Оптимизация бизнес процессов как элемент антикризисного управления в организации

Оптимизация бизнес-процессов = корректировка бизнес-процессов с целью повышения их эффективности за счет сокращения расходов на исполнение бизнес-процессов, времени, повышения качества исполнения бизнес-процессов. Как правило, в качестве конечного результата ставится задача сокращения операционных расходов, что даже при неизменной величине объема продаж влечет за собой увеличение доходности бизнеса.

Мы предложим Вам конкретные, эффективные и обоснованные решения по оптимизации бизнес-процессов в Вашей компании.

Основные этапы работы:

Этапы:

1 ЭТАП: Постановка задачи и подготовка материалов, необходимых для выполнения проекта

Предварительная постановка задачи: проходит как вводное совещание с руководством компании или инициаторов проекта для формирования по его итогам уточненного технического задания. В документе будут отражены:

• цели и задачи проекта;
• ограничения по решению данных задач;
• форма представления результата;
• методика и состав работ;
• состав запрашиваемой консультантом информации;
• формы получения данной информации (интервью, внутренние регламентирующие документы, анкеты и т.д.);
• график выполнения работ с отражением сроков достижения промежуточных и основных результатов.

Создание рабочей группы: в рабочую группу включаются сотрудники со стороны консультантов и необходимые специалисты с Вашей стороны. Сотрудники рабочей группы с Вашей стороны необходимы для предоставления информации о компании, участии в обсуждении предоставленных документов и для осуществления предварительной приемки результатов работы консультантов.

Как оптимизация бизнес-процессов помогает преодолеть хаос в работе

2 ЭТАП: Сбор материалов, проведение интервью

На данном этапе осуществляется сбор первичной информации о компании посредством изучения внутренних документов компании и проведения интервью с сотрудниками:

• консультанты производят описание основных компетенций компании и включенных в проект подразделений, а также текущей ситуации в этих подразделениях;
• консультанты формируют запросы на предоставление внутренних регламентирующих документов, в том числе описание организационно-штатной структуры, основных бизнес-процессов, описания функционала сотрудников, должностных инструкций (в том виде, в котором эти документы существуют) и т.д.;
• консультанты определяют и согласовывают перечень специалистов, от которых необходимо получить дополнительную информацию, после чего проводят анкетирование или интервьюирование сотрудников компании (методика определяется заранее и согласовывается с Вами),; анкетирование проводится по специально разработанной для этих целей анкете, интервьюирование — по заранее разработанному и согласованному гайду (сценарию интервью), возможны индивидуальные и групповые интервью (триады, диады, фокус-группы).

3 ЭТАП: Обработка материалов

На данном этапе консультанты обрабатывают собранные документы и материалы, анализируют результаты анкетирования и/или интервьюирования, систематизируют, обобщают и транслируют полученную информацию на формальный язык.

Как оптимизировать бизнес процессы. Что такое оптимизация процессов. Роль HR. Реальные кейсы

Таким образом, в рамках данного этапа предполагается выполнение следующих работ:

• Описание бизнес-процессов в графическом и/или текстовом формате на уровне подразделений и должностей;
• Описание основных функциональных обязанностей сотрудников на уровне подразделений и должностей;
• Анализ организационной структуры компании и номинальных принципов распределения функционала и зон ответственности отдельных сотрудников.

4 ЭТАП: Анализ и разработка решений по оптимизации

На данном этапе осуществляется:

• анализ бизнес-процессов AS IS;
• выявление узких мест в организации бизнес-процессов;
• поиск и согласование решений по оптимизации бизнес-процессов;
• разработка предложений по улучшению существующей системы менеджмента.

5 ЭТАП: Модернизация бизнес-процессов

Разработка схем и карт оптимизированных бизнес-процессов. В рамках данного этапа осуществляется:

• выявление узких мест в организации бизнес-процессов,;
• поиск и согласование решений по оптимизации бизнес-процессов;
• разработка схем и карт оптимизированных бизнес-процессов.

6 ЭТАП: Внедрение и обучение (опционально)

При необходимости наши специалисты осуществят внедрение оптимизированных бизнес-процессов и проведут обучение персонала. Перед внедрением новой системы работы необходимо провести ее тестирование на предмет выявления узких мест и неучтенных моментов. Для этого составляется план внедрения и тестирования, проводится обучение сотрудников, а также на регулярной основе производится мониторинг получаемого эффекта.

