Что представляет собой корпоративная информационная система такого крупного предприятия, как, Аэрофлот? Какие ИТ-проекты реализованы? Какие проблемы возникли при их реализации? На вопросы обозревателя PC Week/RE Алексея Воронина отвечает Сергей Евгеньевич Кирюшин, заместитель генерального директора — директор департамента информационных технологий компании «Аэрофлот — Российские авиалинии».
PC Week: Сейчас много говорят и пишут о приоритете бизнес-процессов при разработке и внедрении информационных технологий, даже ввели в оборот выражение «процессное мышление». Как вы оцениваете такой подход, согласны ли вы с ним?
Сергей Кирюшин: Информационные технологии всегда были инструментом для поддержки и развития бизнеса, поэтому ориентация на бизнес-процессы и «процессное мышление» — это не есть изобретение новейших времен, так было всегда. Просто выражение «бизнес-процессы» стало модным в последнее время.
Другое дело, что эти самые бизнес-процессы и в целом бизнес-деятельность предприятий усложняются. Сегодня гораздо большее количество функций и процессов требуется автоматизировать, а следовательно, надо понимать, как эти процессы построены, какой эффект они дают для бизнеса, как ими управлять. В том числе с точки зрения последующего анализа данных процессов и контроля за ними.
Таким образом, процессная модель бизнеса играет все большую роль в автоматизации деятельности предприятия, и в первую очередь применяется ведущими разработчиками информационных систем. Сам инструментарий, имеющийся в их распоряжении, содержит современные подходы к реализации процессной модели. Все сказанное особенно актуально, когда речь идет о такой большой и сложной организации, как Аэрофлот. В автоматизации бизнес-процессов мы ориентируемся в основном на использование систем внешних разработчиков, в которых учтены передовые тенденции построения бизнес-процессов — например, SAP R/3.
PC Week: Какие основные бизнес-процессы можно выделить в таком крупном авиапредприятии, как Аэрофлот? Какое программно-аппаратное обеспечение задействовано в их поддержке?
С. К.: Я бы выделил три основных направления деятельности Аэрофлота. Первое — коммерческое, связанное с бронированием и продажей авиаперевозок. Оно поддерживается в основном разработками американской компании SABRE, на программное обеспечение которой мы перешли весной прошлого года. Данное ПО включает в себя:
1) инвенторную систему, в которой хранятся данные о бронировании, выкупленных билетах;
2) дистрибьюторскую систему продажи билетов для агентов;
3) систему регистрации/отправки пассажиров в аэропорту;
4) систему учета часто летающих пассажиров, участников бонусных программ;
5) систему Web-бронирования через сайт (запущена осенью 2005 г.).
Кроме того, продукты данной компании используются при построении маршрутной сети, для управления доходами, тарифами и пр.
Второе важнейшее направление — производственная деятельность по обеспечению авиаперевозок. Это как бы «завод по обеспечению выполнения рейсов» авиакомпании. Сюда входят такие бизнес-процессы, как управление полетами, техническое обслуживание и ремонт самолетов, управление экипажами/бортпроводниками, наземное обслуживание пассажиров и ряд других. Автоматизируется данное направление деятельности с помощью как собственных разработок Аэрофлота, так и заказных. В частности, сейчас рассматривается вопрос о более активном использовании системы SAP R/3 и ее компонентов (например, подсистемы ремонта и техобслуживания воздушных судов).
PC Week: Какая система сейчас поддерживает ремонт и техобслуживание?
С. К.: Сегодня поддержка ремонта и технического сопровождения отечественных судов осуществляется с помощью разработки «Руслан». Воздушные суда зарубежного производства поддерживаются западной системой AMASIS.
PC Week: А третье направление бизнес-деятельности?
С. К.: Учетно-финансовое — бухгалтерский учет, финансы, управленческая отчетность. Центральная система ведения бухгалтерского учета — SAP R/3, внедрение которой в настоящий период завершается. Также рассматриваем вопрос внедрения системы бюджетирования (в качестве возможного варианта — соответствующий компонент SAP R/3). Создана инфраструктура централизованного хранилища данных (ЦХД), и идет процесс его наполнения данными из различных систем.
PC Week: На основе какого решения строится ЦХД?
