Организационная структура управления бизнес процессами

Все мы в жизни не раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем, что это такое бюрократия и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу. Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:

1. Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.
2. Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т. е. скалярно).

Такие типы организационных структур управления (ОСУ) характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура управления организации такого типа является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т. е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования. Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами

Бюрократическая организация — это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к «застыванию» линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.

Существует два основных вида организационных структур управления предприятием, построенных по бюрократическому принципу: линейная ОСУ, функциональная ОСУ.

Рис. 1. Пример организационной структуры управления линейного типа

Пример структуры управления такого вида изображен на рис. 1. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

1. Плюсы:
2. очень четкая система взаимосвязей типа «начальник — подчиненный»;
3. явно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция на прямые приказания;
5. простота построения самой структуры;
6. высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.
7. Минусы:
8. отсутствие процессного подхода, работы на результат;
9. чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
10. отсутствие вспомогательных служб;
11. отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
12. высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Рис. 2. Пример организационной структуры управления функционального типа

Если в линейную организационную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис. 2), то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре управления функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Организационная структура управления такого вида имеет свои преимущества и недостатки:

1. Плюсы:
2. снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
3. стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
4. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
5. как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
6. появляется возможность создания штабных подструктур.
7. Минусы:
8. значительное усложнение связей внутри предприятия;
9. появление большого количества новых информационных каналов;
10. появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
11. затруднение координации деятельности организации;
12. появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические или, как их еще называют, адаптивные организационные структуры управления предприятием являются гибкими, т. е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких организационных структур: дивизионные и матричные. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 3), заключается в разделении всей структуры предприятия на дивизионы.

Рис. 3. Пример организационной структуры управления Дивизионного типа

Дивизион — это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Организационная структура управления такого вида имеет следующие плюсы и минусы:

1. Плюсы:
2. наличие тенденций к децентрализации;
3. высокая степень самостоятельности дивизионов;
4. разгрузка менеджеров базового звена управления;
5. высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
6. развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
7. Минусы:
8. появление дублирующих функций в дивизионах:
9. ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
10. частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
11. отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричные организационные структуры управления (рис. 4) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к полиадминистративным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры управления является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Рис. 4. Пример организационной структуры Матричного типа

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

1. Плюсы:
2. возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
3. снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
4. значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
5. своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
6. Минусы:
7. подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
8. опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
9. большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических типов структур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых «штабов», относимых автором к подструктурам. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.

Таким образом, организационная структура производственного предприятия является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга производственного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга производственного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния производственного предприятия.

На нашем сайте можно посмотреть примеры результата разработки организационных структур, а также ознакомиться с процедурой заказа работ по совершенствованию организационного дизайна. О возможностях оптимизации расходов на эту услугу смотрите видео «Стоимость построения организационной структуры» на нашем канале Youtube.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее возможности такой оптимизации.

Как заказать наши услуги

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

1. Наши услуги
2. Сколько стоит консалтинг?
3. Примеры работ
4. Отзывы клиентов
5. Подписка на рассылку

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Источник: piter-consult.ru

Организационная структура управления

Организационная структура позволяет определить иерархию внутри организации и распределить функции, чтобы быстрее достичь целей бизнеса. Есть разные виды таких структур: жёсткие, например, линейно-функциональная , и гибкие. К последним и относится матричная структура управления, наряду с проектной, бригадной и т. д.

Понятие организационной структуры

Проще всего описать организационную структуру в виде схемы, которая отражает разделение труда сотрудников. На ней, как правило, есть управляющие звенья (подразделения, руководители) и управляемые. Между разными звеньями прослеживаются взаимосвязи, показывающие, как эти звенья взаимодействуют между собой. Также говорят об уровнях — расположении звена относительно высшего руководства в этой организации. Уровень управления может быть верхним, средним или низшим.

Важно! Детально работу разных подразделений и сотрудников описывают должностные инструкции. В них же мы рекомендуем прописывать не только функции и обязанности для каждого отделения и каждой должности, но также цели, ЦКП . С одной стороны, такие инструкции позволяют быстрее вводить сотрудников в должности, с другой — помогают оценивать их работу.