Источник: concol.ru

Антикризисное управление

Экономический кризис привносит комплекс проблем и одновременно открывает новые возможности, воспользовавшись которыми компания может укрепить свой бизнес, обогнать конкурентов и усилить позиции на рынке. На вопросы читателей «ЭЖ» отвечает Андрей Бордачев, руководитель группы отдела управленческого консалтинга компании TopS BI, «Группа Систематика»

Кризис в той или иной мере затронул практически каждую компанию. Какие действия и в какой ситуации можно предпринять для противодействия ему?

Если компания уже находится на грани «жизни и смерти», ей требуется срочная реанимация. Здесь единственный путь — привлечение методов антикризисного управления, включая сокращение численности персонала, снижение затрат, направленных на достижение долгосрочной эффективности, сокращение ассортимента, жесткое управление движением денежных средств. В данном случае речь о развитии бизнеса не идет, главное — выжить, получить рентабельность около нуля или чуть выше, начать зарабатывать оборотные средства не за счет распродажи имущества или неликвидов, а за счет основной деятельности.

Компаниям, сохраняющим жизнеспособность нужна некоторая терапия. Поскольку меняется структура рынка, необходимо сфокусироваться на стабильных или растущих сегментах и, возможно, перестроить работу под обслуживание новых для предприятия сегментов. Кроме того, существует большая вероятность смещения спроса в более низкие ценовые сегменты, при этом клиенты будут требовать привычный уровень качества. В этом случае можно говорить о необходимости повышения эффективности деятельности.

Что подразумевается под «антикризисным управлением»? Кто его осуществляет?

Антикризисное управление — это управление предприятием, направленное на преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности. Оно подразумевает также прогнозирование кризисных ситуаций и разработку стратегий их сдерживания и опережения, а в условиях самого кризиса — нейтрализацию или минимизацию его последствий.

Заниматься антикризисным управлением можно самостоятельно и с привлечением внешних консультантов — антикризисных менеджеров (которых, кстати, на рынке немного). Они проводят стартовую диагностику, оценивают рациональность мер антикризисного управления, после чего на все время выхода из кризиса берут управление компанией в свои руки. Менеджеры принимают жесткие решения о сокращении административного персонала, отделов развития, маркетинга и пр., об остановке и консервации инвестиционных проектов, прекращении иррациональных трат (новый офис и т.п.), сокращении накладных расходов и транзакционных издержек, осуществляют жесткую централизацию, контроль и управление всеми финансовыми потоками, отвечают за выбор ассортиментной стратегии и резкое сокращение ассортимента, реструктуризацию задолженности, реорганизацию системы сбыта. Под их контролем осуществляются санация всех видов капитала, продажа неликвидов и т.д.

Существуют ли решения по оптимизации затрат, которые можно реализовать довольно быстро и без существенных дополнительных вложений?

Да, такие решения существуют. Но предварительно необходимо выявить все затраты, проанализировав логистику закупок, производство, продажи, внутренние перемещения материалов, то есть выявить узкие места в системе управления запасами. Затем надо спроектировать и внедрить необходимые изменения. Помочь в такой работе также могут внешние консультанты, оказывающие в целом «традиционную» услугу в сфере управленческого консалтинга.

Еще один путь оптимизации затрат — перевод на аутсорсинг некритичных функций. У предприятия, в структуре затрат которого преобладают фиксированные (постоянные) затраты, в условиях кризиса и снижения объемов продаж возрастают риски убытков.

Перевод ряда направлений деятельности на аутсорсинг увеличивает долю переменных затрат и уменьшает объем убытков при сокращении продаж. Но эта мера одновременно снижает прибыль при увеличении объема продаж, поэтому ее применение должно быть экономически «просчитано».

Какую работу по оптимизации или реинжинирингу бизнес-процессов целесообразно проводить в период кризиса?

При осуществлении «реанимации» предприятия с применением полного комплекса мер антикризисного управления, о которых речь шла выше, заниматься вопросами оптимизации процессов нецелесообразно. Все усилия должны быть направлены на выживание компании. Реинжиниринг процессов в этом случае один из инструментов кризисного управляющего. А оптимизация как метод «обычной терапии» здесь неэффективна.