С. К.: Мы ориентируемся на программные решения ведущих мировых поставщиков — в частности, компании Business Object. Консалтинговые услуги по внедрению оказывает компания Diasoft.
PC Week: Как решается проблема интеграции бизнес-процессов на основе программных продуктов от различных разработчиков?
С. К.: Всего в компании используются около 200 прикладных программ, поэтому задача интеграции приложений и построения единого информационного пространства для нас крайне актуальна. Указанную задачу мы предполагаем решать с помощью интеграционной платформы IBM WebSphere, внедрение которой сейчас находится в стадии завершения.
PC Week: Полноценных интеграционных платформ на российском рынке представлено четыре — IBM WebSphere, SAP NetWeaver, Oracle Fusion MiddleWare и ряд серверов от Microsoft. Как и почему было выбрано решение от IBM?
С. К.: Решение было выбрано на основе анализа рынка по совокупности ряда признаков. Аргументы «за» IBM WebSphere — широко представлено на рынке, имеет много успешных промышленных реализаций, обладает хорошим функционалом, ориентировано на большие распределенные системы и адаптивно к используемым в Аэрофлоте технологиям. Вместе с тем решения других указанных вами вендоров также заслуживают самого пристального внимания.
PC Week: Выбранная платформа от IBM позволяет в том числе интегрировать и приложения от SAP?
С. К.: Безусловно.
PC Week: Когда проект внедрения IBM WebSphere стартовал и когда планируется его завершение?
С. К.: Данный проект длится около года, завершение его намечено в ближайшие месяц-два.
PC Week: Реализуется ли Аэрофлотом программа внедрения бронирования и покупки электронных билетов через Интернет — Е-Ticketing? Каковы ее перспективы?
С. К.: Е-Ticketing — система, дающая большое количество преимуществ и авиапассажирам, и агентам по продажам билетов, и самим авиакомпаниям.
Пассажирам не требуется иметь при себе бумажные авиабилеты, авиакомпаниям и агентам по продажам не нужно нести дополнительные расходы на билетопечатающие принтеры, картриджи, бланки билетов (по действующим нормам, они являются бланками строгой отчетности, значит, требуют дополнительных затрат на их хранение и учет) и т. д. Система Е-Ticketing по факту оплаты (в том числе через Интернет) формирует электронный билет. Пассажиру нужно только приехать в аэропорт, где он сможет зарегистрироваться по паспорту на стойке регистрации или в киоске самостоятельной регистрации (идентифицируясь, например, по пластиковой карточке). В России применение E-ticketing пока невозможно в силу нормативно-правовых ограничений, которые мешают нам внедрить эту передовую технологию, снизив тем самым наши издержки и обеспечив таким образом конкурентоспособность на мировых рынках. В США, например, почти 100% билетов выпускаются в электронном виде, и конкурировать нам с бумажными билетами на их рынке практически бесперспективно.
Есть еще одно обстоятельство, подталкивающее нас к использованию E-Ticketing, — требования наших партнеров по альянсу Sky Team, в который Аэрофлот намерен вступить в ближайшее время.
PC Week: Что предпринимает Аэрофлот, чтобы реализация данных технологий стала возможна — в правовом и техническом аспектах?
С. К.: Мы проводим работу с Министерством транспорта, другими заинтересованными ведомствами и организациями по решению нормативно-правовых вопросов выпуска и обращения электронных билетов. Что касается технической стороны, то мы, перейдя на продукты компании SABRE в прошлом году, фактически обеспечили себе возможность применения этой передовой технологии. На сегодня мы как в тестовом, так и в промышленном вариантах системы бронирования /продажи билетов, а также в системе учета доходов от авиаперевозок провели успешное тестирование технологии E-ticketing. Нами проведена подготовка инструкторов, которые смогут обучить персонал работе с электронными билетами, написаны соответствующие внутренние инструкции, т. е. технически Аэрофлот полностью готов к внедрению электронных билетов, и единственным препятствием является вопрос неготовности нормативно-правовой базы.
PC Week: Скажите, российские нормативно-правовые ограничения по использованию электронных билетов касаются западных перевозчиков, работающих в России?
