Организация как совокупность бизнес процессов

В последнее время в развитии всех областей человеческой деятельности отчетливо обозначилась интеграционная направленность. В политической области сближаются страны с примерно одинаковым уровнем развития, их границы становятся все более условными. В экономической политике преобладает принцип корпоративности, международный менеджмент приобретает глобальный характер.

В естествознании обоснована актуальность создания единой теории поля, призванной объединить теории электромагнитного, гравитационного, сильного и слабого взаимодействий. Корпоративная культура организаций развивается в направлении гражданской культуры. Перечень подобных примеров можно продолжить.

Теоретическую базу современного менеджмента составляют прежде всего такие научные дисциплины, как:

• теория организации (изучает процессы системообразования и их закономерности, а также исследует природу системообразующих факторов);
• теория систем (изучает сущность целостности и системности, свойства целого и его частей, т. е. организацию некоторого устойчивого объекта, целостность которого и есть система);
• теория управления — кибернетика (изучает проблемы формирования и передачи управляющих воздействий для достижения заданного состояния системы произвольной природы, т. е. достижения определенного уровня ее организации);
• синергетика (изучает механизмы взаимодействия элементов системы в процессе ее самоорганизации и саморазвития).

Эти теории имеют свою историю и собственную логику развития. Объединяет их то, что, во-первых, они являются относительно молодыми науками, а во-вторых, их общность сама по себе имеет основание быть объектом самостоятельного исследования.

Согласно определению С. Бира, система есть одно из названий порядка, противоположность хаосу. Системность в этом смысле рассматривается как организованность, а система — как организация. Вместе с тем в теории организации понятие «организация» в одном из смысловых вариантов интерпретируется как «система».

Исследуя методы управления социально-экономическими системами с кибернетических позиций, можно показать, что при определенном развитии этих методов внешние критерии становятся частью системы управления, в этом случае выход системы замыкается с входом, и она переходит в режим саморазвития. При этом цели перестают быть главными критериями управления. Такая система становится объектом исследования синергетики.

Глубокое и продуктивное взаимопроникновение теории систем, теории организации, кибернетики и синергетики по мере их развития проявляется все в большей степени. Однако это обстоятельство создает проблему идентификации указанных наук. Анализ этой проблемы позволяет сделать предположение о продуктивности идеи создания единой организационной науки.

В 1950-1960-е гг. беспрецедентная реклама кибернетики, а также дискуссии о приоритетности кибернетики и теории систем на некоторое время отвлекли внимание широких кругов научной общественности от намного опередивших свое время работ выдающегося русского ученого А. Богданова, обосновавшего еще в начале 20-х гг. необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии). Идеи А. Богданова приобретают сегодня все больше последователей не только и не столько потому, что необходимо отдать дань несправедливо забытым трудам ученого, сколько потому, что к настоящему времени в кибернетике, теории систем и в других науках получены результаты, создающие объективные предпосылки для интеграционных процессов и подтверждающие гениальное предвидение русского ученого.

Интеграционные процессы сами по себе являются организационными процессами, процессами упорядочения, систематизации знаний, саморазвития науки. Они отражают на идеальном уровне организационный опыт живой и неживой природы.

Существование трех основных смысловых вариантов понятия «организация» обусловлено именно взаимным влиянием различных по своему происхождению, но субстанционально тесно связанных между собой наук (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Структура теоретической базы деловой организации

Следует обратить внимание на элемент схемы (см. рис. 8.1) «теория организации». Интеграционные тенденции позволяют рассматривать менеджмент не как сумму соответствующих разделов, отстаивающих свое право на самостоятельный статус, а как целостную систему знаний.

Постоянное совершенствование интеллектуального аппарата современного руководителя становится первоочередной проблемой теории и практики менеджмента. Практикующие менеджеры, которые понимают, что стратегические аспекты управления современным автоматизированным, компьютеризированным, информатизированным, роботизированным и т. д. предприятием, интегрированным с внешней средой, требуют иной теоретической базы по сравнению, например, с принципами управленческого рационализма, найдут дополнительные возможности совершенствования своей деятельности в концепции всеобщей организационной науки.

Ф. Тейлор предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих. А. Файоль рассматривал в качестве объекта управления не столько труд рабочих, сколько организацию в целом, выделяя при этом специфические функции управления, на основе которых должна определяться рациональная структура организации . М. Вебер в своей теории рациональной бюрократии довел до совершенства принцип функционального управления.

Однако управление современным предприятием требует совершенно иной концепции организации, чем та, что преобладала в ранних школах управленческого рационализма (рис. 8.2). Внимание менеджмента переключается с управления трудовым процессом на передачу исполнительско-технологических функций и функций логического автоматизма от человека машине (Н. Винер: «Машине — машинное, человеку — человеческое»).

Тем не менее функциональный подход продолжает доминировать и в настоящее время, особенно в менталитете российских руководителей, поскольку принято считать, что реальной альтернативы ему нет. Однако радикальные изменения во внешней среде в последнее время все в большей степени выявляют ограниченность возможностей функционального подхода к управлению деловыми организациями. Например, очень часто стоимость результата оказывается меньше стоимости затрат, необходимых для достижения этого результата в силу издержек согласующих и разрешительных процедур в иерархической структуре.

Рис. 8.2. Влияние автоматизации на формирование новой концепции организации

Реальные процессы в деловой организации не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функционального разделения. В свою очередь , организация как объективированная структура не должна быть тормозом для протекания деловых процессов (бизнес-процессов).

Ограниченность возможностей бюрократических структур частично преодолевается за счет более гибких, например матричных, структур. Матричные структуры обеспечивают большую по сравнению с иерархическими адаптивность организации в том случае, когда возникает необходимость быстро реализовать несколько разнохарактерных проектов. Однако ограниченность функционального подхода при этом в полной мере не преодолевается, поскольку формальный подход к структуре в целом сохраняется.

Функциональный менеджмент реализуется в целевой модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия при достижении цели, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности проблемно-ориентированной организации лежит не достижение заранее определенных целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Выявление проблем в этом случае также становится бизнес-процессом (рис. 8.3).

Структура бизнес-потоков постоянно меняется, она не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считаются событием для организации, а относятся к повседневным, рутинным явлениям.

Рис. 8.3. Организация как совокупность бизнес-процессов

Функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивает группа специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. При этом должность руководителя не является обязательным атрибутом управления в группе. В определенном смысле организацию можно представить как «ассоциированного работника», а каждого члена организации — как персонифицированное выражение организации, ее общего управленческого начала. Процесс деменеджеризации характеризуется отчетливо выраженным организационным градиентом: на уровне организации в целом и в основных бизнес-процессах он проявляется в меньшей степени и усиливается в субпроцессах более высокого порядка.

В зависимости от характера решаемых проблем одни из групп специалистов могут существовать продолжительное время, другие — более короткий срок, чтобы затем их члены включились в новые потоки работ . Новое место в новом элементе бизнес-процесса занимается на основе понимания всеми участниками актуальности решаемой проблемы.

На смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящихся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Так, в ряде случаев сотрудники могут работать, находясь дома у своего персонального компьютера, или даже перемещаться, имея мобильные средства связи.

Управление организацией на основе бизнес-процессов требует нового управленческого мышления, а может быть, и нового поколения менеджеров. Концепция управления бизнес-процессами менее поддается формализации и регламентации по сравнению, скажем, с принципами рациональной бюрократии. Конкретные рекомендации здесь уступают место потенциальной готовности решать принципиально новые задачи, поэтому управление бизнес-процессами в каждой организации может принимать свои неповторимые черты. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях полной свободы от стереотипов.

Итак, предпосылками реализации управления на основе бизнес-процессов являются:

• понимание сотрудниками организации всего потока работ, своей роли и уровня ответственности;
• предоставление сотрудникам максимальной свободы действий;
• высокий уровень организационной и гражданской культуры;
• надежные и эффективные связи на границах элементов бизнес-процесса;
• обмен информацией в реальном масштабе времени;
• возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса, если того требуют интересы организации при решении определенной проблемы (подвижность границ субпроцессов);
• способность работников решать широкий круг задач;
• освобождение от управленческих стереотипов;
• нестандартное, творческое мышление;
• инициатива и импровизация вместо исполнительности;
• сильная и гарантированная мотивация.

Концепция управления бизнес-процессами формируется на основе японских кружков качества, бригадных форм организации труда, систем управления производством «точно вовремя», матричных структур управления, гибких автоматизированных производственных систем, децентрализации управления и других нововведений последних лет.

Исследование интеграционных процессов в науках, составляющих теоретическую базу менеджмента, а также изучение реальных процессов в современной деловой организации дают основания для следующего вывода.

Менеджеризм как одно из величайших достижений XX в. постепенно будет уступать дорогу синергизму, управление по принципу «субъект — объект управления» будет заменяться взаимодействием в организации (бизнес-системы), ее саморазвитием.

Экономическими предпосылками синергизма служат деперсонификация собственности, переход к совместному владению собственностью, а также интеграционные тенденции в социально-экономической среде.

Темы для обсуждения

1. Модели организации, сформировавшиеся в процессе становления теории организации.
2. Организации бюрократического типа.
3. Достоинства и недостатки бюрократических организаций.
4. Обстоятельства становления и свойства организаций органического типа.
5. Особенности проблемной модели организации.
6. Различие трактовок понятия «проблема» в целевой и проблемной моделях организации.
7. Тектология А. Богданова как основа современных представлений о процессной модели организации.
8. Интеграционные процессы на современном этапе развития общества.
9. Научные дисциплины, составляющие теоретическую базу менеджмента как науки.
10. Теоретический фундамент современной деловой организации.
11. Традиционная и современная концепции организации.
12. Деменеджеризация организации.
13. Сущность и предпосылки управления на основе бизнес-процессов.
14. Синергизм как результат эволюции менеджеризма.

Источник: intuit.ru

Определение понятия «бизнес-процесс». Организация как совокупность процессов

Пример готовой курсовой работы по предмету: Экономика

Оглавление

1. Теоретические основы изучения процессной модели организации

1.1. Сущность и модели бизнес-процессов в организации

1.2. Бизнес-процесс как современная модель организации

2. Анализ и совершенствование бизнес-процессов в ОАО «Великолукский мясокомбинат»

2.1. Общая характеристика ОАО «Великолукский мясокомбинат»

2.2. Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат»

2.3. Реинжиниринг бизнес-процессов сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат»

2.4. Подробное описание бизнес-процессов сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат», изменившихся в результате реинжиниринга

Выдержка из текста

Учитывая тот факт, что организации всегда являются результатом социального взаимодействия ее членов, все они могут быть классифицированы на формальные и неформальные. Первые из них …..

Основы теории бизнес-процессов организации были заложены в работах зарубежных ученых, таких как И. Адизеса, Л, Грейнера, И. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К. Праалад и др. В отечественной теории циклического развития организации и РБП можно отметить, в частности, работы Б.З. Мильнера, Э.М. Короткова, Я.А. Фомина, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.М.

Абдикеев, Т.П. Данько и др.

Все это заставляет искать менеджмент организаций и предприятий новые методы и инструменты управления как собственными, так и общими для нескольких организаций бизнес-процессами. В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как: Веснин В.Целью данной работы является раскрытие понятия бизнес-процесса и его роль в реализации цели функционирования организации, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

Бизнес-процесс инициируется спросом потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Цель данной работы сравнить методологии, продемонстрировать свой выбор на примере бизнес-процессов торгово-посреднической компании «Альфа», проанализировать бизнес-процессы организации и составить список рекомендаций по увеличению эффективности организации.

• мозговой штурм — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных[39].

Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

В первой главе раскрываются теоретические основы бизнес-процессов и их моделирования. Детально рассмотрено описание бизнес-процессов, определены понятия «бизнес-процесс», «оптимизация бизнес-процесса» и др.

Совокупность цели и задач обусловили структуру курсового проекта, которая состоит из введения, трех глав основной части, заключения, библиографического списка, включающего

2. источников

Потому что в бизнес-плане изучается весь рынок, на который предполагается внедрить наши товары или услуги. Тем самым разработав бизнес-план до начала деятельности предприятия, есть возможность привлечь инвесторов, которые пожелают вложиться в нас, если посчитают, что этот проект является выгоднымТема данной работы «Бизнес-план организации производства металлических изделий».

Стоит очень четко отметить роль информационных технологий (ИТ) в проекте реин-жиниринга бизнес-процессов, так как перепроектирование бизнес-процессов становится возможным, в основном благодаря именно информационным технологиям.

Список литературы

1.Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2007

2.Бизнес-тренинг. Технология обучения и развития персонала. М.: Изда-тельство: «Равновесие ИД», 2005

3.Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. — М.: Кнорус, 2010

4.Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008

5.Голоктеев К. Н., Матвеев И. А. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2008

6.Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. – М.: «Финансы и статистика», 2006

7.Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. 8-е изд. — М.: Издательский дом Вильямс , 2009.

