Данная работа посвящена обзору современных проблем реинжиниринга бизнес-процессов в компании. В статье изложены теоретические основы проведения реинжиниринга бизнес-процессов, рассмотрены виды и основные проблемы его осуществления. Проведен анализ реинжиниринга бизнес-процессов одной из российских компаний по предоставлению телекоммуникационных услуг.
Для большей наглядности в работе используется унифицированный язык моделирования (UML), с помощью которого в среде визуального моделирования Enterprise Architect созданы и представлены две модели бизнес-процесса. Первая модель представляет собой описание существующего и работающего процесса, но имеющего проблемы и требующего проведения реинжиниринга. Вторая модель отображает предложения по усовершенствованию бизнес-процесса. Предложенный вариант бизнес-процесса позволит обеспечить экономию средств компании и повысить качество предоставляемых услуг, что благоприятно сказывается на имидже компании и дает конкурентное преимущество компании.
бизнес-процесс
реинжиниринг развития
1. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление корпорации и реинжиниринг — М.: ИНФРА-М, 2011.— 382 с.
2. Буряк Т.В. Роль формирования стратегии в конкурентноспособной стратегии предприятия, XVI Международная телекоммуникационная конференция молодых ученых и студентов «МОЛОДЕЖЬ И НАУКА». Тезисы докладов. В 3-х частях. – Ч. 1. – М.: НИЯУ МИФИ, 2014. – C. 119-120.
3. Золотухина Е.Б., Алфимов Р.В., Красникова С.А. Свидетельство№ 18249 о регистрации произведения результата интеллектуальной деятельности «Моделирование предметной области с использованием Enterprise Ahchitect»
4. Кутелев П.В. Технология реинжиниринга бизнеса. – М.: Март, 2003. – 175 с
5. Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса: пер. с англ. – М.: Лори, 2004. – 384 с.
6. Репин В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2007. – 408 с.
7. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов – М.: Финансы и статистика, 2004. –318 с.
Введение
Сегодня многие компании осознают, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на прибыль и успех, а построение эффективной конкурентоспособной стратегии и успешного внедрения управления бизнес-процессами [2].
Реинжиниринг — это перепроектирование бизнес-процессов для резкого улучшения деятельности компании. Реинжиниринг означает отказ от выбранного пути развития. Он заставляет выбирать иную дорогу. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно выделить три основных задачи реинжиниринга:
Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля.
Пренебрежение к действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности.
Значительные изменения показателей деятельности.
В каких случаях необходим реинжиниринг? Во-первых, в условиях, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явном, неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы. Во-вторых, реинжиниринг необходим, когда у компании есть предпосылки нежелательной конкуренции, уменьшении доходности и уровня спроса. В третьих, он незаменим для таких компаний, перед которыми стоит задача быстрого отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.
В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся формы деятельности:
Кризисный реинжиниринг – это форма по перепроектированию и реинжинирингу бизнес-процессов. Она применяется к компаниям, в которых дела идут совсем плохо и необходимо создать комплекс мер по ликвидации проблемных мест.
Реинжиниринг развития – это совершенствование бизнес-процессов. Такая форма применяется, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, конкуренты стали опережать [4].
К. Коулсон-Томас считает, что реинжиниринг развития может привести к заметному приросту, по отношению к уже имеющемуся уровню ведения бизнеса. Такому увеличению способствует отказ от малоценных дополнительных видов деятельности, происходит делегирования полномочий и передвижения границ между подразделениями с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противовес увеличению, реинжиниринг ведёт к осуществлению кардинальных, коренных изменений. К этому можно отнести кризисный реинжиниринг, как бизнес-процессов, так и всей организации в целом. Такая перестройка осуществляется после тщательного анализа, показывающего как недостатки, так и скрытые возможности [1].
Следствием глубокого и всестороннего обследования может служить нахождение обширных областей совершенствования бизнес-процессов средствами их упрощения. Например, качество и скорость хода определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно [5].
Для обеспечения деятельность большинства небольших организаций, вполне достаточно 3-10 основных бизнес-процессов. Определить их невозможно без соответствующего анализа и определенных навыков. Проведенные исследования показали, что масштаб программы реинжиниринга полностью зависит от охваченной группы бизнес-процессов, а результат программы может быть как положительным, так и отрицательным.
Проблемы проведения реинжиниринга бизнес-процесса
По мнению руководителей компании, сегодня легче создать новое производство, чем вносить изменения в предприятие с большими основными фондами и сформированной под их обслуживание системой управления. Для того чтобы достичь целей с помощью реинжиниринга, необходимо также обеспечить должную мотивацию высшего звена управления, поскольку без его уверенности в необходимости перестройки компании невозможно добиться конечного результата реинжиниринга.
Все ответственные за реинжиниринг лица должны быть наделены соответствующими полномочиями, в противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим текущие функции. Работа по реинжинирингу должна широко освещаться в средствах внутренней информации предприятия, что обеспечивает понимание всеми того, что делается. Как показывает практика, для реализации намеченной программы важно четко определить и распределить роли, обязанности и ответственность каждого участника для обеспечения реализации целей программы. В ходе реализации работ по реинжинирингу следует четко выделять достигнутые результаты. А в программе реинжиниринга следует четко различать мероприятия, улучшающие бизнес, и мероприятия, составляющие элементы реинжиниринга, в корне меняющие эффективность бизнеса [7].
В задачи реинжиниринга включено создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, обеспечивающей снижением затрат и возможностью гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.
Практика показывает, что при реинжиниринге бизнес-процессов многие компании сталкиваются с проблемами непонимания сути и цели ведения данной программы. В результате многие проекты оказываются неудачными. Проблема кроется в следующих основных причинах:
Нереальные сроки для реализации проекта по проведению реинжиниринга;
Непонимание и препятствие персонала организации к изменениям бизнес-процессов;
Неэффективное использование инструментов моделирования бизнес-процессов;
Неучастие во внедрении бизнес-процесса управленцев высшего звена компании;
Отсутствие четких целей.
Некорректная постановка руководителем целей проекта является важнейшей проблемой. Зачастую по причине искаженного понимания основ процессного подхода от рабочей группы требуют огромных результатов, но не хватает либо времени, либо ресурсов, либо интереса руководства [6].
Реинжиниринг бизнес-процесса по предоставлению услуг связи
Рассмотрим основные проблемы на реальном примере. Немного о компании: компания специализируется на предоставлении услуг телефонной связи, передаче данных, пропуске трафика других операторов, оказании информационно-справочных и других видов телекоммуникационных услуг. На сегодняшний день в компании внедрен процессный подход управления, создана система бизнес-процессов и показателей, сформирована система нормативно-методических документов.
В компании ведется глобальная стройка по переходу с медного кабеля на оптоволоконную сеть. Сейчас это дает возможность подключать абонентов к нескольким услугам, но по отдельным заявкам. В будущем планируется обеспечить широкий доступ предоставления услуг: высокоскоростной интернет, ТВ высокого разрешения, телефонию, видеонаблюдение и хранение данных.
Благодаря развитию рынка, а также ведущийся стройке, у компании ухудшились показатели экономического развития и увеличилась конкуренция. Конкуренты стали предоставлять услуги такого же формата по более выгодным условиям. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию компании, нужно использовать реинжиниринг развития.
Цели реинжиниринга бизнес-процесса по предоставлению услуг связи:
Гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей;
Значительное и стабильное повышение экономической эффективности;
Увеличение ключевого показателя эффективности: «Соблюдение сроков подключения абонента к услугам связи».
Задачи реинжиниринга бизнес-процесса по предоставлению услуг связи:
Концентрация ответственности, т.е. объединение нескольких рабочих процедур в одну – горизонтальное сжатие процесса;
Делегирование полномочий подключения абонента;
Наиболее эффективное выполнение работы.
На рисунке 1 представлен бизнес-процесс компании по предоставлению услуг связи. Данная модель бизнес-процесса была создана с использованием инструмента визуального моделирования программой Enterprise Architect [3]. В модели бизнес-процесса существуют следующие проблемные места: распределение заявки по назначению на три направления и выполнения подключений своими силами. В условиях большого числа абонентов и ведущейся стройки подключение своими силами в сроки не представляется возможным.
