Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, исходять из того, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов, могут достигать эту цель путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации.
Задача реинжиниринга организационной структуры представляет собой строго последовательный процесс, первым шагом в котором является выбор человека или людей, которые будут этим заниматься. Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особенно, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.
Генеральный директор должен быть вовлечен в процесс принятия этих решений самостоятельно или вместе с небольшой командой подобранных менеджеров высшего звена в количестве не более 4 человек, если только не существует особых причин, чтобы включить в команду всех менеджеров высшего звена..
[Организационная структура] Процессно-ориентированная организационная структура
Вторым шагом является разъяснение основных правил, по которым будет происходить серия из трех-четырех однодневных встреч. Эти правила следует зафиксировать на бумаге, понять их и ввести в действие, и это первое правило для организации рабочих встреч команды.
Второе правило заключается в том, что работу следует делать без предварительных идей относительно эффективности или неэффективности существующей структуры. Задача состоит не в том, чтобы критиковать или поддерживать то, что существует сейчас, но просто гарантировать, что новая согласованная структура является лучшим возможным вариантом в отношение поддержки и движения по достижению миссии организации.
Третье правило гласит, что дискуссия должна затрагивать структуру, а не имена людей, которые занимают в ней должности. Когда это будет согласовано, у генерального директора появляется задача распределения людей по должностям. Одним из самых ограничивающих факторов при данной работе являются предположения об уровне компетентности существующих должностных лиц.
Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющуюся «наименьшим злом», в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Создание правильной структуры может занять несколько лет и включать в себя не одну фазу развития, пока она полностью утвердится.
Четвертое правило определяет, что отправной точкой должен стать чистый лист бумаги. Пятое и последнее основное правило заключается в том, что вовлеченные в процесс сотрудники должны думать творчески, стараясь при этом обеспечить рассмотрение всех возможностей.
Собственно работа реинжиниринга организационной структуры начинается на третьем шаге с вопроса: «Что мы хотим от структуры?» Метод мозгового штурма — лучший способ получения полного перечня, требуемого на данной стадии. Лист идей скорее всего будет достаточно большим, обычно он содержит более 100 идей и охватывает широкий круг вопросов. В соответствии с правилами мозгового штурма эти идеи должны записываться на больших плакатах и развешиваться на стенах комнаты. Затем следует период рефлексии и вынашивания идей для того, чтобы идеи из списка начали усваиваться.
Business Studio 4.0: проектирование системы целей, бизнес-процессов, организационной структуры
Четвертый шаг представляет собой дискуссию и согласование от пяти до восьми фундаментальных характеристик разработки, ключевых характеристик, вокруг которых должна строиться структура.
Пятый шаг включает оценку существующей структуры с точки зрения ключевых характеристик, в результате чего на плакатах пишут различные наблюдения и развешивают их по стенам комнаты. Анализ должен показать области, где существующая структура соответствует разработанным требованиям и где не соответствует. Требуется провести беспристрастную оценку.
На этом, шестом шаге, главной задачей является взглянуть на ключевые характеристики и творчески осмыслить возможные варианты.
Седьмой шаг заключается в оценке различных вариантов с точки зрения ключевых характеристик.
Восьмой шаг включает выбор наиболее предпочтительного варианта как результата всей предыдущей работы.
Девятый шаг включает в себя определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре. В одним случае трудности будут не больше, тогда как в других случаях потребуется составить целый план, реализация которого займет значительное время.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами
Шаблон потокового процессного описания приведен на рис. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.
Рис. Потоковая процессная модель
Лекция 5
Моделирование и формирование оптимальной организационной структуры предприятия
Понятие организации.
Функционально-ориентированная и процессно-ориентированная организация.
Аппарат управления организацией.
Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.012 с) .
Источник: studopedia.org
Разработка Оргструктуры Компании
Организационная структура (оргструктура) показывает уровень иерархии.
1. Направления деятельности.
2. Виды подчиненности:
— прямое(административное);
— двойное(функциональное).
— Виды взаимодействия:
— иерархично –функциональное;
— матричное.
3. Численность:
— работающие сотрудники;
— вакансии;
— общая численность (возможно отражение 0,5 ставки и позиции декретных отпусков)
Руководство любой, даже самой преуспевающей компании рано или поздно задумывается, не требуется ли им оптимизация структуры компании. Динамика развития современных рыночных отношений и острая конкурентная борьба побуждают компании к постоянному самосовершенствованию. Оптимизация предприятия прежде всего заключается в улучшении структуры управления.
Наиболее радикальным методом обновления является реинжиниринг бизнеса. Он подразумевает под собой глобальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью достичь быстрых, весомых улучшений основных показателей деятельности. Реорганизация предприятия актуальна не только для фирм, балансирующих на грани банкротства.
Реорганизация нужна и компаниям, не имеющим явных затруднений, но предвидящим их неизбежное наступление. Более того, реорганизация применяется и успешными компаниями, предвидящими возникновение проблем в обозримом будущем в связи с ростом конкурентной борьбы.
Они, как правило, занимаются реорганизацией на предприятии для достижения заведомо лучших по сравнению с конкурентами результатов. Очевидно, что без реинжиниринга бизнес-процессов компании, планирующей большое будущее, не обойтись. Как же организовать и воплотить инжиниринг грамотно, без ущерба для сложившихся устоев, климата и персонала фирмы?
Пожалуй, без помощи специалистов не обойтись. Наша компания оказывает услуги по повышению рентабельности и качества бизнеса. Оптимизация организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов – одни из наиболее эффективных инструментов, применяемых нами для роста финансовых показателей предприятий.
Используя богатый практический опыт, наши высококвалифицированные специалисты готовы применить свои знания для повышения качества Вашего бизнеса. Итак, реинжиниринг (reengineering) имеет целью обеспечение конкурентоспособности производимой продукции, оказываемых услуг и предприятия в целом. В отличие от усовершенствования, реинжиниринг – не последовательный процесс, а скачкообразный. Оптимизацию структуры предприятия и компании начинают с проекта реинжиниринга. Он состоит из четырех этапов:
— разработка образа будущей компании;
— анализ существующего бизнеса;
— создание нового бизнеса;
— внедрение проекта нового бизнеса.
Основная ошибка в подходе к реинжинирингу – это когда с помощью новых технологий предпринимаются попытки улучшить существующие бизнес-процессы. Задача реинжиниринга – оптимизация с нуля, путем создания совершенно нового пути развития бизнеса. Последовательность и системный подход также должны иметь место при проведении реинжиниринга.
И важнейшая задача на начальном этапе реинжиниринга – грамотное мотивирование менеджеров, персонала компании с разъяснением целей и задач перепроектирования бизнес-процессов. Организационная структура управления компанией – то, от чего в большей степени зависит результативность деятельности предприятия.
Неуправляемое оптимальным образом предприятие не подлежит инжинирингу. Стоит ли игра свеч, раз уж реинжиниринг – такое сложное действо? Определенно, и еще каких! Отметим, что верное понимание руководителями компаний основ перепроектирования бизнес-процессов – залог успеха реинжиниринга.
А удачный реинжиниринг – это знаковое событие в развитии любой организации, более того, явление значительное в жизни всей отрасли и даже государства. Ведь положительный вклад в экономику страны от деятельности компаний, перепроектировавших свой бизнес на качественно новый уровень, весьма ощутим. Предприятие, осуществившее реинжиниринг, становится на голову выше конкурентов.
Компания RBP имеет большой опыт оказания помощи клиентам в области реинжиниринга. Мы будем рады видеть новые организации в рядах своих партнеров с тем, чтобы помочь им достичь финансового успеха.
Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram)— графической схемы,элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.
Типологии организационных структур
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).
— иерархическая;
— линейная;
— линейно-штабная;
— функциональная;
— упрощённая матричная;
— сбалансированная матричная;
— усиленная матричная;
— проектная;
— процессная;
— дивизиональная
Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства. Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:
— операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
— стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
— средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
— техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
— вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
— идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.
На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:
— простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
— машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
— профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
— дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
— адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
— миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.
Основные параметры проектирования организационной структуры:
1. Параметры индивидуальной деятельности:
— уровень специализации деятельности;
— уровень формализации поведения;
— параметры обучения;
— параметры восприятия организационной культуры.
2. Структурные параметры:
— параметры группировки ресурсов по подразделениям;
— размеры подразделений.
3. Параметры поперечных связей:
— параметры системы планирования и контроля;
— параметры механизмов связи.
4. Параметры системы принятия решений:
— уровень вертикальной децентрализации;
— уровень горизонтальной децентрализации.
Механизмы координации в организации.
Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:
— взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
— непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
— стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
— стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
— стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
— стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.
Источник: rbpspb.ru