С. К.: В том-то и дело, что для них таких ограничений нет. Они работают в рамках межправительственных соглашений и не обязаны выполнять эти требования. Таким образом, не только за рубежом, но и на внутреннем рынке Аэрофлот и другие российские авиакомпании поставлены в неконкурентные условия по сравнению с западными авиаперевозчиками.
PC Week: Не так давно сообщалось (см. PC Week/RE, N 41/2005, с. 24), что Аэрофлот и компания «Комет» подписали соглашение, предусматривающее создание на основе технологии Synterra WiMAX широкополосной беспроводной виртуальной частной сети (VPN), которая объединит московские офисы продаж билетов и обслуживания клиентов Аэрофлота. В какой стадии находится данный проект? Предполагается ли распространить его на всю территорию России?
С. К.: Проект уже реализован. Сеть развернута, работает. Мы рассматриваем ее в первую очередь как резервную сеть передачи данных на случай сбоя на основных оптических каналах связи (кроме того, на случай необходимости оперативного развертывания офисов на новых местах). Данная сеть изначально позиционировалась только для московских отделений.
Что касается регионов, то на сегодня Synterra (новое название компании «Комет») пока не развернула сеть WiMAX за пределами Москвы. В случае, если зона покрытия сети увеличится, в ряде регионов, возможно, данное решение будет внедрено (опять же в качестве резервной сети передачи данных).
PC Week: В 2004 г. Аэрофлот запустил в эксплуатацию центр обработки данных на базе технологий HP. Справляется ли ЦОД с потоком данных спустя почти два года с момента его запуска? Проводилась ли его модернизация?
С. К.: ЦОД — одна из важнейших составляющих современной ИТ-инфраструктуры, которая обязана постоянно развиваться, используя самые передовые решения. Сконцентрировав серверное оборудование в ЦОД, мы постоянно занимаемся его поддержкой и развитием, наращиваем серверную мощность под новые задачи. В частности, для реализации проекта SAP R/3 летом прошлого года был запущен сервер HP на базе Itanium 2, продолжаем наращивать мощности под другие задачи (построение централизованного хранилища данных, внедрение IBM WebSphere и др.). Таким образом, в нашем распоряжении есть возможность динамически наращивать ресурсы на тех направлениях, где это необходимо, без потери качества сервиса.
PC Week: Возвращаясь к проекту внедрения SAP R/3 (многие специалисты продолжают использовать именно это устаревшее название системы, а не новое — mySAP Business Suite). Процесс внедрения начался еще в 2000 г. Почему он, так скажем, несколько затянулся?
С. К.: На первом этапе проекта SAP R/3 была внедрена в ряде отделов бухгалтерского учета компании, реализован ряд так называемых горизонтальных функций — платежи, контроль дебиторской/кредиторской задолженности, частично — складской учет. В 2004-м было принято решение о необходимости завершения внедрения SAP R/3 во всех подразделениях бухгалтерского учета, реализации задач сводной и налоговой отчетности, материального учета, контроллинга.
PC Week: В какой стадии проект сейчас?
С. К.: Проект находится в стадии завершения внедрения. Вместе с тем внедрение ERP-системы — всегда сложный итерационный процесс, который обычно не заканчивается одним проектом по реализации одной или нескольких прикладных областей.
PC Week: Все-таки шесть лет для внедрения системы бухгалтерского учета — многовато.
С. К.: Во-первых, опыт зарубежных и российских коллег показывает, что такие проекты идут долго и имеют несколько стадий, при этом постоянно возникают новые задачи. Во-вторых, наш проект приостанавливался (это было связано в том числе и с обсуждением перспективной стратегии дальнейшего внедрения SAP R/3) и только в конце 2004-го был возобновлен.
В-третьих, сказалась специфика крупного предприятия — наша бухгалтерия территориально распределена (12 отделов бухучета на нескольких площадках). И в-четвертых, мы хотим максимально использовать те бизнес-функции, те модели бизнес-процессов, которые заложены в SAP R/3, а это означает определенные сложности с перестройкой внутренних бизнес-процессов. Этот момент особенно важен и сложен при внедрении и использовании ERP-системы, которая является ядром внутренней деятельности компании.
PC Week: Существуют ли корпоративные стандарты Аэрофлота при выборе и закупке программных и аппаратных средств?
