Организационная структура бизнес процесс информационная система

Целью проведенного исследования является разработка модели взаимосвязей между бизнес-процессами, организационной структурой и информационной системой предприятия. Недостаточная разработанность моделей взаимосвязей из-за их большой многомерности и сложности, обусловила низкую эффективность взаимодействия между бизнес-процессами, организационной структурой и информационной системой предприятия. Результатом работы является матричная модель комплексной взаимосвязи между бизнес-процессами, организационной структурой и информационными системами предприятия, что позволяет проводить их учет и анализ на наличие ошибок, оценки полноты и сплоченности взаимодействия структур, с целью их дальнейшей оптимизации. проектировать и оптимизировать все структуры предприятия.

Ключевые слова: взаимосвязь, бизнес-процесс, организационная структура, информационная система, матрица.

Pereverzev P.P.

Associate Professor, doctor of technical Sciences, South-Urals state University, Financial University under the Government of the Russian Federation

Линейное (прямое, административное) и функциональное подчинение в организационной структуре

THE USE OF THE MATRIX APPROACH FOR MODELING AND ANALYSIS OF THE RELATIONSHIPS BETWEEN STRUCTURES OF ENTERPRISE

Abstract

The aim of this study is to develop a model of the relationships between business processes, organizational structure and information system of the enterprise. The insufficient development of models of the relationship because of their multidimensionality and complexity, has led to the low efficiency of interaction between business processes, organizational structure and information system of the enterprise. The outcome is a matrix model complex relationships between business processes, organizational structure and information systems of the enterprise, which allows for their accounting and analysis for errors, assess the comprehensiveness and cohesion of interaction structures for further optimization. to design and optimize the structure of the enterprise.

Keywords: interconnection, business process, organizational structure, information system, the matrix

Деятельность любого предприятия базируется на трех основных структурах:

• структура бизнес-процессов;
• организационная структура;
• структуры функций информационных систем (ИС) предприятия (например, ИС документооборота, системы менеджмента качества, стратегии, экологии, охраны труда, а также ИС на основе программных продуктов и т.д.).

Совокупность всех трех, взаимосвязанных матриц назовем ППП-матрицей (ППП: подразделение-процесс-программа).

Все три структуры являются очень разветвленными и насчитывают сотни и тысячи конечных элементов. Поскольку структуры тесно связаны друг с другом и взаимозависимы друг от друга, то они образуют десятки тысяч разнообразных взаимосвязей друг с другом.

Большинство таких связей установлены правильно, но очень много связей или не установлены, или установлены ошибочно, не полно или неправильно. Множество неправильно установленных или упущенных связей между структурами предприятия обуславливают снижение эффективности его деятельности. К сожалению, на предприятиях не ведется учет взаимосвязей структур предприятий из-за отсутствия модели, описывающей и учитывающей связи структур предприятия. Из-за отсутствия такой модели не проводится анализ взаимосвязей структур предприятия и не ведется целенаправленная работа по устранению ошибок в связях структур предприятия.

Текстовое, табличное и графическое описание бизнес-процессов

Для разработки модели, описывающей и учитывающей взаимосвязи структур предприятия использован матричный подход с привлечением инструментария теории матриц. Модель состоит из следующих трех взаимосвязанных матриц:

1. Матрица ОБ – матрица, устанавливающая взаимосвязь между организационной структурой и структурой бизнес-процессов (рис.1).
2. Матрица ИБ – матрица, устанавливающая взаимосвязь между структурой информационных систем и структурой бизнес-процессов (рис.2).
3. Матрица ОИ – матрица, устанавливающая взаимосвязь между организационной структурой и структурой информационных систем (рис.3).

Матрица ОБ показана на рис.1. Слева и сверху матрицы показаны деревья организационной структуры и бизнес-процессов. Количество строк и столбцов матрицы равно количеству конечных ветвей соответствующих деревьев.

