уменьшается время выполнения бизнес-процесса, снижаются издержки, увеличивается объём продаж (количество выданных кредитов, открытых счетов и т.д.), снижается количество претензий клиентов, ошибок в бизнес-процессах и т.д.

Заключение
В данной статье мы рассмотрели единую методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации). В первую очередь рекомендуется оптимизировать наиболее приоритетные бизнес-процессы банка, у которых высокая важность и проблемность, и от которых банк получает максимальный доход.
Инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов имеют большое значение для долгосрочного и стабильного развития банка, получения конкурентных преимуществ. По данным на ноябрь 2016 года более 90 российских банков занимаются описанием и оптимизацией бизнес-процессов на профессиональном уровне и постоянной систематической основе.
При реализации предложенной методики автор рекомендует использовать современные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio), а также «Комплексную типовую бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Это позволит сэкономить время и ресурсы, избежать ошибок, внедрить в работу успешные практики и передовой опыт.

Автор: Исаев Р.А.
Эксперт по бизнес-инжинирингу и организационному развитию
Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности
ГК «Современные технологии управления» Партнёр

Источник: bankiram.blogspot.com