С. К.: Действует утвержденная правлением компании «Техническая политика в области информационных технологий», в соответствии с которой разработана и утверждена серия стандартов, которые содержат, в частности, базовые подходы к выбору оборудования и ПО, эксплуатационным нормам и т. д.
PC Week: Какие советы вы могли бы дать своему коллеге — руководителю департамента информационных технологий крупного предприятия, решившего модернизировать свою ИТ-инфраструктуру? С чего начать?
С. К.: Мое представление — начинать следует с выработки ИТ-стратегии, которая должна базироваться на стратегии развития бизнеса компании. К основным направлениям (классам задач) можно отнести: 1) создание, поддержку и развитие ИТ-инфраструктуры; 2) выстраивание (и регламентацию) отношений с бизнес-заказчиками; 3) реализацию проектов по внедрению новой бизнес-функциональности. Отдельно следует рассматривать общекорпоративные проекты (у которых нет заказчика в виде руководителя определенного бизнес-подразделения) — например, внедрение централизованного хранилища данных. Деятельность по каждому из направлений должна быть согласована с руководством компании и обеспечена бюджетом.
PC Week: Пользуется ли Аэрофлот услугами аутсорсинга? в каких ИТ-областях?
С. К.: Пользуемся там, где требуется высококвалифицированный персонал или не хватает собственных кадровых ресурсов. Например, для поддержки программного обеспечения/информационных систем и в ряде других областей. Следует отметить, что построение собственной экспертизы/команды не всегда оправданно и реализуемо (с учетом ограничений по срокам, бюджету и пр.).
Кроме того, следует учесть, что создание эффективно работающей команды — например разработчиков программного обеспечения — процесс длительный и трудоемкий, требующий инвестиций и не всегда достигающий ожидаемого результата. И чем сложнее становятся бизнес-процессы и ИТ-решения, их поддерживающие, — тем сложнее и дороже создавать эффективно работающую команду/практику, тем более важно сконцентрироваться на базовых задачах, профильных для бизнеса компании, с передачей части непрофильных задач на решение профессиональным подрядчикам.
PC Week: В каком направлении будет развиваться в ближайшие год-два корпоративная информационная система Аэрофлота?
С. К.: Мы планируем и дальше развивать нашу ИТ-инфраструктуру и реализовывать такие важнейшие проекты, как внедрение ERP-системы и ЦХД. Очень надеемся на снятие нормативно-правовых ограничений, препятствующих началу работы с электронными билетами. Безусловно, продолжим работу по таким важным направлениям, как интеграция с информационными системами наших будущих партнеров по альянсу Sky Team, Web-продажи, внедрение новых задач в производственном блоке — системы оперативного управления производственной деятельностью, системы технического обслуживания и ремонта самолетов, а также целый ряд других сложных и интересных проектов.
PC Week: Спасибо за беседу.
Источник: www.itweek.ru
Место в цепочке создания ценностей
Основные виды деятельности компании:
· Авиационные перевозки по международным и внутренним авиалиниям на регулярной и чартерной основе в соответствии с действующими международными договорами и лицензиями на эксплуатацию авиалиний, выдаваемыми в установленном порядке;
· Обслуживание пассажиров, предоставление им различного рода услуг;
· Обслуживание грузов отправителей и получателей;
· Техническое обслуживание и ремонт воздушных судов;
· Продажа пассажирских и грузовых перевозочных документов;
· Издание, оформление и продажа пассажирских и грузовых перевозочных документов.
Организационная структура
В ОАО «Аэрофлот» смешанная система структуры управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям (см. приложение 1).
Для осуществления коммуникаций в компании Аэрофлот применяются личные беседы руководства с сотрудниками, совещания, конференции, переговоры. Также применяется система коммуникаций SAP R/3, которая как раз и ориентирована главным образом на крупные и средние предприятия.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. В ОАО «Аэрофлот» они вертикальные. Данный тип связей эффективен для организации, потому что у каждого отдела непосредственно есть руководитель, это облегчает организационный процесс.