Наличие взаимосвязи структур в матрице устанавливается путем простановки единицы в тех клетках матрицы, в которых структуры взаимодействуют друг с другом, т.е. данное должностное лицо (являющееся элементом организационной структуры) ответственно за выполнение конкретного подпроцесса (являющееся элементов структуры бизнес-процессов). Для анализа взаимосвязи организационной структуры и подпроцессов необходимо просуммировать все строки и столбцы матрицы. На рис. 1 суммы столбцов и строк матрицы показаны сверху и справа от матрицы.

Рис. 1 — ­Взаимосвязь организационной структуры со структурой бизнес-процессов в матрице ОБ

Если сумма строк или столбцов матрицы рана нулю, то это означает наличие грубой ошибки во взаимосвязи бизнес-процессов и организационной структуры. Например, если сумма строки равна нулю, то это означает, что данный элемент подразделения не отвечает ни за один бизнес-процесс. Если сумма столбца равна нулю – это значит, что подпроцесс не выполняется ни одним подразделением. Если сумма больше единицы в строке или столбце, то это является основанием для переработки регламентов исполнения процессов с учетом необходимости выполнения нескольких подпроцессов одним должностным лицом или переработки регламента подпроцесса, проходящего через несколько подразделений.

Аналогично проводится анализ матрицы ИБ, показанной на рис. 2. При наличии пустой строки можно сделать вывод, что функция информационной системы не используется ни в одном бизнес-процессе. Поэтому надо перепроектировать бизнес-процесс и подключить его к информационной системе. Пустой столбец означает, что бизнес-процесс не автоматизирован или в информационной системе нет соответствующих функций, и надо принять соответствующее решение.

Рис. 2 — ­­Взаимосвязь структуры информационной системы со структурой бизнес-процессов в матрице ИБ

Если сумма строки матрицы больше единицы, то это означает, что функция информационной системы используется в нескольких бизнес-процессах, и, надо переработать регламенты использования функции информационной системы в отмеченных бизнес-процессах. Если сумма столбца матрицы больше единицы, то это означает, что один бизнес-процесс поддерживается несколькими информационными системами. Следует уточнить регламент использования отмеченных информационных систем в бизнес-процессе.

Необходимо отметить, что матрицы ОБ и ИБ имеют одинаковую сторону с деревом бизнес-процессов. Из теории матриц известно, что произведение двух матриц (матрицы должны иметь одну одинаковую сторону) дает третью матрицу, в которой исключена одинаковая сторона. Другими словами, при умножении матриц ОБ и ИБ, получим матрицу ОИ (рис. 3).

Матрица ОИ также поддается анализу, как и предыдущие две матрицы. При пустой строке матрицы делается вывод, что в подразделении не используется ни одна информационная система. Поэтому надо пересмотреть бизнес-процессы в подразделении и выяснить, почему они не автоматизированы, и принять решения по их автоматизации.

Если столбец матрицы пустой, то это значит, что функция информационной системы не используется ни в одном подразделении. Необходимо тоже пересмотреть бизнес-процессы, и понять, почему функция ИС стала избыточной и нигде не используется. В случае если сумма строки или столбца больше единицы, то необходимо пересмотреть регламенты выполнения бизнес процессов и обучить сотрудников использованию соответствующих функций ИС.

Рис. 3 — Матрица ОИ, устанавливающая взаимосвязь между организационной структурой и структурой информационных систем

1. Из-за отсутствия модели, позволяющей с математической точностью устанавливать взаимосвязи между бизнес-процессами, подразделениями и функциями информационных систем предприятия, стыковка новых бизнес процессов и информационных систем с подразделениями предприятия ведется вручную, без системного анализа и оптимизации их взаимодействия.
2. На основе теории матриц разработана методика установления однозначной взаимосвязи структур предприятия, охватывающих бизнес-процессы, подразделения и функции информационных систем.
3. Анализ матриц структур предприятия позволяют выявлять ошибки, несоответствия и упущения во взаимосвязях между бизнес-процессами, подразделениями и функциями информационных систем.
4. Разработанная ППП-матрица представляет собой матричную модель комплексной взаимосвязи между бизнес-процессами, организационной структурой и информационными системами предприятия, и позволяет проектировать и оптимизировать все структуры предприятия.
5. В качестве информационной системы, в матричной модели можно использовать для анализа и оптимизации различные информационные системы, включая бухгалтерские учетные системы, системы документооборота, ERP-системы, системы менеджмента качества, стратегическую и корпоративную системы.
6. Применение матричного подхода к моделированию и анализу взаимосвязей структур архитектуры предприятия позволит кардинально улучшить их взаимодействие, а также эффективно улучшать архитектуру предприятия при необходимости изменения бизнес-процессов, обновлении информационных систем и реорганизации организационной структуры.
7. Разработанная методика позволяет выполнять построение матриц с различными информационными системами, и, тем самым, создавать различные их комбинации путем перемножения соответствующих матриц, чтобы выполнять ранее недоступные улучшения архитектуры предприятия.

Литература

1. Белов, В.В. Проектирование информационных систем : учебник /В.В.Белов, В.И Чистякова; под ред. В.В.Белова –М.: Издательский центр «Академия», 2013. –352 с.
2. Вдовенко, Л.А. Информационная система предприятия: Учеб. Пособие. – М.:Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012. –273с.
3. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. Пособие. – М.:ИНФРА-М, 2014. – 320 с.
4. Информационный менеджмент: Учебник / Под науч. ред. д.т.н. Н.М. Абдикеева. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 400 с.
5. Карлберг, Конрад Бизнес-анализ с использованием Excel, 4-е изд. : Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2014. – 576 с.
6. Корпоративные информационные системы управления: Учебник / Под науч. ред. д-ра техн. наук, проф. Н.М. Абдикеева, канд. Физ.-мат. наук, доц. О.В. Китовой. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 464 с.
7. Максютов, А.А. Экономический анализ: учеб. пособие / А.А. Максютов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 543 с.
8. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.
9. Скрипкин, К.Г. Экономическая эффективность информационных систем / К.Г. Скрипкин. – М.: ДМК Пресс, 2010.

References

1. Belov, V.V. Proektirovanie informacionnyh sistem : uchebnik /V.V.Belov, V.I Chistjakova; pod red. V.V.Belova –M.: Izdatel’skij centr «Akademija», 2013. –352 s.
2. Vdovenko, L.A. Informacionnaja sistema predprijatija: Ucheb. Posobie. – M.:Vuzovskij uchebnik: INFRA-M, 2012. –273s.
3. Zhigun L.A. Teorija menedzhmenta: teorija organizacii: Ucheb. Posobie. – M.:INFRA-M, 2014. – 320 s.
4. Informacionnyj menedzhment: Uchebnik / Pod nauch. red. d.t.n. N.M. Abdikeeva. – M.: INFRA-M, 2014. – 400 s.
5. Karlberg, Konrad Biznes-analiz s ispol’zovaniem Excel, 4-e izd. : Per. s angl. – M.: OOO «I.D.Vil’jams», 2014. – 576 s.
6. Korporativnye informacionnye sistemy upravlenija: Uchebnik / Pod nauch. red. d-ra tehn. nauk, prof. N.M. Abdikeeva, kand. Fiz.-mat. nauk, doc. O.V. Kitovoj. – M.: INFRA-M, 2014. – 464 s.
7. Maksjutov, A.A. Jekonomicheskij analiz: ucheb. posobie / A.A. Maksjutov. – M.: JuNITI-DANA, 2012. – 543 s.
8. Repin, V.V. Biznes-processy. Modelirovanie, vnedrenie, upravlenie / V.V. Repin. – M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2013. – 512 s.
9. Skripkin, K.G. Jekonomicheskaja jeffektivnost’ informacionnyh sistem / K.G. Skripkin. – M.: DMK Press, 2010.

Источник: research-journal.org

Структура информационной системы предприятия

Любое предприятие для анализа возникающих проблем, принятия решений, контроля опера­ций, создания новых продуктов или услуг нуждается в информации.

Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.

Информационной системой предприятия можно назвать систему, показывающую точки входа и выхода информации, направления ее потоков и взаимосвязи между ними.

Упрощенная схема информационной системы предприятия показана на рисунке 1. Анализ схемы показывает:

1. Число информационных потоков заметно больше, чем путей перемещения товаров.