Если предприятие «живое», осуществляет оперативную корректировку стратегии, перестройку работы, то оптимизация процессов уместна и необходима для поддержки изменений стратегии. Вообще корректировка стратегии — это первое, с чего необходимо начинать перестройку деятельности компании, чтобы минимизировать негативные явления, связанные с кризисом, и одновременно реализовать дополнительные возможности.

Названные меры проводятся на стратегическом уровне управления. На тактическом же уровне повысить эффективность работы можно за счет оптимизации бизнес-процессов. Ведущим становится фактор времени: изменения должны быть проведены быстро. Нужно выделить наиболее критичные бизнес-процессы, оптимизация которых может дать наибольший эффект, и заниматься только этой группой процессов.

Если к таким работам привлекаются сторонние консультанты, что является конкретным результатом проекта? Какие гарантии предоставляют консалтинговые компании?

Результат работы консалтинговой компании — свод рекомендаций, которые разрабатываются именно для условий компании-заказчика и носят абсолютно конкретный характер. Состав этих рекомендаций определяется задачей, которую поставил заказчик. Одним из результатов проекта должна быть также оценка (количественная) эффекта от реализации этих рекомендаций.

Однако внедрение изменений всегда остается в «зоне ответственности» заказчика. Эффект от внедрения изменений во многом зависит от того, как выстроена работа компании в целом, какие изменения реализуются по другим направлениям деятельности, насколько они взаимосвязаны. Кроме того, существуют внешние риски, которые берет на себя предприниматель.

Например, экономический кризис, снижение спроса на продукцию может снизить значение мер в области повышения эффективности производства. Можно повысить эффективность производства никому не нужной в новых условиях продукции.

Принимаемые решения становятся более обоснованными, если компания-консультант занимается стратегическим консалтингом: внешние риски должны быть учтены при разработке сценариев развития событий. Но и в этом случае предприниматель берет на себя все риски, связанные с выбором стратегического решения. Поэтому консалтинговые компании обычно никаких гарантий не предоставляют. Единственная гарантия консультанта — его репутация.

В период кризиса прогнозируется увеличение количества сделок по слияниям и поглощениям. Как следствие, возникает задача интеграции бизнес-моделей объединившихся компаний, которая занимает значительное время. Как можно, с одной стороны, оптимизировать и ускорить эти процессы, а с другой стороны, сделать так, чтобы получить максимальный эффект от объединения?

Действительно, после завершения сделок слияния или поглощения компаний приоритетное значение приобретает задача оптимально объединить эти организации, имеющие, как правило, различные системы управления, принципы организации, корпоративную культуру, ИТ-поддержку бизнеса и пр. Для ее решения необходим план действий по объединению. Он разрабатывается исходя из целевой модели и текущей ситуации.

Начинать работу по объединению целесообразно с оценки и анализа различий компаний и разработки целевой бизнес-модели объединенной компании. В дальнейшем на основании целевой бизнес-модели верхнего уровня разрабатываются матрицы полномочий и ответственности для среднего и нижнего уровней управления, выявляются бизнес-процессы, которые должны появиться или измениться в связи с объединением, осуществляется их проектирование, разработка положений, регламентов и должностных инструкций, разработка плана мероприятий по переходу от текущей ситуации к целевой модели бизнеса. Акценты и приоритеты в области автоматизации бизнес-процессов в период кризиса скорее всего будут смещаться.

Внедрение каких бизнес-приложений может быть наиболее актуально в период кризиса, исходя из общего тезиса, что необходимо снижать затраты и повышать эффективность? Почему?

Разные компании реагируют на кризис по-разному и с точки зрения своей стратегии в области информационных технологий (ИТ). Компании, которые находятся на грани выживания вряд ли будут сейчас что-либо автоматизировать. Те же, которые нацелены на приобретение подешевевших активов, будут принимать решения по автоматизации после разработки целевой бизнес-модели.

Скорее всего на первом этапе это будут задачи консолидации информации от различных бизнес-активов. Для «живых» компаний решения в области автоматизации должны определяться обновленной стратегией. Точно сказать, что это будут за решения, сложно, но возможны следующие варианты.

В силу того что в новых условиях рынки становятся более жесткими, а стоимость ошибочного решения может быть просто губительна для компании, вероятно, станут представлять интерес информационные системы, позволяющие моделировать различные сценарии, отвечая на вопрос: что будет, если. Это системы класса Business Intelligence (бизнес-аналитики, бизнес-анализа) (см. «ЭЖ» № 10).

Может появиться интерес к более сложным системам имитационного моделирования, которые позволяют моделировать ситуацию при наличии целого ряда случайных процессов. Такие системы используются для принятия оптимизационных решений в области логистики, где действует ряд случайных факторов.

Если компании примет решения по изменению ряда бизнес-процессов, чтобы адаптировать их к новым условиям, то потребуется соответствующая их адаптация и ИТ-поддержка.

• Задать вопрос эксперту
• Написать сообщение

Источник: www.topsbi.ru

Процессный подход в антикризисном управлении предприятием

Чернышев, Д. И. Процессный подход в антикризисном управлении предприятием / Д. И. Чернышев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 11 (353). — С. 240-243. — URL: https://moluch.ru/archive/353/79186/ (дата обращения: 26.05.2023).

На современных предприятиях основным подходом к управлению организацией является функциональный подход, при котором управление компанией происходит через функции, функциональных руководителей и подсистемы. Однако в современных условиях рыночной экономики, учащённом появлении кризисных явлений и иных проблем функциональный подход является слишком громоздким, так как затрудняется управление над всем предприятием.

Требуется более тонкий подход, который ориентирован на бизнес-процессы и который позволяет гибко управлять организацией для повышения эффективности. Процессный подход выгоден тем, что с его помощью возможно разработать и оптимизировать различные бизнес-процессы и подпроцессы, чтобы достигнуть оптимальности каждого процесса в целом. Процессный подход снижает влияние человеческого фактора на результативность работы, помогает сократить издержки, повышает гибкость и скорость принятия управленческих решений, предприятие легче подстраивается под изменчивость внешней и внутренней среды.

Это позволяет сделать вывод о том, что процессный подход в организациях на данный момент времени актуален и является одним из способов эффективной борьбы с кризисными явлениями.

Ключевые слова : процессный подход, бизнес-процессы, антикризисное управление, оптимизация, кризисные явления, внутренняя среда, внешняя среда.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных и последовательных операций на производстве, которые по итогу приводят к созданию определённого товара или же услуги для конкретных потребителей.

Каждый бизнес-процесс обладает рядом систем, из которых состоит его организационная структура [1, с. 23]:

1. Выделенный бизнес-процесс — это тот процесс, который является объектом управления и на котором в будущем будет применён процессный подход. Именном при выделении бизнес-процесса составляется список ключевых проблем.
2. Владелец процесса — участник бизнес-процесса, который обладает соответствующими полномочиями и ответственностью за качество продукта, выпускаемого предприятием. Выбор владельца бизнес-процесса является очень важным этапом, так как отсутствие единоначалия снижает эффективность бизнес-процессов и создаёт проблемы в коммуникациях между отделами предприятия.
3. Регламент бизнес-процесса — документ, который включает в себя цели определённого бизнес-процесса, его начало и конец, состав участников, сферу применения.
4. Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов. Сюда входят инструменты по управлению процессами, которые должны быть эффективными и результативными.
5. Мотивация. Система мотивации должна стимулировать участников различных бизнес-процессов к достижению поставленных целей и задач.

Чтобы вывести предприятие в кризисном положении на высокий уровень конкурентоспособности, используя при этом процессный подход, организации в первую очередь необходимо структурировать все свои бизнес-процессы, что в будущем позволит легче адаптироваться к изменениям.

Структурировать бизнес-процессы возможно по М. Портеру, который разделил процессы на основные и вспомогательные. Структура бизнес-процессов хозяйствующего субъекта представлена в таблице 1 [2].

Классификация бизнес-процессов по Майклу Портеру

Бизнес-процессы

Характеризующие их признаки

Основные бизнес-процессы:

1. Внутренняя логистика. Эти процессы связаны с принятием сырья, ресурсов, транспортировкой от поставщика на склад, хранением ресурсов, адаптацией складской среды и схем размещения товаров.
2. Производственные процессы. Данные процессы отвечают за то, чтобы получаемые ресурсы, различные полуфабрикаты и материалы в итоге превращались в конечный продукт, обладающий соответствующими качественными показателями и изготовленный в срок.
3. Внешняя логистика. Эти процессы связаны с распределением производимой продукции к конкретному потребителю, обработкой заказов, составлением графиков отправки товара или сдачи проекта для инвесторов.
4. Маркетинг. Процессы маркетинговой деятельности отвечают за продвижение продукции, её рекламу и отношение потребителей к товару.
5. Сервис. Сервисное обслуживание — это процессы направленные на поддержку качества товара, который необходимо устанавливать, ремонтировать или же регулировать.

Вспомогательные бизнес-процессы:

1. Закупки. Данные процессы отвечают за закупку материалов, сырья, расходных ресурсов, станков и иного оборудования.
2. Технологические процессы. Процессы из этой категории отвечают за развитие производимой продукции или бизнес-процесса, включая работу над дизайном продукта, разработку производственных процессов.
3. Человеческие ресурсы. Те действия, которые напрямую связаны с привлечением персонала, его подготовкой, обучением, мотивацией и дальнейшим развитием.
4. Поддержка инфраструктуры. Данные процессы затрагивают и поддерживают практически все сферы управления предприятием, включая администрирование, бухгалтерский учёт, планирование и юридические вопросы.

Работа бизнес-процессов должна быть эффективной. Показателями эффективности могут выступать:

1. Охват потребителей.
2. Затратность производства.
3. Длительность производства.
4. Результативность капиталовложений.

Для предприятия в кризисном положении главным показателем эффективности процессного подхода будет выступать стоимость бизнеса [3, с 39]. В таком случае требуется разработать стратегию, которая определит каким образом компания может противостоять изменениям внешней и внутренней среды, неблагоприятным последствиям и снижению стоимости бизнеса. Стратегия позволит определиться с тем, какие стратегические меры помогут фирме сохранить устойчивость и реализовать намеченные цели.

Стратегия антикризисного управления охватывает все системы организации, показывает с помощью каких мер можно поддерживать баланс экономических показателей, как бороться за жизнеспособность компании и какими способами возможно повышать конкурентоспособность предприятия.

Для разработки стратегии антикризисного управления необходимо определить основные показатели внешней и внутренней среды предприятия. Стратегия должна включать в себя силы и слабости, возможности и угрозы, соотношение цен с конкурентами, анализ издержек [4, с 45]. Должна быть проанализирована продолжительность товарного цикла, общее финансовое положение организации, качество нынешней продукции. Следует рассмотреть вопрос возможного изменения миссии и целей организации, так как в рамках текущей миссии предприятие может быть не способно выйти из кризисной ситуации.

В целом основная задача стратегии антикризисного управления с помощью процессного подхода состоит в улучшении адаптационных механизмов, так как переход к процессному управлению позволяет гибко подходить к управленческим решениям [5, с 67].

Следует понимать, что при антикризисном управлении процесс создания стратегии является первоочередным, но не основным. Важнее всего грамотная реализация. При реализации стратегии необходимо выделить приоритетность бизнес-процессов, чтобы наиболее рациональным способом распределить имеющиеся ресурсы. Также необходимо определение критических точек деятельности организации для постоянного наблюдения за изменяющейся динамикой на предприятии.

Предложенный механизм внедрения процессного подхода позволит оптимизировать работу предприятия, даст полный доступ к управлению системами и подсистемами и увеличит гибкость принимаемых решений на каждом из этапов производства. Получившаяся на основе процессного подхода единая система управления в конечном итоге позволит легче преодолевать кризисные явления и не терять конкурентоспособность на рынке.

1. Репин, В. В Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Владимир Репин. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 c. — с. 23–24.
2. ГОСТ Р ИСО 9000:2000(R). Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
3. Зенченко И. В Управление бизнес-процессами [Электронный ресурс]: учеб. -метод. пособие / И. В. Зенченко. — 2-е изд., стер. — М.: ФЛИНТА, 2017. — 117 c. — с. 39–41
4. Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: учебное пособие. — 1-е изд. — М.: Феникс, 2014. 256 c. — с. 45
5. Зуб, А. Т. Антикризисное управление: учебник для бакалавров / А. Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва, М.: Юрайт, 2019. — 343 с. — с. 67

Основные термины (генерируются автоматически): антикризисное управление, процесс, внутренняя среда, подход, предприятие, внешняя логистика, внутренняя логистика, кризисное положение, поддержка инфраструктуры, функциональный подход.

Источник: moluch.ru