Структура органов управления
Органами управления ОАО «Аэрофлот» являются:
· Общее собрание акционеров
· Совет Директоров (Наблюдательный Совет)
· Единоличный исполнительный орган
· Коллегиальный исполнительный орган
Управление организацией
Высшим органом управления ОАО «Аэрофлот» является общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через три месяца и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года. На общем собрании акционеров избирается Совет директоров, ревизионная комиссия, утверждается аудитор Общества. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Отдел управления является основным отделом, определяющим деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.
Группа планирования отвечает за составление планов на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий. План тактических мероприятий имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.
Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим системам время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.
Группа развития рынка — это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание в «Аэрофлоте» активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах, на улице и т.д.
Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.
Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.
Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.
В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления планов маркетинга).
Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.
Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т.д.
И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается бронь и т.д.).
Корпоративное управление
Система корпоративного управления ОАО «Аэрофлот» разработана в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и лучшими международными практиками и направлена на обеспечение эффективности управления, реализацию принципов открытости, общедоступности информации о деятельности компании, всестороннего учета прав и интересов акционеров и инвесторов.
Корпоративное управление ОАО «Аэрофлот» осуществляется органами управления и контроля
· Общее собрание акционеров
Аэрофлот осознает важность совершенствования корпоративного управления в своих дочерних и зависимых обществах (прежде всего, в приобретаемых авиакомпаниях) и ставит перед собой задачу обеспечения открытости, прозрачности их деятельности и стремится к внедрению основных принципов корпоративного управления ОАО «Аэрофлот».
Вместе с тем Компания продолжает совершенствование процедур корпоративного управления и повышения прозрачности операционной и финансовой деятельности. В частности, 4 апреля 2012 года Советом директоров ОАО «Аэрофлот» утверждено «Положение о закупке товаров, работ и услуг», усовершенствовавшее процедуру закупок в ОАО «Аэрофлот».
В число основных документов, регулирующих соблюдение прав акционеров ОАО «Аэрофлот», входят:
· Устав ОАО «Аэрофлот»
· Положение об Общем собрании акционеров ОАО «Аэрофлот»
· Положение о Совете директоров ОАО «Аэрофлот»
· Положение о Правлении ОАО «Аэрофлот»
Основные бизнес-процессы
В таком крупном авиапредприятии как «Аэрофлот» можно выделить три основных направления деятельности.
Первое — коммерческое, связанное с бронированием и продажей авиаперевозок. Оно поддерживается в основном разработками американской компании SABRE. Данное ПО включает в себя:
· инвенторную систему, в которой хранятся данные о бронировании, выкупленных билетах;
· дистрибьюторскую систему продажи билетов для агентов;
· систему регистрации/отправки пассажиров в аэропорту;
· систему учета часто летающих пассажиров, участников бонусных программ;
· систему Web-бронирования через сайт (запущена осенью 2005 г.).
Второе важнейшее направление — производственная деятельность по обеспечению авиаперевозок. Это как бы «завод по обеспечению выполнения рейсов» авиакомпании. Сюда входят такие бизнес-процессы, как управление полетами, техническое обслуживание и ремонт самолетов, управление экипажами/бортпроводниками, наземное обслуживание пассажиров и ряд других. Автоматизируется данное направление деятельности с помощью как собственных разработок Аэрофлота, так и заказных. В частности, сейчас рассматривается вопрос о более активном использовании системы SAP R/3 и ее компонентов (например, подсистемы ремонта и техобслуживания воздушных судов).
Учетно-финансовое — бухгалтерский учет, финансы, управленческая отчетность. Центральная система ведения бухгалтерского учета — SAP R/3, внедрение которой в настоящий период завершается. Также рассматриваем вопрос внедрения системы бюджетирования (в качестве возможного варианта — соответствующий компонент SAP R/3). Создана инфраструктура централизованного хранилища данных (ЦХД), и идет процесс его наполнения данными из различных систем. «Аэрофлот» ориентируется на программные решения ведущих мировых поставщиков — в частности, компании Business Object. Консалтинговые услуги по внедрению оказывает компания Diasoft.
Источник: cyberpedia.su
Стратегическое развитие
В Компании действует Стратегия развития Группы «Аэрофлот» до 2023 года, принятая Советом директоров ПАО «Аэрофлот» в 2018 году (протокол № 5 от 27 сентября 2018 года) в связи с досрочным достижением основных целей разработанной ранее Стратегии развития Группы «Аэрофлот» до 2025 года. Стратегия направлена на дальнейшее укрепление позиций на глобальном рынке авиаперевозок, а также повышение транспортной доступности российских регионов и мобильности населения.
