В статье описано значение эффективности управления фармацевтическими оптовыми фирмами и аптеками, указаны определенные пользователи полученных результатов. Проанализированы основные подходы к организации управления эффективным развитием фармацевтической организации. Показано значение эффективности управления и ее оценки фармацевтическими предприятиями и аптеками.
На основе систематизации и анализа особенностей фармацевтической отрасли в качестве основного подхода к управлению эффективным развитием фармацевтического предприятия предложено использовать процессный подход. Процессный подход к управлению компанией можно рассматривать как совокупность бизнес-процессов, которые, как правило, имеют цикличность.
За основу создания процесса взят цикл Деминга–Шухарта «Plan – Do – Check – Act» (PDCA), что означает «Планирование – Осуществление – Проверка – Действие». Выделенные основные бизнес-процессы управления по своему значению имеют значительный удельный вес в процессе создания экономического результата фармацевтического предприятия.
Организация работы аптек
Предложены количественные и качественные показатели определения эффективности управления фирмами и аптеками, которые могут быть использованы в деятельности фармацевтических предприятий. Приведены количественные и качественные критерии успешности управления хозяйствующими субъектами на фармацевтическом рынке. Предложены методический подход и алгоритм оценки эффективности управления выбранными объектами, описаны его отдельные этапы. Обоснован вывод, что для решения проблем управленческой системы наиболее восприимчивыми подходами являются изменение распределения и использования ресурсов (в том числе кадровых), внесение коррективов в финансово-экономическую, ценовую, ассортиментную, сбытовую политику, управление взаимоотношениями с клиентами и т.п.
эффективность управления
методические подходы
показатели оценки
фармацевтические фирмы
1. Губин М.М. Эффективные методы управления фармпредприятием с использованием процессного подхода // Фармацевтические технологии и упаковка. 2013. № 4. С. 24–26.
2. Блохина Д.А., Кошкарева Н.В., Замиралова Е.В. Применение процессного подхода в организации, оказывающей фармацевтические услуги // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 8–2. С. 119–126.
3. Управление и экономика фармации: учебник / Под ред. И.А. Наркевича. М.: ГЭОТАР_Медиа, 2019. 915 с.
4. Демченко В.А., Ткаченко Н.А., Червоненко Н.М., Заричная Т.П. Менеджмент в фармации. Модуль 1: учебно-методическое пособие для подготовки к практическим занятиям и выполнению самостоятельной работы для студентов иностранных граждан фармацевтических факультетов специальности «Фармация». Запорожье: ЗГМУ, 2017. 192 с.
5. Кивва В.Н., Давидов С.Б., Харахашян А.А. Микроэкономика фармацевтических организаций, контроллинг и финансовый менеджмент. Ростов н/Д.: Ростовский государственный медицинский университет, 2016. 152 с.
Провизор аптеки рассказывает о своей работе
6. Дегтярев А. Оценка состояния и перспективных направлений развития фармацевтического менеджмента в международных фармацевтических компаниях // Актуальные вопросы экономического развития регионов: сборник материалов V Всероссийской заочной научно-практической конференции. 2016. С. 42–48.
7. Корецкая Л.В., Кузнецов Д.А. Кадровый менеджмент в фармацевтической организации: учебное пособие. Рязань: Рязанский государственный медицинский университет им. академика И.П. Павлова, 2014. 205 с.
Эффективность управления хозяйствующими субъектами фармацевтического рынка в современных условиях получает все большее значение и должна рассматриваться как многоаспектная проблема со значимостью для отдельных предприятий, регионов, отрасли и общества в целом. В обеспечении успешности управления эффективным развитием фармацевтических предприятий прежде всего заинтересованы их владельцы, обычно имеющие целью увеличение доходности капитала, обеспечение стабильного конкурентного положения на рынке. Для исполнительных директоров и руководителей структурных подразделений оценка эффективности их работы является объективным критерием результативности, успешности во взаимосвязи с определенными факторами, а также способствует поиску новых возможностей развития предприятия. В случае привлечения инвестиций, кредитов анализ эффективности системы управления способствует установлению угроз и минимизации рисков.