2. Корпоративная информационная система обслуживает процессы внутри предприятия.

3. В современной экономике обработка и обмен информацией могут приносить больше прибыли, чем движение товаров от продавца к покупателю.

4. Стоимость компаний все в большей степени определяется не ее материальными активами (здания, оборудование), а такими нематериальными активами, как люди, идеи, технологии, а также стратегией объединения и использования главных информационных ресурсов компании.

5. Значительная часть этих информационных потоков состоит из достаточно легко поддающихся автоматизации процедур, что открывает широкое поле возможностей для использования современных технологий передачи и обработки информации.

Созданием, развитием и эксплуатацией информационных систем занимается отрасль информационных (компьютерных) технологий (ИТ, от англ. information technology, IT).

Рис. 1. Схема информационной системы предприятия

Внедрение CALS-технологий

Современные ИТ и их значение для предприятия

Конечная цель любого предприятия — прибыль, эффективность бизнеса. Одной из характерных черт современного промышленного производства являются жесткие требования к конкурентоспособности продукции. Что, в свою очередь, требует и быстрых темпов разработки и запуска продукции в производство и налагает высокие требования на качество продукта, его соответствие рынку. Инженерным языком говоря, производство работает в меньших допусках относительно того, как это было двадцать-тридцать и даже десять лет назад.

Предпосылки к повышению эффективности бизнеса:

ü широкому внедрению сначала САПР,

ü затем организации обмена данными между проектными и производственными системами

ü и на современном этапе созданию систем, полностью описывающих жизненный цикл изделия от концепции до описания технологических процессов его изготовления и эксплуатации.

Возросшая сложность, изощренность технологий производства и необхо­димость увеличивать разнообразие выпускаемой продукции породили насущную проблему координации и уп­равления информацией. Деятельность, основанная на информации, теперь составляет значительную часть всей деятельности предприятия. Только организация, основанная на информации, может дать предприятию воз­можность выжить и успешно конкурировать на динамично изменяющемся мировом рынке. Только интегрированная, ультрасовременная информаци­онная система, может обеспечить необходимое сотрудничество в масштабе всего предприятия.

Основные принципы построения интегрированной ИС:

ü всеобъемлющей интеграции раз­личных модулей,

ü принцип однократного ввода данных,

ü взаимосвязанности хранимых данных,

ü возможности создания отчетов,

ü непосредственном доступе к информации,

ü ориентации на конечного пользователя

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Структура информационной системы предприятия

Любое предприятие для анализа возникающих проблем, принятия решений, контроля опера­ций, создания новых продуктов или услуг нуждается в информации.

Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.

Информационной системой предприятия можно назвать систему, показывающую точки входа и выхода информации, направления ее потоков и взаимосвязи между ними.

Упрощенная схема информационной системы предприятия показана на рисунке 1. Анализ схемы показывает:

1. Число информационных потоков заметно больше, чем путей перемещения товаров.

2. Корпоративная информационная система обслуживает процессы внутри предприятия.

3. В современной экономике обработка и обмен информацией могут приносить больше прибыли, чем движение товаров от продавца к покупателю.

4. Стоимость компаний все в большей степени определяется не ее материальными активами (здания, оборудование), а такими нематериальными активами, как люди, идеи, технологии, а также стратегией объединения и использования главных информационных ресурсов компании.

5. Значительная часть этих информационных потоков состоит из достаточно легко поддающихся автоматизации процедур, что открывает широкое поле возможностей для использования современных технологий передачи и обработки информации.

Созданием, развитием и эксплуатацией информационных систем занимается отрасль информационных (компьютерных) технологий (ИТ, от англ. information technology, IT).

Рис. 1. Схема информационной системы предприятия

Источник: infopedia.su

Организация ИС: проектирование структуры

В дальнейших рассуждениях для простоты будем информационную службу называть УПРАВЛЕНИЕМ, подразделения первого уровня иерархии — ОТДЕЛАМИ, второго уровня — СЕКТОРАМИ.

Простые структурные схемы

Существует три вектора, по которым целесообразно выстраивать первый уровень в организационной иерархии:

Организация по функциям

Разбиение по функциям применяется чаще всего, особенно в информационных службах. Например, Управление состоит из подразделений:

• отдел анализа и документирования технологий,
• отдел прикладных систем,
• отдел телекоммуникаций,
• отдел системотехники и базового ПО.

Привлекательность такого подхода состоит в следующем.

• Обеспечивается специализация. Каждый отдел выполняет ограниченный набор функций, что стимулирует эффективный обмен знаниями.
• Практически не возникает дублирования, создаются условия для стандартизации как внутри информационной службы, так и снаружи.
• Легче достигается эффективный масштаб, что особенно актуально для тяжеловесных решений на базе мэйнфреймов, и в меньшей степени, но все же важно, для клиент-серверных систем. (Под эффективным масштабом подразумевается такой размер подразделения, при котором выполнение капиталоемких функций становится экономически целесообразным. Например, пять небольших подразделений, разрабатывая ПО в рамках своих скромных бюджетов, будут использовать дешевый Microsoft Access. Объединенное подразделение, располагающее объединенным бюджетом, может позволить себе использовать дорогой Oracle.)
• Руководитель Управления облегчает себе принятие решения об исполнителях по каждой новой задаче.

Недостатки функционального подхода также хорошо известны:

• Возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов (внешних подразделений), предоставлением разных услуг разным клиентам.
• Страдают скорость и качество оказываемых услуг.
• Воздвигаются «местнические» барьеры между отделами, что негативно сказывается на готовности проводить изменения в соответствии с изменениями внешней среды.

Недостатки функционального подхода частично нивелируются применением клиентской или продуктовой схемы.

Организация по клиентам

Организационная структура Управления в разрезе по клиентам могла бы выглядеть, например, таким образом:

• отдел производственных систем,
• отдел сбытовых и маркетинговых систем,
• отдел систем учета и отчетности,
• отдел делопроизводства и систем управления кадрами.

Клиентская схема организации обеспечивает:

• Более качественное и быстрое обслуживание за счет ориентации на конкретные категории клиентов и даже отдельных клиентов.
• Более полное удовлетворение клиента за счет детального знания его потребностей и внутренних особенностей.

Недостатками клиентской схемы являются:

• Дублирование функций (тех, что указаны для отделов функциональной оргструктуры), выполняемых отдельно для каждого клиентского сегмента.
• Потеря экономии от масштаба.

Организация по продуктам

Продуктами (результатами) деятельности информационной службы являются информационные системы, понимаемые как совокупность аппаратно-программных комплексов и услуг по сопровождению этих комплексов. Управление в разрезе по продуктам чисто условно могло бы выглядеть так:

• отдел разработки и сопровождения системы X,
• отдел разработки и сопровождения системы Y,
• отдел разработки и сопровождения системы Z.

В этом случае помимо плюсов, характерных для клиентской схемы, возникает еще один — сокращение времени на разработку новых продуктов (систем).

Среди дополнительных минусов — проблема комплексного обслуживания клиента по набору продуктов.

Дополнительно к перечисленным вариантам есть еще пара способов выстраивания первого уровня иерархии Управления:

• по территориальному признаку,
• по основным внутренним процессам.

Первый из них является скорее следствием жесткой необходимости и исторических причин, чем результатом продуманного выбора. Второй способ представляет собой хорошую альтернативу для функционального варианта, имеет дополнительные преимущества, но требует особой подготовки и аккуратности. Наибольшая трудность при использовании данного способа — правильное определение основных процессов, что само по себе задача нетривиальная, особенно если ранее эта работа находилась не на должном уровне. Тем не менее однажды мне довелось увидеть один из вариантов данного структурного решения, при котором информационная служба разделялась на две части: одна отвечала за развитие, другая — за сопровождение. И такой подход давал хорошие результаты.

Сложные структурные схемы

Матричная структура «функции-клиенты»

При построении новой организационной структуры желательно было бы учесть сразу несколько факторов, например, выстраивать структуру как по функциональному, так и по клиентскому направлению. Один из факторов будет действовать по вертикали в силу соответствующей разбивки отделов на верхнем уровне, второй будет действовать по горизонтали через формирование института горизонтальных менеджеров. Скажем, руководители подразделений будут отвечать за функциональность, горизонтальные менеджеры будут отвечать за клиентов.

«Идеальная» структура Управления (как крупной информационной службы) могла бы выглядеть так, как показано на рис. 1, где под клиентом понимается внешнее подразделение или группа подразделений.

В отношении такой структуры, несмотря на ее красивость и идейную ясность, возникает много вопросов:

• Что означают горизонтальные пунктирные линии — подотчетность, подчиненность, «зарплатные» отношения? Равноправны ли они с вертикальными отношениями?
• Как определить зону ответственности клиентов?
• Должны они быть «толстыми» или «тонкими»? Один кружок «клиент» — это один человек или отдельное подразделение?
• Что делать, если в действительности у клиента функционирует не одна, а две и более прикладных систем?
• Имеет ли смысл делить системотехнические решения по принципу функционирования в различных подразделениях? Что делать с аппаратно-программными комплексами, которые работают в нескольких подразделениях и когда затраты на приобретение такого комплекса велики?
• Можно ли разделять на отдельные сегменты телекоммуникации, когда по сути это единое образование, в большей степени привязанное к зданиям и сооружениям, нежели к внешним подразделениям?

Ответы на перечисленные вопросы требуют знания конкретной ситуации. Здесь же можно привести только некоторые соображения:

1. Горизонтальные отношения ни в коем случае не могут быть равнозначными с вертикальными отношениями. Это скорее отношения подотчетности, нежели подчиненности. «Вертикальный» менеджер определяет концепцию и генеральное направление развития, выбирает инструментальные средства для достижения целей, управляет людскими ресурсами и фондом заработной платы своих подчиненных, то есть делает те вещи, что и в обычной обстановке. «Горизонтальный» менеджер, прежде всего, отвечает за выполнение конкретных мероприятий или проектов, информирует клиента о состоянии дел, уточняет постановку задачи, контролирует выполнение работ. «Горизонтальный» менеджер может также распоряжаться частью премиального фонда, но, во-первых, он обязан согласовывать свои решения с «вертикальными» менеджерами, например по принципу «двойного ключа», а во-вторых, контролируемая им часть премиального фонда не должна составлять большую часть премиального вознаграждения сотрудников. В противном случае не избежать конфликтных ситуаций.
2. Толщина кружочка «клиент» зависит, прежде всего, от тех функций, которые на него возлагаются. Задачи «горизонтального» менеджера могут сводиться исключительно к проектной деятельности, но также могут включать в себя и вопросы анализа и постановки задачи, сопровождения действующих комплексов. В простейшем случае это может быть отдельный человек, обеспеченный всем необходимым для выполнения эффективных коммуникаций. В другом случае это может быть структурное подразделение. Здесь имеются следующие подводные камни. Решая свои задачи в автономном режиме, «горизонтальный» менеджер, тем не менее, должен обладать определенным весом как в рамках Управления, так и за его пределами. Может оказаться так, что культура предприятия не приемлет подразделения, состоящего из одних только значимых должностных единиц, например главных специалистов. Возникает очевидная аналогия с офицерским полком. Тогда от такого варианта следует отказаться.
3. Если «горизонтальный» менеджер является руководителем структурного подразделения и выполняет функции системного анализа, то в этом случае могут возникнуть другие проблемы, связанные уже с культурой выполнения работ в самой информационной службе. Постановка задачи должна оформляться в виде технического задания (ТЗ), которое документирует функциональные, технические и технологические требования, условия эксплуатации, требования к программной документации. К сожалению, про систему государственных стандартов в России как-то уже не принято вспоминать, а до собственных методологических разработок руки, как правило, не доходят. В итоге разработка ТЗ дается с огромным трудом и занимает безумно много времени, что сводит на нет саму идею ускорения горизонтальных процессов. Еще одна неприятность поджидает вас, если вы решите переложить все аналитические задачи на плечи «горизонтального» менеджера, например, задачу разработки эскизного проекта, программных спецификаций и т. д. В этом случае неминуемо произойдет отрыв аналитиков от специалистов по разработке/настройке программного обеспечения с результатами, аналогичными только что описанным.
4. Передача «горизонтальному» менеджеру функций сопровождения также должна делаться с оглядкой, поскольку в этом случае велика вероятность утопить его в текущих проблемах и проблемках. При этом стратегически важные для клиента позиции могут быть упущены.
5. Предложенная «идеальная» структура хорошо работает в ситуации, когда ваши клиенты легко разбиваются на группы, в каждой из которых используют только один программный продукт, одну систему. На практике такое встречается редко, и тогда необходимо усложнять структуру. Один из вариантов такого усложнения в модели «фронт-миддл-бэк офис» будет описан позднее.
6. Разделение системотехнических и телекоммуникационных услуг на клиентские сегменты далеко не всегда является целесообразным. (В первом случае играет роль фактор эффективного масштаба, во втором — территориальные особенности размещения подразделений, отношения с собственниками площадей и так далее.) Если это окажется именно так, отделы системотехнических и телекоммуникационных услуг будут представлять собой общие «пулы» для всех «горизонтальных» менеджеров. Проблема состоит в том, что к одному начальнику такого отдела обращаются сразу несколько «горизонтальных» менеджеров, и каждый имеет определенные властные полномочия. Данная проблема решается относительно просто — контроль над выполнением проектов можно направить не через начальника отдела, а через рядового сотрудника этого же отдела, согласовав его кандидатуру с начальником.