8.Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2005

9.Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — М.: Кнорус, 2010

10.Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. — М.: Кнорус, 2010

11.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: Кнорус, 2010

12.Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. — М.: Кнорус, 2010

13.Кодин В.Н., Литягина С.В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. — М.: Кнорус, 2010

14.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.: Дело, 2008

15.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение — М., 2006 г. с.196

16.Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: МИИР, 2007

17.Лапыгин Ю.Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2007

18.Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2007

19.Логинов В.Н. Информационные технологии управления. — М.: Кнорус, 2010

20.Бордовская Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом № 11, 2005

21.Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2006. с.22-28.

22.Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом № 3, 2007

Похожие работы

Разработка процессов организации и управления некоммерческого регулярного мероприятия (Регата ВШБ МГУ на кубок М. Ломоносова)

управление бизнес-процессами организации 2

организация и управление сервисной политикой на примере предприятия ресторанного бизнеса

Технология организации работы с персоналом предприятия.

Совершенствование бизнес-процессов и функций управления производственным предприятием

Разработка бизнес плана на новый вид продукции (работ, услуг) для предприятий на примере ОАО «Камский прессово-рамный завод»

Реинжиниринг бизнес-процессов организации

Совершенствование бизнес-процессов и функций управления производственным предприятием

управление бизнес-процессами организации

• Сочинения по литературе
• Краткие содержания
• Писатели
• Эпохи
• Контакты
• Подбор репетитора

Источник: referatbooks.ru

Организация как система процессов

Процесс представляет собой определенную совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг.

В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы:

• имеющие материально-вещественный характер;

Как правило, обе группы процессов имеют место во всех организациях, но в некоторых могут преобладать материально-вещественные процессы (например, на предприятиях, связанных с переработкой сырья и материалов в продукцию) или информационные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа информации и знаний отражают их предназначение).

Другой подход к классификации всего множества процессов, происходящих в организации, базируется на их роли в создании новых ценностей. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:

• первичные, или основные, включающие все виды работ, непосредственно связанные с производством продукции или услуг и обеспечивающие жизнедеятельность организации;

• вторичные, или обеспечивающие, задачей которых является поддержание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности;

• управленческие (инфраструктурные), включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп процессов; они формируют условия и используют факторы, необходимые для достижения организацией ее целей. [21, с.116]

Чтобы получить прибыль, компании необходимо постоянно осуществлять контроль издержек и ценностей, создаваемых в каждом звене цепочки, и корректировать процессы в направлении повышения их эффективности. Эти задачи выполняют процессы управления, результатом которых является принятие решений о действиях, которые должны выполняться в организации. Это подчеркивает значение, которое имеет проектирование процессов и их взаимосвязей.

На рис. 1 приведено схематическое изображение модели процессов в организации, дающее представление о связях между всеми видами процессов. Эту связь осуществляют менеджеры, которые принимают решения, используя информацию, поступающую как из внешней среды, так и в результате выполнения всей совокупности процессов внутри организации. [24, с.48]

Рис. 1 Схема связей процессов в организации

Процесс управления так же представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рис. 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р — разработка и принятие управленческих решений; В — организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан с «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

Рис. 2, Процесс принятия управленческих решений

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемента процесса: проблема или неиспользованная возможность, решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах. [24, с.50]

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1.).

Классификация решений, принимаемых организациями

Решения в высокой степени структурированные известны также как программируемые. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса программируемых решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры принятия решений под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Слабоструктурированные решения (непрограммируемые) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играют человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к выполнению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. [19, с.203]

Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие в нем участие. Вообще-то, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решении, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Несомненно, что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. В то же время менеджерам и руководителям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют немалых ресурсов как для разработки, так и для реализации.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует моделирования, которое позволяет определить этапы, процедуры и методы решения.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (рис. 3) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Рис. 3 Этапы процесса принятия решений

В табл. 2 представлена детальная структуризация процесса принятия и выполнения решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Этапы и процедуры процесса принятия решений

1 Возникновение новой ситуации

1 Появление проблемы или возможности

2 Сбор информации

3 Описание проблемной ситуации

Источник: kazedu.com