Когда говорят о видах организационных структур, имеют в виду разные особенности построения таких схем, а также разные тонкости взаимодействия между их звеньями. В частности, матричная структура управления характерна тем , что в рамках этой схемы у одного исполнителя может быть несколько руководителей. То есть, с одной стороны, он подчиняется своему непосредственному руководству (например, если человек работает в службе сбыта, то руководителю отдела сбыта), с другой стороны — он подчиняется руководителю проекта, над которым трудится.

Концепция и возможности матричной структуры управления

Матричная структура объединяет в себе особенности линейной и процессной структур. По принципу линейной управление в рамках матричной структуры выстраивается по вертикали, то есть сотрудники разных отделений подчиняются своим руководителям. От процессной матричная структура управления предприятием взяла особенности управления процессами или проектами, когда на каждый из них назначается свой руководитель. Таким образом, сотрудник, находясь в административном подчинении руководителя, попадает и в оперативное подчинение менеджера проекта. Это позволяет компании успешно вести проектную деятельность.

Применяются матричные структуры в:

• космической отрасли (они изначально были для неё разработаны);
• электронной промышленности;
• разных сферах хоздеятельности.

Стоит отметить, что матричные организационные структуры управления способствуют повышению инициативности руководителей и сотрудников. Работая вместе над проектами, они могут существенно повышать эффективность производства и доход бизнеса, поэтому сегодня такие структуры используют как многопрофильные предприятия, корпорации, так и небольшие компании.

Особенности

Матричные структуры отличаются:

• гибкостью (их можно подстроить под любые условия, что особенно удобно, если компания многопрофильная);
• простотой (нет строгой регламентации, что позволяет сотрудникам проявлять инициативность и быстро согласовывать вопросы с руководителем по проекту, а не со всеми линейными руководителями);
• индивидуальной ответственностью (каждый вкладывается в общий результат);
• ограниченностью во времени (проектная команда создаётся на время выполнения проекта).

Также следует отметить отсутствие чёткого разделения труда по видам, поскольку при такой структуре трудятся выбранные сотрудники, которые и выполняют все задачи по проекту.

Преимущества и недостатки

Преимуществами матричной структуры управления являются :

• хорошее взаимодействие в команде, благодаря чему все вопросы решаются оперативно;
• снижение нагрузки на высшее руководство;
• адаптивность (в проект можно оперативно вносить изменения).

Недостатки матричной структуры управления :

• без подготовки реализовать такую структуру на практике бывает сложно;
• из-за размытости отношений «руководство — подчинённый» могут возникать конфликты в коллективе;
• матричная структура увеличивает расходы на ФОТ.

Наконец, практики отмечают, что в кризисные периоды она неэффективна.

Типы матричных структур

Есть слабые, сильные и сбалансированные матрицы.

В рамках таких структур сотрудники подчиняются функциональным руководителям, причём у тех достаточно ограничены полномочия. Более того, может назначаться:

• менеджер проекта (он подчиняется руководству компании, получает от него задачи, которые затем передаёт выбранным сотрудникам функциональных подразделений, поскольку в этом случае полномочия руководителей не прописываются чётко, могут возникать конфликты из-за отсутствия единоличного подчинения);
• экспедитор проекта (являясь сотрудником одного из подразделений, он курирует проект, к нему предъявляются высокие требования (так, к его мнению должны прислушиваться в коллективе), иначе его рекомендации не будут выполняться).

Слабые матрицы, как правило, назначаются на непродолжительные проекты либо те, что не являются критически важными для компании.

В рамках таких систем может создаваться отдел менеджеров проекта, которые наделяются полномочиями не только назначать задачи сотрудникам подразделений и контролировать их выполнение, но также нанимать нужных специалистов, заниматься заказом сырья и оборудования.

При этом у самих сотрудников есть свои задачи от функциональных руководителей, которые они также обязаны своевременно выполнять, если не предполагается полное погружение в проект.

Этот вид матричной структуры управления сочетает в себе особенности двух предыдущих. В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников функциональных подразделений. Соответственно, он наделяется определёнными полномочиями (может назначать задачи тем, кто работает над проектом, и контролировать их выполнение).

Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчинённостью и, как следствие, матричные конфликты.

Матричный конфликт

Поскольку в матричной системе не работает принцип единого подчинения, в компаниях, где она применяется, может возникать матричный конфликт. Чтобы минимизировать его следуют предпринимать некоторые шаги.

• Сотрудникам всегда сообщают миссию, цели бизнеса. Мы рекомендуем делать это на общих еженедельных собраниях персонала. Чем чётче команда видит, к чему идёт, тем сильнее растёт её боевой дух, к тому же, когда исполнители понимают, зачем им выполнять назначенную задачу, они охотнее за неё берутся.
• При постановке задач чётко указывают сроки, приоритеты, причём важно, чтобы ставили эти задачи именно руководители.

Более того, следует обучать руководителей вести переговоры, доносить свою точку зрения до подчинённых, стараться не допускать конфликтов, а если они уже назрели, вовремя решать их.

Важно! Минимизировать конфликты позволяет и планирование, ведь, по сути, это точный маршрут к цели. А если человек нацелен на результат, обстоятельства будут ему способствовать. Планировать задачи нужно как на уровне подразделения, так и на уровне проекта. Лучше составлять планы на неделю, согласовывая их между подразделениями и с руководителями проектов.

Матричная организационная структура на практике: когда следует применять

Учитывая то, что матричная структура управления предусматривает работу над проектами , её чаще всего применяют там, где возможна проектная деятельность, то есть в случаях, когда нужно освоить новые бизнес-процессы , внедрить новые технологии, запустить новый продукт и при этом оперативно cреагировать на изменения, если они будут, подкорректировав свою работу.

Следовательно, использовать матричную структуру могут:

• компании, разрабатывающие ПО;
• занимающиеся созданием оборудования, особенно не по типовым проектам;
• многопрофильные предприятия и т. д.

Основные принципы формирования матричной структуры

Матричная структура управления организацией характеризуется:

• более эффективным использованием труда сотрудников при адаптации продукта к потребностям рынка;
• упрощением трудового процесса, особенно когда компания ведёт инновационную деятельность либо её отрасль динамична, быстро развивается, и нужно своевременно реагировать на изменения;
• повышенной мотивацией: работая над проектом, каждый сотрудник чувствует свой вклад в общий результат.

Но всего этого можно достичь лишь благодаря эффективному управлению командой, чёткому распределению обязанностей и умению вести коммуникацию.

Выводы

Матричная структура управления не так проста, что видно даже на схемах. Кроме того, она дорогостоящая в обслуживании, поскольку предполагает найм дополнительного персонала в лице проектных менеджеров либо дополнительные расходы на выплату сотрудникам, осуществляющим двойное управление. В то же время, как и все гибкие структуры, она позволяет своевременно реагировать на изменения, адаптируясь к ним и добиваясь поставленных целей. Главное, грамотно внедрить её, проследив, чтобы все задействованные сотрудники были достаточно компетентны для проектной деятельности.

Подпишитесь на канал, чтобы не упустить полезную информацию в наших статьях!

Источник: dzen.ru

Организационная структура компании. Влияние на развитие бизнеса

Каждое предприятие, независимо от формы и вида деятельности, обладает организационной структурой, разработанной собственником или сложившейся стихийно в течение развития компании. Организационная структура компании — это концепция, представленная в виде схемы, отражающая отношения между руководством и персоналом, распределяющая и закрепляющая функционал каждой должности.

Если любая компания так или иначе обладает какой-то структурой (иерархией), то зачем нужно отдельно заниматься этим вопросом? Непродуманная система приводит к хаосу, который собственник, находясь внутри структуры, может не замечать годами:

• нет чёткого понимания относительно порядка принятия решений, что может приводить к разногласиям и противоречивым указаниям;
• неверное представление о слабых и сильных сторонах производственных процессов;
• перегруженность сотрудников ухудшает атмосферу в коллективе и снижает качество выполняемой работы;
• незнание своего круга ответственности, напротив, приводит к простоям, неразберихе в документации, перекладыванию сотрудниками работы друг на друга.

История Татьяны Тасиц, владелицы сети школ английского языка, наглядно показывает, насколько благотворно влияет на бизнес продуманная схема управления.

Какую организационную структуру компании выбрать

Выбор структуры зависит от многих условий: размера организации, её правовой формы, применяемых стратегий, используемых ресурсов, методов реализации.

Тем не менее можно выделить обязательные для любого типа оргструктуры компоненты:

• высшее руководство: собственник, генеральный директор или группа лиц;
• производство: структуры, непосредственно производящие продукт — цеха, магазины и т. п.;
• сопутствующие отделы: кадровый, юридический, ремонтный, складской;
• свод правил, в том числе распределяющих обязанности: закреплённых в нормативах или действующих негласно.

Принципы построения оргсхемы:

• структура должна соответствовать стратегическим целям и задачам предприятия, то есть обеспечивать удовлетворение потребностей производственных процессов;
• поддерживать соответствие полномочий, обязанностей и ответственности, необходимое для оптимального функционирования системы;
• обеспечивать разделение обязанностей, нормальную трудовую нагрузку, чёткую систему горизонтальных и вертикальных связей.

А теперь посмотрим, какие традиционные и менее популярные типы структур используют предприниматели всего мира. Современный менеджмент выделяет два основных типа, которые включают в себя различные организационные схемы.

Иерархический тип структур управления

Концепция иерархической структуры была разработана в двадцатом веке М. Вебером, хотя на практике иерархическая система применялась со времён родоплеменного строя.

До сегодняшнего дня иерархические схемы считаются наиболее эффективными несмотря на ряд присущих им недостатков:

• подчинённые отношения создают экономическую, социальную и личную зависимость работников нижестоящих уровней;
• оставляют свободу интерпретации рамок полномочий руководства, что может привести к смене приоритетов, когда управление ставит собственные интересы выше интересов организации и коллектива;
• возможность принятия решений в зависимости от личных предпочтений способствует развитию кумовства, коррупции (этот порок системы, к сожалению, встречается в организациях любого уровня, вплоть до международных).

К иерархическому типу относят следующие системы организации.

1. Линейная структура — простейшая из всех известных, идеально подходит для небольших фирм. Решения спускаются «сверху вниз», благодаря жёсткому стилю управления легко поддерживается трудовая дисциплина, быстрота принятия решений обеспечивает эффективность, у сотрудников есть ясные перспективы карьерного роста. К минусам можно отнести большую вероятность перегруженности руководителей среднего звена и отсутствие обратной связи.
2. Линейно-штабная структура. Этот вид структуры отличается от простой линейной наличием специальных подразделений, чьей основной задачей является разработка стратегического плана. Штабы не имеют управленческих полномочий, их разработки носят рекомендательный характер, а право решений принадлежит руководителю, что обеспечивает соблюдение принципа единоначалия. Подобное распределение обязанностей позволяет привлекать экспертов, а из недостатков можно отметить тот факт, что лица, разрабатывающие план, не участвуют в его реализации, а значит, могут недостаточно вдумчиво просчитывать условия, в которых будет трудиться коллектив.
3. Функциональная ОСУ породила историческая необходимость в разделении управленческого труда. Функциональная система объединяет специалистов одного профиля в отделы и органы управления. В результате у одного подразделения появляется несколько руководителей, наделённых правом отдавать распоряжения в пределах своей специализации. Таким образом обеспечивается ясный порядок подчинения, эффективность реализации решений, однако между отделами нередко устанавливается не командный, а конкурентный дух, поскольку каждый руководитель заботится об интересах собственного подразделения.
4. Дивизиональную структуру «изобрела» компания «General Motors», и теперь её часто используют крупные корпорации, которым простые линейные системы не подходят в силу ряда причин: масштаб компании, диверсификация её деятельности, сложные отношения с другими участниками рынка. Центром внимания в этой системе становятся отделения (дивизионы) и их руководители, которым делегируются полномочия самоуправления и ответственность за получение прибыли.