Предложенная модель организационной структуры фактически является, пользуясь банковской терминологией, одним из вариантов модели «фронт-офис — бэк-офис», см. рис. 2. С клиентом общаются фронтальные подразделения (сектора), остальные подразделения (отделы) являются внутренними. Внутренние отделы получают информацию о потребностях клиентов, но при этом получают ее в дозированных объемах и защищены от непосредственных «разборок» с клиентами.

Структура «фронт- миддл-бэк офис»

Развитием модели «фронт-бэк офис» является модель «фронт-миддл-бэк офис», которая становится актуальной при разрастании клиентской стороны Управления (службы). Характерным следствием такого разрастания становятся многочисленные связи фронтальных секторов и внутренних отделов, осуществляемые по пересекающимся маршрутам, что было показано на рис. 2.

Для сокращения количества связей в данную схему вставляется центральное звено — «миддл-офис». Пример такой структуры приведен на рис. 3.

Помимо того что данная структура ориентирована на клиента, сокращает и упрощает горизонтальные связи, данный вариант имеет также следующие преимущества:

• Это хорошая заготовка для аутсорсинга (то есть передачи работ внешним фирмам). Любая структурная единица из правого столбца может быть относительно просто выведена за штат предприятия с сохранением приемлемого уровня производственных отношений.
• Если руководство предприятия решит произвести децентрализацию информационно-технологических ресурсов, то для этого также есть готовые элементы, изображенные в левом столбце рисунка.
• Данная структура решает вопрос «новых ключевых фигур». Если ситуация обостряется и новая ключевая фигура начинает усиленно тянуть одеяло на себя, то ситуацию можно разрядить созданием отдельной структурной единицы на левой стороне схемы.
• Данная схема не перегружена управленческим давлением — каждый из руководителей структурной единицы имеет не более двух начальников. При этом функции «горизонтального» менеджера могут быть как приписаны к фронтальным секторам, так и отнесены в центральный отдел. Тогда фронтальные секторы смогут взять на себя функции сопровождения ранее установленных систем.

Теоретически можно было бы представить себе и более сложные схемы, однако нужно помнить, что чем более нагруженную схему вы используете, тем труднее удерживать ее в работоспособном состоянии. Опыт показывает, что схемы, предназначенные для удержания двух направляющих, например, функций и клиентов, все-таки работают, а схемы, пытающиеся объять еще и продукты, уже нет.

Следующую статью по данной теме предполагается посвятить горизонтальным процессам, включая как формальные, так и неформальные способы упрочения горизонтальных связей.

Должен отметить, что статьи на эту тему написаны автором на основе опыта, накопленного за время работы в банке «Менатеп» в 1997-1998 годах.

Источник: www.osp.ru