Рисунок 1. Модель бизнес-процесса по предоставлению услуг связи до проведения реинжиниринга.
Для указанных выше проблем предлагается следующее их решение, представленное в таблице 1.
Таблица 1. Перепроектирование бизнес-процесса по предоставлению услуг связи.
Выгода для абонента
Выгода для компании
Распределение заявки по назначению на три направления.
Отменить распределение заявок. Производить заведение единой заявки.
Оплата единого счета за оказываемые услуги. Уменьшение времени на анализ технической возможности, соответственно, увеличение скорости на подключение услуги абоненту.
Увеличение скорости работы специалиста по анализу и распределению заявок.
Подключение абонента своими силми.
Делегирование полномочий. Передача функций по подключению клиента подрядной организации. Проведение конкурса по выбору подрядной организации.
Уменьшение сроков выполнения заявки по подключению абонента.
Сокращение расходов на численность и обучение персонала. Больше не требуется использование процедуры закупки требуемых для подключения приборов.
Модель бизнес-процесса по предоставлению услуг связи после устранения проблем представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Модель бизнес-процесса по предоставлению услуг связи после устранения проблем.
Заключение
Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на усовершенствование компании на макроорганизационном уровне.
Предполагаемыми результатами проведения реинжиниринга бизнес-процесса по предоставлению услуг связи будет внедрение новой ERP-системы, в которой заявки будут обрабатываться на 65% быстрее. Передача функций по подключению абонента подрядной организации увеличит скорость подключения услуги, что отразиться в ключевом показателе эффективности выполнения бизнес-процесса «Соблюдения сроков подключения абонента к услугам связи». Методика расчета показателя вводиться формулой R/T*100%, где R – это количество подключенных абонентов в срок, а T – общее количество подключенных абонентов. Плановое значение показателя будет 100%. Также на 100% сократится расход на закупку необходимого для подключения абонентов приборов.
За счет внедрения усовершенствованной модели бизнес-процесса по предоставлению услуг связи удастся обеспечить конкурентное преимущество компании и улучшить качество предоставляемых услуг.
Рецензенты:
Гусева А.И., д.т.н., профессор, кафедра экономики и менеджмента в промышленности, Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва.
Путилов А.В., д.т.н., профессор, декан факультета управления и экономики высоких технологий, Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва.
Источник: science-education.ru
1.2. Реинжиниринг бизнес-процессов
Цикл современной компании начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов.
После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг — как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений.
Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни — как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция. Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (М.
Хаммер, Дж. Чампи). При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке. Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира.
Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях: 1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и тому подобное.
2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса. 3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации.
Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять.
Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Чтобы понять, каким образом проведение реинжиниринга бизнес-процессов повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса.
Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.
Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы.
По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. 2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов.
Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.
Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи. 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно. 4. Процессы имеют различные варианты исполнения.
Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка.
Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты — каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. 5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям, что достаточно расточительно и медленно. 6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня.
Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.
Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов. 7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования.
Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. 8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.
Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.
Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям. 9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.
Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Из-за большой популярности реинжиниринга бизнес-процессов часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами: 1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов.
2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании — на основе современных технологий — устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов. 3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring), ни уменьшением размерности (downsizing).
Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. 4. Реинжиниринг — это не реорганизация (reorganizing) не «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга.
В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. 5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством.
Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые. Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.
1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя.
Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса. 2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом.
Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга.
Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке. 3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -прямой реинжиниринг.
Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия: а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения; б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов; в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса ; г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе. 4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.
Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым. В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем.
Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. Таким образом, реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, то есть того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга -в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, то есть всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается.
Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование.
Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела. Проекты реинжиниринга сопряжены с большими затратами и высокими рисками.
По некоторым оценкам, доля удачных проектов реинжиниринга в мире составляет всего 30%. Можно выделить следующие типичные ошибки реинжиниринга: а) излишняя детализация, потеря цели при обследовании. Глубокая детализация и декомпозиция на все более мелкие процессы и подпроцессы зачастую сводится к делению по функциональным подразделениям.
Так появляются, например, «бизнес-процессы финансового отдела». Такой подход полностью подменяет исходную концепцию бизнес-процесса, заменяя ее функциональной организацией управления. б) Разрыв во времени при проектировании. При анализе схемы бизнес-процессов нужно все тщательно взвесить, спланировать и, наконец, внедрить новый бизнес-процесс.
Чересчур долгий анализ может оказаться бесполезным — результаты будут устаревшими. В) Проблемы реализации проекта. После получения результатов проекта по реинжинирингу предприятие, как правило, остается один на один с проблемой: как претворить эти рекомендации в жизнь. Система управления бизнес-процессами призвана решать перечисленные проблемы реинжиниринга.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015
РЕИНЖИНИРИНГ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Меркушев А.О. 1 , Соколова О.Н. 1
1 ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет»
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Современные предприятия вынуждены постоянно совершенствоваться, улучшать свою деятельность, работать более эффективно. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.
В мире конкуренции имеется потребность найти направления развития и совершенствования, чтобы стать лидерами или остаться на рынке. Для достижения поставленных стратегических и тактических целей требуются механизмы, которые могут упростить сложные процессы.
Реинжиниринг или совершенствование бизнес-процессов дает нам способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не хватало ни технологий, ни инициативы их использования.
Существует два различных подхода к преобразованиям: «реинжиниринг» и «непрерывное совершенствование».
Основная идея первого — радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов. Реинжиниринг имеет корни в инженерном подходе к науке управления. Смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга – создание наглядной модели организации, затем изменение этой модели для решения текущих и перспективных задач (чаще всего – это кардинальные изменения).
Название «непрерывное совершенствование» говорит само за себя. Его суть в долгосрочном развитии организации через изменение ее элементов.
Реинжиниринг бизнес-процессов воплощается скачкообразно, в крупных масштабах, совершенствование — терпеливо, непрерывно, затрагивая отдельные элементы организации. Реинжиниринг проводится сверху вниз, непрерывное совершенствование — снизу вверх.
Реинжиниринг бизнес-процессов хорош возможностью радикального обновления и шансом быстро и наглядно показать результат. Но у него большие риски: кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень сопротивления со стороны рядового персонала.
Непрерывное совершенствование более приемлемо с точки зрения сохранения социального равновесия, так как изменения происходят естественным путем, стимулируется самоорганизация людей и коллективов.
Реинжиниринг создает новые технологии процессов, совершенствование — использует резервы, заложенные в уже существующих технологиях.
Можно сделать вывод, что начинать реинжиниринг нужно только тогда, когда необходимо улучшить показатели работы, во-первых, быстро, а во-вторых, намного, например всего за год и в два раза. Ради 10% улучшения показателей без особой нужды использование реинжиниринга бизнес-процессов может оказаться даже вредным для организации.
Цель реинжиниринга и совершенствования бизнес-процессов — выживание в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Они могут дать:
- существенное сокращение издержек;
- базу для расширения бизнеса;
- переход на качественно новый технологический уровень;
- готовность к внедрению автоматизированных систем управления.
Сегодня конкурентоспособность компании существенно зависит от возможности преобразования ключевых процессов предприятия в поддержку стратегических инициатив, нацеленных на гибкое удовлетворение требований заказчика[3].
Повысить эффективность бизнеса можно разными способами и не последняя роль в этом отводится инновациям. Результаты внедрения инноваций уже начинают оправдывать вложенные в них средства.
Внедрение инноваций в качество управления, автоматизацию, совершенствование бизнес-процессов влечет за собой снижение издержек, повышение производительности и позволяет быстрее развивать бизнес, и опережать конкурентов. Где выше качество управления, где лучше обслуживание клиентов, где меньше издержки и где поставлена работа со стратегическими целями и показателями — там рост, там прибыль, там развитие[2].
Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры.
Несмотря на тот факт, что у давно существующих на рынке организаций есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин.
У давно работающих на рынке организаций внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает совершенствование или внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.
«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, конкурентам приходится реагировать[1].
Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и обеспечение защиты от конкурентов.
Таким образом, можно сделать вывод, что вектор развития реинжиниринга и совершенствования бизнес-процессов, протекающих в организации, должен являться базой для внедрения инноваций.
Источник: scienceforum.ru
