Организационная структура проекта реинжиниринга бизнес процессов включает в себя следующие элементы

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы 1 :

• 1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.
• 2. Руководство. Проект выполняется под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь безупречный авторитет и поддерживать свой статус.
• 3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие персонала, наделенного соответствующими полномочиями и способного создать атмосферу сотрудничества.
• 4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
• 5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование информационных технологий. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования, поэтому его нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
• 6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
• 7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести риск, четко определенные роли и обязанности, а также ответственность за результаты.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа 1 :

• 1) разработка образа-видения будущей компании — строится картина того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• 2) анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

• 3) разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
• 4) внедрение проекта нового бизнеса.

Перед тем как назначать конкретных людей на должности, необходимо:

• • выявить основные процессы, существующие в организации;
• • выбрать из них те, для которых требуется реинжиниринг.

Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации. Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнить команда при генеральном директоре; если по отдельному направлению деятельности или в подразделении — имеет смысл, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне.

В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимает участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта (рис. 15.4) 1 .

Рис. 15.4. Организационная структура проекта по реинжинирингу бизнес-процессов

Команды реинжиниринга выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Лидер проекта — это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах.

Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.

Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.

Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов.

Технология реинжиниринга бизнес-процессов. URL: http ://www. market- pages.ru/biznesproces/4.html

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен [1] :

• 1) находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;
• 2) не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов и экономического окружения и пр.;
• 3) не имеющие проблем на данный момент и не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Методология реинжиниринга не предполагает отрицания существующих способов, но в дополнение к ним позволяет на более строгой основе принимать и оценивать решения, связанные с изменениями деятельности предприятия. Используя специальные инструменты, можно соответствующим образом описывать деятельность предприятия, формировать альтернативные решения и объективно оценивать их эффективность. Благодаря этому появляется возможность не только систематизировать поиск новых решений, но и упростить контроль за выполнением бизнес-проекта, повысить его результативность и управляемость.

• [1] Баринов В.Л. Антикризисное управление: Учеб, пособие. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. — С. 235.

Источник: studref.com

4.2. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов

Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рис. 1. Рисунок 1.

1. Идентификация бизнес-процессов

Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием – лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д. Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов. После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП. На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие работы: 1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия. 2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д. 3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов). 4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха. 5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга. 6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов. 7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий. 8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов. 9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д. 10.Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.

1. Обратный инжиниринг – исследование существующих бизнес-процессов

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. Обратный инжиниринг по мнению Якобсона (одного из разработчиков языка UML) не должен вызывать получения детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность «потерять за деревьями лес». На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

1. Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов: • идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться; • реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов. Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.

1. Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

После определения основных направлений реорганизации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса. В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляется: • разработка должностных инструкций, • обучение персонала, • подготовка рабочей документации. В части создания новой информационной системы осуществляется: • разработка и наполнение базы данных, • установка системы телекоммуникации, • программирование, настройка и отладка программных модулей. Обычно в реинжиниринге бизнес-процессов используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии), например, CASE Oracle Designer2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench и др. или комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP), например, R/3, BAAN IV. В этих системах в специальном репозитории автоматизировано поддерживается модель бизнеса, используемая при создании информационной системы.

1. Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов

Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы.

1. Организационная структура проект реинжиниринга бизнес-процессов

В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта (рис.2): Рис. 2 Организационная структура проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов. Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах. Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ. Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы. Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов. Команды реинжиниринга бизнес-процессов создаются из работников предприятия, являющихся высококлассными экспертами на смежных участках бизнес-процесса, и сторонних консультантов – инженеров в области структурирования и моделирования бизнес-процессов (рис.3). Обычно соотношение собственных работников и консультантов – 3 к одному, а общая численность команды – в среднем 10 человек. Рис.3. Структура команды по реинжинирингу бизнес-процессов

Источник: studfile.net

Организационная структура РБП

Сам по себе реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. К таким коллективам предъявляются следующие требования.

• Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.

• Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.

• Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия.

• Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.

• Отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов.

• Контроль со стороны групп реинжиниринга реализации и внедрения сформированного проекта.

• Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров.

• Непрерывное планирование и контроль работ по реинжинирингу бизнес- процессов со стороны администрации предприятия.

В соответствии с перечисленными требованиями М. Хаммер и Д.Чампи определили организационную структуру проекта реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 15.6).

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость, и во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов, а, с другой стороны, в способности мотивировать проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны всех его участников.

Основные методы работы лидера проекта заключаются в следующих мероприятиях:

• проведении собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;

• подборе и контроле работы кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);

• проведении координационных совещаний по ходу проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

• участии в заседаниях руководящего комитета на стадиях планирования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).

Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом предприятия. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет работникам предприятия сущность изменяемой технологии работы.

Команды реинжиниринга (группы РБП) разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число групп реинжиниринга соответствует числу реорганизуемых бизнес-процессов. В состав групп реинжиниринга входят инсайдеры – работники предприятий и их структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры, работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.

В группе реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам в соотношении 3:1 при общей численности группы 7 – 10 человек. Особенность работы группы реинжиниринга заключается в активном участии всех членов группы, когда не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).

Основной метод работы группы реинжиниринга заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности.

Для формализации и выбора проектных решений используются методы структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов.

На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов, в частности при создании информационной системы, группа реинжиниринга контролирует выполнение работ со стороны разработчиков информационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.

На стадии внедрения группа реинжиниринга выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.

Методологический центр координирует работу множества групп реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений предприятия (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.

Методологический центр формируется лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное руководство проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределения общих ресурсов на стадии функционирования.

Основной метод работы методологического центра заключаются в анализе исполнения реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения бизнес-процессов.

Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и групп реинжиниринга.

Руководящий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет – это контрольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru