В поиске резервов для роста предприятия стремятся развивать потенциал своих производственных систем, пересматривают бизнес-процессы, изучают новые возможности оптимизации затрат и повышения эффективности. При этом легко упустить из виду, что разовых мероприятий недостаточно: без управления развитием производственной системы на всем протяжении ее жизненного цикла любые улучшения дадут лишь временный эффект. Как же сформировать гибкую и адаптивную производственную систему и сделать так, чтобы она по-настоящему заработала? На примере ОАО «Завод Продмаш» рассматриваются особенности построения производственной системы предприятия с применением инструментов Lean, BPM (Business Process Management), организационной трансформации Адизеса и других современных инструментов организационного развития. В результате проведенных изменений руководству предприятия удалось выстроить производственную систему, позволяющую гибко реагировать на изменения внешней среды и интересов стейкхолдеров.
Стандарт производства как описать бизнес процессы на производстве
Справка о компании
ОАО «Завод Продмаш» – российский производитель металлоконструкций для дорожной сферы. Центральный офис, производство и основной склад компании находятся в г. Самара.
Входит в одноименную группу компаний, которая специализируется на проектировании и производстве металлоконструкций для комплексного решения задач в области строительства дорожных объектов: барьерных ограждений, перильных ограждений, рамных металлических опор и т.п. изделий. Ассортимент завода насчитывает более 2000 наименований продукции.
Главной отличительной особенностью завода является инновационный подход в разработке и производстве металлоконструкций, обеспечивающих безопасную эксплуатацию дорог России.
Предпосылки для разработки производственной системы
В годы роста национальной экономики и в том числе отрасли дорожного строительства ОАО «Завод Продмаш» могло позволить себе издержки неэффективного управления на растущем рынке.
Необходимость качественного роста стала ясна в начале 2010-х годов, когда исчерпали себя возможности по наращиванию количественных рыночных показателей. К этому времени рост предприятия оказался существенно ограничен внешними и внутренними факторами.
К внешним факторам относились:
- давление конкурентов, производящих аналогичную продукцию;
- зависимость от монопольных поставщиков проката и цинка;
- зависимость от государственной монополии на дорожное строительство, которое является основным потребителем продукции предприятия.
Среди внутренних наиболее актуальны были:
- отсутствие видения и стратегии;
- размытые границы ответственности и полномочий между руководителями и службами;
- неясная и фактически не работающая система мотивации.
- дисбаланс и низкие темпы развития продуктовой корзины. Так доля основной продукции – барьерных ограждений – в обороте компании составляла около 85%.
Таким образом, основными задачами проекта по разработке производственной системы стали:
В чем секрет успешной организации производственного процесса
- Формализация видения и стратегии предприятия.
- Формирование оптимальной структуры, отвечающей меняющимся целям.
- Определение ключевых бизнес-процессов компании для разграничения зон ответственности и полномочий.
- Оптимизация ключевых бизнес-процессов (как производственных, так и офисных) на основе методов бережливого производства.
- Внедрение системы показателей (на основе модели процессов и целей) для оценки эффективности работы сотрудников и повышения их мотивации.
Структура и жизненный цикл производственной системы
На пути к построению целевой производственной системы мы апробировали различные современные подходы и инструменты организационного развития. На предприятии в разные периоды времени были внедрены практики бережливого производства, моделирование и оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры, регламентация деятельности, система стратегического планирования и система мотивации на основе целей, методика организационной трансформации И. Адизеса и другие. В итоге нам удалось отобрать самые успешные инструменты и практики и адаптировать их для нашего предприятия.
Согласно актуальному видению, к которому мы пришли к середине 2018 года, производственная система ОАО «Завод Продмаш» – это совокупность инструментов и методов для преобразования ресурсов и информации на входе в готовую продукцию/услуги на выходе, основанных на повышении эффективности процессов и постоянном совершенствовании деятельности предприятия.
Жизненный цикл, который наша Производственная система проходит ежегодно, представлен на Рисунке 1.
Рис. 1. Структура и жизненный цикл производственной системы ОАО «Завод Продмаш»
Точкой запуска регулярного обновления системы управления является проведение работ по актуализации стратегии предприятия на основании анализа внешних и внутренних факторов, определяющих наши ограничения и возможности. Рассмотрим в деталях элементы жизненного цикла производственной системы ОАО «Завод Продмаш».
1-2. Выработка видения и формулирование миссии
Миссия и Видение ОАО «Завод Продмаш» являются, вопреи стереотипам, обширными и глубокими аналитическими документами, объединяющими результаты рыночного анализа предприятия, и выступают основой для определения актуальных стратегических целей предприятия.
На нашем официальном сайте zvpm.ru Вы можете познакомиться с сокращенной версией Видения и Миссии, предназначенных для внешних сторон.
3. Формирование целей
Для реализации системы стратегических целей компании и библиотеки бизнес-процессов завода мы использовали систему бизнес-моделирования «Business Studio» (businessstudio.ru) , которая позволяет создавать стратегические карты, отвечающие требованиям методики «Система сбалансированных показателей» (см. Рисунок 2), и оперативно увязывать их с бизнес-архитектурой предприятия (процессами, орг. структурой) на этапах 3-7 жизненного цикла производственной системы.
Рис. 2. Стратегическая карта ОАО «Завод Продмаш»
Данные о показателях, соответствующих определенным на карте целям компании, заносятся и обрабатываются в информационной системе (ИС) «Управление по целям и KPI».
4. Формирование организационной структуры
После определения стратегических целей мы ежегодно корректируем организационную структуру таким образом, чтобы состав и подчиненность структурных подразделений, численность, уровень квалификации и взаимная подчиненность персонала отвечали актуальной стратегии предприятия.
Так, например, в течение последних двух лет в структуре было создано и успешно работает подразделение, отвечающее за развитие продуктовой корзины завода. Был взят курс на формирование продукт-ориентированной компании: мы разбили продуктовую корзину компании по направлениям, для управления каждым из которых в структуре был выделен Менеджер по продукту – сотрудник, функциональной задачей которого является полное сопровождение жизненного цикла какого-либо продуктового направления предприятия, включая разработку новых продуктов данного направления, контроль их производства, ввод и вывод продуктов из актуального ассортимента, ценообразование, контроль продаж и планирование работ по модернизации.
В структуре предприятия были выделены центры прибыли и центры затрат, а взаимоотношения между подразделениями выстраиваются на основе стоимости предоставляемых ими друг другу внутренних сервисов и продуктов.
5. Декомпозиция целей до уровня подразделений и сотрудников
Стратегические цели и их показатели, описанные в формате стратегических карт на этапе 3, далее подлежат декомпозиции и устанавливаются для сотрудников и подразделений (см. Рисунок 3).
Рис. 3. Порядок декомпозиции и виды корпоративных показателей
Стратегические цели рассматриваются как основа для изменений в системе бизнес-процессов, к которым они относятся, и для определения показателей эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников.
6. Актуализация процессной модели
Библиотека бизнес-процессов ОАО «Завод Продмаш» была сформирована, регулярно обновляется и развивается вместе с производственной системой предприятия и в соответствии с ее целями.
В качестве основной для описания бизнес-процессов мы применяем нотацию crossfunctional flowchart (кроссфункциональная диаграмма или процедура), которая позволяет в очень простой, понятной всему персоналу компании форме визуализировать распределение обязанностей сотрудников и функций подразделений.
Система бизнес-процессов включает управляющие, основные, вспомогательные бизнес-процессы и бизнес-процессы развития. До уровня обязанностей отдельных сотрудников на сегодня описаны около 40% бизнес-процессов из числа зафиксированных в библиотеке, преимущественно – основные, в том числе коммерческие бизнес-процессы.
Моделирование каждого бизнес-процессов в Business Studio выполняется по методике «четырех шагов»:
Шаг 1: Руководители подразделений договариваются о ключевых взаимодействиях между собой (о распределении зон ответственности / полномочий, входах / выходах, основной цели процесса, о том, кто является заказчиком / владельцем процесса). Формируется матрица полномочий (см. Рисунок 4), в которой мы описываем связи между известными / планируемыми бизнес-процессами и функциями / обязанностями структурных подразделений и сотрудников.
Рис. 4. Пример матрицы полномочий
Шаг 2: Разработка блок-схемы бизнес-процесса. На этом шаге процесс описывается графически, как правило, в нотации crossfunctional flowchart (см. Рисунок 5); и так мы приходим к консенсусу в вопросах последовательности выполнения процесса и распределения ответственности и полномочий между его участниками. Также определяется время выполнения каждой операции и процесса в целом.
Рис. 5. Пример диаграммы бизнес-процесса предприятия
Шаг 3: Регламентация бизнес-процесса. На этом этапе владелец процесса формирует его Регламент по типовому шаблону, включающему полное описание бизнес-процесса.
Шаг 4: Согласование и утверждение Регламента бизнес-процесса. Выполняется участниками процесса и вышестоящими руководителями предприятия в установленном порядке.
7. Разработка и закрепление стандартов взаимодействия и показателей эффективности
Для обеспечения выполнения зафиксированных в Регламенте бизнес-процесса требований, далее выполняется разработка и закрепление за конкретными подразделениями и сотрудниками стандартов взаимодействия – показателей, характеризующих выполнение требований к качеству выходов (результатов) бизнес-процессов компании с точки зрения их внутренних потребителей.
- мотивируют сотрудников к качественному исполнению своих обязанностей, возложенных на них в рамках бизнес-процессов, и вместе с тем
- дают в руки владельцев процессов (заказчиков) инструмент влияния на своих внутренних поставщиков.
Стандарты взаимодействия ежегодно определяются путем прохождения трех следующих шагов:
Шаг 1: Заказчик определяет критические требования к результату бизнес-процесса (к качеству, срокам его выполнения);
Шаг 2: Заказчик и Поставщик (владелец процесса-поставщика) договариваются о шкале оценки и допустимых отклонениях;
Шаг 3: Согласованные стандарты взаимодействия заносятся в информационную систему «Управление по целям и KPI».
С установленной периодичностью (ежемесячно или ежеквартально) Заказчик вносит в систему свои оценки достижения этих показателей Поставщиком, что влияет на размер установленной части премиального вознаграждения Поставщика.
Наряду со стандартами взаимодействия, переменная часть денежного вознаграждения каждого сотрудника определяется показателями двух следующих видов:
- Количественные показатели: текущие количественные характеристики той деятельности, которую выполняет сотрудник;
- SMART-задачи: уникальные и не повторяющиеся проектные задачи, выполняемые сотрудником.
Эти показатели также заносятся в ИС «Управление по целям и KPI» и каждому из показателей присваивается свой вес, который определяет долю премиального вознаграждения, получаемого сотрудником в случае его достижения.
Пример распределения весов между показателями эффективности, включая стандарты взаимодействия, количественные показатели и SMART-задачи, приведен на Рис. 6.
Рис. 6. Пример распределения весов показателей сотрудника коммерческого отдела
Барьеры при внедрении
В изложении процесс построения производственной системы и управления ее развитием кажется достаточно простым, однако в этой работе были и свои сложности, к которым важно быть готовым.
Основными препятствиями на пути внедрения и работы производственной системы стали:
- недостаток знаний о внешнем рыночном окружении компании;
- большое количество «белых пятен» в деятельности компании;
- конфликты на почве ответственности и полномочий;
- сопротивление изменениям.
Первый барьер был преодолен нами путем создания процедуры регулярного анализа рынка; «белые пятна» в деятельности компании хотя и сохранились, но к сегодняшнему дню мы точно знаем их расположение и «площадь» и последовательно их сокращаем. Конфликты зон ответственности мы рассматриваем как регулярное препятствие, преодолеваемое системой в штатном режиме работы.
Что касается сопротивления изменениям со стороны персонала, то часто именно этим фактом объясняются неудачные попытки изменения системы управления компании. Однако наш опыт свидетельствует, что сопротивление изменениям тем меньше, чем больше выгод несет с собой их внедрение! Мы ведем системную разъяснительную работу с сотрудниками в плане тех выгод, которые они могут получить по результатам внедрения той или иной практики. В целом же, когда изменения носят системный характер и направлены на получение предсказуемого результата – достижения целей компании, сопротивление зависит от эффективности принятой компании стратегии, а не от выбора или применения отдельных инструментов организационного развития.
Резюме
К концу 2018 г. мы зафиксировали следующие результаты эксплуатации производственной системы предприятия.
1. Сократилось количество «слепых» («безответственных») зон в бизнес-процессах компании;
2. За счет оптимизации основного производственного потока было достигнуто повышение производительности на участке металлоизделий с 1100 единиц продукции до 1300 единиц продукции за смену; в цехе цинкования достигнуто стабильное выполнение плана по траверсам с отклонением 3 %, снижены в два раза запасы в потоке.
3. Повышена эффективность ряда коммерческих бизнес-процессов, в том числе:
- время исполнения процесса согласования коммерческого предложения для типовой продукции сократилось в среднем на 60 % – с 4 до 1,5 рабочих дней;
- время исполнения процесса согласования договорных документов сократилось в среднем на 75 % – с 4 до 1 рабочего дня.
4. За счет расширения ассортимента происходит постепенное снижение доли ее основного продукта «барьерных ограждений» в обороте компании с 85% до 80% по итогам 2018-го года.
5. Для 100 % сотрудников нерабочих профессий проводятся регулярные планирование и оценка достижения показателей эффективности. Премиальное вознаграждение стало носить в компании «целевой» характер и соответствовать вкладу сотрудников в достижение конкретных стратегических целей.
6. Управление жизненным циклом продуктов предприятия больше не носит абстрактный характер, а происходит в точно определенных условиях и с измеримыми результатами под контролем Менеджеров по продуктам.
Важным результатом проекта также стали следующие выводы, исходя из полученного опыта работ по созданию нашей производственной системы:
- любой инструмент организационного развития перед внедрением должен быть критически оценен с точки зрения не только положительного эффекта, но и сопряженных с его использованием рисков и издержек для компании;
- внедрение каждого нового элемента производственной системы должно планироваться с учетом обязательного тестового периода и времени, необходимого для анализа и устранения замечаний к его работе по результатам полученной обратной связи;
- при формировании показателей оценки эффективности следует максимально ограничивать количество показателей, устанавливаемых для каждого конкретного сотрудника. Если в связи с участием сотрудника в большом количестве бизнес-процессов число показателей также велико, необходимо вырабатывать агрегированные (обобщенные) показатели.
- при проектировании любых процессов в нормативную документацию должны быть включены контрольные параметры (точки), а также определена процедура их мониторинга и процедура работы с отклонениями;
- между реализацией различных улучшений необходимо установить временной интервал, в течение которого предприятие работает без изменений – период, когда внедренные изменения перейдут в стабильное состояние и будут закреплены в регулярных бизнес-процессах;
- с другой стороны, несмотря на необходимые периоды стабилизации, нужно поддерживать общий темп изменений, обеспечивающий устойчивый рост бизнеса.
Источник: up-pro.ru
Бизнес план. Производственный процесс
Описание производственного процесса в бизнес плане содержит информацию о производственных мощностях предприятия, технологии производства, о содержании оборудования и обслуживающего его персонале. Важно понимать какие специалисты требуются для работы, какова будет их производительность.
Организация производственного процесса на предприятии
Производственный процесс – это совокупность всех действий людей и актов использования орудий труда, которые взаимосвязано осуществляются на предприятии в целях изготовления конкретных видов продукции.
Общее представление о производственном процессе на предприятии
Деятельность предприятий заключается в производстве определенной продукции и в ее реализации на рынке. В этой связи можно сказать, что на предприятии имеют место два основных вида процессов – производственный процесс и коммерческий процесс. Первоочередным считается производственный процесс. Именно по его завершению предприятие получает то, что может потом продать и получить за это выручку.