В Стратегии определены основные направления развития Группы и целевые операционно-финансовые показатели эффективности. На основе Стратегии развития в соответствии с директивами Правительства Российской Федерации разработана и ежегодно актуализируется Долгосрочная программа развития Группы «Аэрофлот», в которую включены мероприятия, цели и ключевые показатели эффективности менеджмента.
Консолидированный бюджет Группы «Аэрофлот» по Международным стандартам финансовой отчетности и ключевые показатели эффективности на бюджетный год также разрабатываются в соответствии с целевыми ориентирами Стратегии и Долгосрочной программы развития.
Динамика развития Группы «Аэрофлот» в 2019 году, в том числе показателей роста пассажиропотока и объема трансферных перевозок, соответствует Стратегии. В рамках развития региональных перевозок и трансфера в течение года велась активная подготовка к запуску международного хаба в Красноярске. Цифровизация бизнес-процессов в ПАО «Аэрофлот» демонстрирует уверенную положительную динамику.
Основные направления и цели развития Группы «Аэрофлот»
Пассажиропоток
Перевезти 90 — 100 млн пассажиров в 2023 году
Развитие перевозок планируется во всех сегментах деятельности Группы.
Авиакомпания «Аэрофлот» – премиальный перевозчик, развиваясь, усиливает фокус на трансферном рынке.
Авиакомпания «Победа» – ключевой драйвер роста за счет эффекта стимулирования рынка. Компания способна предлагать самые низкие тарифы благодаря высокой операционной эффективности.
Авиакомпания «Россия» продолжит развивать регио- нальные перевозки, а также выполнять социальные пере- возки по «плоским» тарифам по ряду направлений.
Авиакомпания «Аврора» – ключевой перевозчик для Дальнего Востока.
Планы по пассажиропотоку авиакомпаний Группы «Аэрофлот», млн человек
Результат 2019 года
+9,0% c 55,7 млн пассажиров в 2018 году до 60,7 млн пассажиров в 2019 году
Международный трансфер
10 — 15 млн международный трансферный пассажиропоток в 2023 году
Развитие международного трансфера основано на конкурентных преимуществах авиакомпании «Аэрофлот»: сокращенное время в пути между Европой и Азией (до трех часов против конкурентов), одни из самых низких показателей удельных затрат при высоких стандартах сервиса.
Результат 2019 года
+13,0% – с 4,8 млн пассажиров в 2018 году до 5,5 млн пассажиров в 2019 году
Региональные базы
Открыть к 2023 году международный хаб в Красноярске и 3 новые региональные базы в Сочи, Екатеринбурге и Новосибирске
Увеличение региональных перевозок до 19 млн пассажиров в 2023 году.
Результат 2019 года
В 2019 году подписано соглашение о создании авиационного транспортного узла Группы «Аэрофлот» в Красноярске, который станет для авиакомпании «Аэрофлот» вторым базовым аэропортом.
Парк воздушных судов
200 самолетов отечественного производства Sukhoi Superjet 100 и МС-21 «поставить на крыло» до 2026 года
Для достижения целевого пассажиропотока численность парка должна составить примерно 520 воздушных судов .
Результат 2019 года
По состоянию на конец 2019 года Группа «Аэрофлот» эксплуатировала 49 самолетов SSJ100. С декабря 2019 года начинается реализация соглашения о поставке 100 самолетов SSJ100.
Цифровизация
Обеспечить передовой уровень цифровизации авиакомпаний Группы
Аэрофлот продолжит активное внедрение новейших цифровых технологий, в том числе в сфере искусственного интеллекта.
Результат 2019 года
В течение года продолжилась активная реализация проектов в сфере ИТ.
По оценке американской консалтинговой компании Bain
Обзор business класса в Аэрофлоте ✈️
Самая сильная и красивая стюардесса ✈️ в России #стюардесса #аэрофлот #победа #авиация
Программа инновационного развития
Группы «Аэрофлот» до 2025 года разработана в полном соответствии с требованиями нормативно-методических документов федеральных органов исполнительной власти и утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 25 августа 2016 года. В 2019 году Программа была актуализована.