В сложных условиях современного рынка недостатки иерархической организационной структуры компании всё чаще становятся критичными помехами для развития бизнеса, поэтому владельцы бизнеса отдают предпочтение так называемым органическим системам.

Органический тип структур управления

Органическая система отвечает требованиям принципов стратегического планирования, поскольку за счёт своей гибкости способна быстро отмечать изменения условий современного динамичного рынка и реагировать на них соответствующим образом, сохраняя конкурентоспособность.

Органические ОСУ сохраняют централизованное управление, однако исключают бюрократизацию взаимоотношений и многие иерархические уровни.

Виды органических структур управления

1. Рыночная ОСУ используется в организациях, которые реализуют свой продукт на разных рынках со своими специфическими особенностями. Под рынком может подразумеваться как промышленная отрасль, так и географический регион или сегмент потребителей. Для каждого рынка разрабатывается особая стратегия, ответственность за реализацию которой возлагается на управляющего конкретным сегментом.
2. Матричная структура представляет собой нечто среднее между проектной и функциональной системами: одновременно с работой производственных отделов по мере необходимости создаются проектные команды, нацеленные на решение конкретных проблем. Это достаточно сложный тип организационной структуры, поскольку система базируется на двойном подчинении исполнителя: функциональному администратору и временному руководителю проекта. С другой стороны, матричная система обеспечивает высокую адаптивность предприятия и его подразделений.
3. Проектная организационная структура отличается от матричной тем, что руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и ответственности в рамках проекта. То есть проект формируется как самостоятельное подразделение.
4. Бригадная структура управления известна с древних времен, и сегодня её эффективность вновь оценена по достоинству. Бригадные структуры применяются, когда деятельность компании подразумевает найм высококвалифицированных специалистов, способных к автономному управлению. Уровень вознаграждения специалистов в такой системе имеет прямую зависимость от результатов работы команды.
5. Многомерная оргструктура устанавливается путём разделения предприятия на самостоятельные подразделения, которые относятся к организации как к внешнему покупателю, что неизбежно порождает внутрикорпоративные рыночные отношения. Преимущество многомерной системы заключается в том, что она устраняет бюрократизацию, которая как явление нередко подчиняет цели средствам, а не наоборот.

Процесс проектирования организационной структуры

Если на предприятии уже прописана оргсхема, необходимо время от времени проводить анализ, чтобы убедиться, что система не устарела и соответствует текущим задачам компании. При динамичном развитии бизнеса просто необходимо планировать ревизионные мероприятия, иначе руководство может просто забыть, не заметить, не учесть, что необходимо учредить новую должность либо сократить часть прежних служб.

Первый этап анализа заключается в выяснении задач организации и вероятных путей развития. Следующим этапом будет анализ экономической и производственной составляющих, результаты которого увязываются с исследованием условий внешней среды. Затем изучается состояние кадровых ресурсов: достаточно ли качественного и количественного потенциала для решения запланированных задач.

По результатам изысканий можно судить о целесообразности применения существующей структуры.

Преобразовывая или проектируя заново организационную структуру предприятия, необходимо опираться на следующие параметры:

• уровень структуризации деятельности фирмы — насколько специализирована деятельность компании (чем выше специализация, тем меньше возможностей для гибкого реагирования на изменения); до какой степени стандартизированы бизнес-процессы;
• концентрация власти — насколько право принятия ключевых решений сосредоточено в одних руках (у лица или звена управления).

Минимальные показатели этих параметров свойственны именно органическим системам управления, обеспечивающим стратегический стиль управления.

В данной статье представлено только краткое описание основ построения структуры различных предприятий. Более подробную информацию по выбору эффективной системы можно найти в специализированной литературе, например, в книге предпринимателя, бизнес-лектора, владельца консалтинговой компании Александра Высоцкого «Оргсхема. как разработать структуру компании».

Источник: bbooster.online