Производственный процесс (или просто, производство) представляет собой сложный процесс превращения предметов труда (материалов, сырья, полуфабрикатов) в готовую продукцию. Причем ее отличительной чертой должна стать способность удовлетворять потребности общества и его членов.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Основными элементами производственного процесса являются труд (т.е. деятельность людей), предметы труда (например, древесина, металл) и средства труда (станки, машины, оборудование). Совокупный производственный процесс состоит из множества разнородных производственных процессов, каждый из которых охватывает определенную часть – стадию или фазу – производства, обособленную в технологическом отношении.
Каждый производственный процесс представляет собой совокупность операций. Они заключаются в обработке предмета труда на одном рабочем месте одними и теме же средствами труда (без их переналадки) одним рабочим или их бригадой.
Элементы производственного процесса и их классификации
Производственные процессы, которые имеют место на предприятии, могут быть классифицированы по различным основаниям. Обычно в первую очередь разбираются с целевым назначением производственных процессов. В связи с этим признаком выделяют:
- Основные производственные процессы – это действия по трансформации сырья и материалов в готовую (основную, профильную) продукцию;
- Вспомогательные производственные процессы – это действия, благодаря которым обеспечивается нормальное протекание основных производственных процессов (например, ремонт оборудования);
- Обслуживающие производственные процессы – это действия по созданию нормальных условий осуществления основных и вспомогательных производственных процессов (например, транспортировка, складирование и хранение сырья, контроль качества и т.д.).
«Организация производственного процесса на предприятии»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Совокупность основных производственных процессов образует основное производство предприятия. А совокупность вспомогательных и обслуживающих производственных процессов, в свою очередь, образует вспомогательное хозяйство предприятия.
Акцентируя внимание на основном производстве предприятия, можно указать, что оно включает в себя несколько разновидностей процессов:
- Естественные процессы, которые без участия человека способствуют изменению свойств и состава предмета труда (например, при изготовлении химической продукции); зачастую воспринимаются как необходимые технологические перерывы между операциями (например, процессы вызревания, сушки, остывания и т. д.);
- Технологические процессы – это всевозможные изменения в предмете труда, в результате которых он превращается в готовую продукцию;
- Рабочие процессы – это трудовые процессы, т.е. по применению работниками предприятия трудовых усилий;
- Межоперационное пролеживание – это перерывы, которые предусмотрены технологическим процессом.
Оптимальная организация производственного процесса на предприятии
Производственный процесс на предприятии может быть оптимально организован только в том случае, если он будет рационально распределен по рабочим местам и во времени. В данном случае необходимо обратить внимание на то, что предмет труда проходит все операции по превращению в готовую продукцию в течение определенного календарного периода, который характеризуется таким понятием, как производственный цикл.
Производственный цикл на предприятии измеряется в минутах, часах, днях. Структура производственного цикла определяется в результате формирования его состава и определения соотношения по времени отдельных элементов. Следовательно, у различной продукции – различная структура производственного цикла.
Оптимально организованный производственный процесс на предприятии предполагает сокращение длительности производственного цикла. Это может быть сделано несколькими путями. Во-первых, в настоящее время большое распространение получают комплексные механизация и автоматизация производственных процессов.
Во-вторых, предприятия стремятся минимизировать время вспомогательных операций. В-третьих, многими предприятиями практикуется совмещение операций и применение других методов рационального использования внутрисменных перерывов. И наконец, в-четвертых, рабочие места должны быть централизовано обеспечены материалами и инструментами.
Организация производственного процесса на предприятии может быть оптимизирована за счет выбора наиболее подходящего типа производства. Речь идет про концентрированное выражение уровня специализации производства, про состав и номенклатуру производимой продукции, про масштаб и повторяемости изделий в производстве.
Выделяют следующие типы производства:
- Массовое производство – изготовление в течение относительно длительного периода времени большого объема однородной продукции при узкой специализации рабочих мест;
- Серийное производство – предметы труда поступают к рабочему месту сериями, т.е. периодическими конструктивно одинаковыми партиями;
- Единичное производство – объем выпуска продукции небольшой, номенклатура изменчива, детали не унифицированы и оригинальны.
Источник: spravochnick.ru