Программа охватывает основные направления и мероприятия инновационной деятельности Группы «Аэрофлот», включая авиакомпанию «Аэрофлот» и дочерние авиакомпании «Россия» и «Аврора». Программа содержит основные показатели эффективности инновационной деятельности в средне- и долгосрочной перспективе до 2025 года.
Оптимизационные инициативы
Для оптимизации затрат и повышения эффективности деятельности в 2019 году продолжил работу оперативный штаб. В рамках работы штаба были разработаны меры по повышению эффективности деятельности, которые позволили, несмотря на значительный рост цен на авиационное топливо в 2018 году и их сохранение на высоких уровнях в 2019 году, улучшить финансовый результат за 2019 год почти в два раза по сравнению с прошлым годом.
Основные инициативы:
- снижение коммерческих, общехозяйственных и административных расходов;
- сохранение консервативного подхода к использованию маркетингового бюджета;
- переговоры с поставщиками услуг по улучшению условий;
- активное развитие дополнительных доходов и внедрение новых сервисов, повышающих удобство пассажиров;
- развитие системы тарифов, включая введение нового семейства безбагажных тарифов.
Мультибрендовая платформа
Основа стратегического подхода Группы «Аэрофлот» – мультибрендовое предложение, позволяющее максимально охватить все основные сегменты рынка . Каждая авиакомпания Группы ориентируется на свою рыночную нишу, минимизируя внутригрупповую конкуренцию.
Авиакомпания «Аэрофлот»
ориентирована на обслуживание премиального сегмента пассажиров: высококачественный сервис, высокочастотная сеть маршрутов с широкой географией полетов, доступ в сеть маршрутов партнеров по альянсу SkyTeam, удобное расписание, удобные стыковки для трансферных пассажиров и молодой парк самолетов.
Авиакомпания «Россия»
объединяет три ключевых направления деятельности – регулярные перевозки из Санкт-Петербурга, регулярные перевозки из Москвы, преимущественно по «плоским» тарифам, а также туристические (чартерные) перевозки. Регулярная сеть компании находится под коммерческим управлением Аэрофлота, что означает продажу перевозок через общий сайт и наличие общего кода перевозок, а это в свою очередь позволяет обеспечить стыкуемость сетей авиакомпаний.
Авиакомпания «Победа»
нацелена на сегмент бюджетных перевозок как на российских направлениях, так и на международных. Основу ее маршрутной сети составляют внутрироссийские рейсы, что способствует усилению связей между российскими регионами.
Авиакомпания «Аврора»
ориентирована на региональные и межрегиональные перевозки в Дальневосточном федеральном округе, соединяя между собой как крупнейшие города региона, так и региональные центры с удаленными населенными пунктами.
Развитие авиакомпании «Россия»
Авиакомпания «Россия» претерпела значительную трансформацию с 2016 года, когда на базе трех региональных перевозчиков «Россия», «Донавиа» и «Оренбургские авиалинии» была создана объединенная авиакомпания. У компании было три ключевых сегмента: регулярная региональная программа из Санкт-Петербурга, регулярные рейсы из московского аэропорта Внуково и чартерная программа в партнерстве с туристическим оператором «Библио-Глобус».
В конце 2018 года московская регулярная программа авиакомпании была переведена из аэропорта Внуково в Шереметьево. Таким образом, сеть авиакомпании с разлетом из Москвы была интегрирована с сетью Аэрофлота, что улучшило стыкуемость рейсов компаний Группы. Это особенно значимо для эффективности дальнемагистральной программы.
В 2019 году принято решение о сокращении с четвертого квартала программы полетов, выполняемой на узкофюзеляжных воздушных судах, в связи с подготовкой к внутригрупповому перераспределению флота самолетов Boeing 737-800. В результате изменений 2018–2019 годов предложение авиакомпании «Россия» для российского рынка стало максимально структурированным: перевозки из Санкт-Петербурга, дальнемагистральные перевозки из московского аэропорта Шереметьево (в основном по «плоским» тарифам) и чартерные перевозки.
Источник: ar2019.aeroflot.com