В условиях постоянно растущей конкурентной среды на фармацевтическом рынке повышение эффективности деятельности фармацевтического предприятия становится уже невозможным без использования современных подходов к управлению эффективным развитием организации. Эффективное управление процессами розничных продаж фармацевтических товаров позволяет современному фармацевтическому предприятию ускорять товарооборот за счет уменьшения излишков фармацевтических товаров, снижать риски возможных убытков в связи с истечением сроков годности фармацевтических товаров, минимизировать расходы на хранение динамических запасов фармацевтических товаров, что приводит к росту показателей эффективности его экономической деятельности. Таким образом, знание и использование соответствующих подходов управления эффективным развитием фармацевтических организаций имеет в современных условиях очень важное научно-практическое значение.
Характеристике отдельных составляющих управления эффективным развитием различных типов предприятий посвящен целый ряд публикаций в рамках общего менеджмента в работах О.С. Виханского, А.В. Толмачева, И.Г. Ивановой, Е.М. Кобозевой и иных, а также в рамках работ фармацевтического менеджмента таких авторов, как М.А. Мищенко, С.В. Кононова, И.А. Наркевич.
В работах указанных авторов освещены вопросы управления определенными направлениями социально-экономической эффективности организации или в целом управленческой системы. Вместе с тем в профессиональной научной литературе по фармации практически отсутствует комплексная проработка современных подходов к управлению эффективным развитием фармацевтических предприятий.
Цель исследования: обоснование методических подходов к организации управления эффективным развитием фармацевтического предприятия.
Материалы и методы исследования
Объектом исследования выбрана управленческая деятельность в фармацевтических фирмах и аптечных предприятиях. Информационной базой послужили результаты опроса руководителей, нормативно-правовые документы и научные публикации. В качестве методов исследования использованы системный, логический методы, метод мониторинга, описательное моделирование.
Результаты исследования и их обсуждение
Управленческий труд руководителей фармацевтических фирм и аптечных предприятий является достаточно сложным и разнообразным: ограничение количества административных подразделений и непрофильных должностных единиц возлагает на руководителей необходимость выполнения функций прогнозирования, планирования, мотивации персонала, контроля за соблюдением законодательства, нормативно-правового регулирования и фармацевтического, внутреннего организационного регламента, маркетинга, управленческого учета и др. Соответственно руководитель фирмы и аптеки выступает в роли организатора, предпринимателя, провизора, маркетолога, экономиста, юриста, информационного работника, психолога, воспитателя и др.
Все это осложняет предоставление однозначной оценки действенности и эффективности управленческой системы (руководителей).
Общие методологические подходы к управлению эффективным развитием предприятия можно разделить на следующие типы: системный; ситуационный; директивный; процессный.
Системный подход рассматривается как цельный объект с множеством элементов внутри объекта с большим числом связей между элементами, взаимоотношений и в совокупности предполагает анализ объекта как системы в целом.
Ситуационный подход основан на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Теория ситуационности в управлении говорит о том, что не может быть одинакового набора принципов управления, в равной степени эффективных. Фирмой в кризисной ситуации нельзя управлять так же, как в момент развития. Таким образом, ситуационный подход позволяет руководителю выбирать управленческие методы, способствующие достижению поставленных целей.
Директивный метод основан на том, что управляющий орган выстраивает директивы команды, распоряжения, которые обязательны к исполнению со стороны объекта управления. В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые основаны на законодательных актах, планах, заданиях.
Процессный подход – единственный метод управления предприятием, который рекомендуется при постановке системы менеджмента качества (СМК) в международном стандарте ISO 9000:2000. Этот процесс сформирован следующим образом: совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности преобразуют во входы и выходы.
Там же приводится положение, что «любая деятельность или виды деятельности, которые используют ресурсы для преобразования входов в выходы, рассматривается как процесс». Процессный подход управления компанией можно рассматривать как систему бизнес-процессов, взаимосвязанных между собой. Каждый бизнес-процесс должен включать последовательность операций, которые нацелены на достижение конечного результата [1]. В этой связи именно данный подход, по нашему мнению, должен быть положен в основу управления эффективным развитием фармацевтическим предприятием.
Процессный подход к управлению компанией можно рассматривать как совокупность бизнес-процессов, которые, как правило, имеют цикличность. В основу создания процесса положен цикл Деминга–Шухарта «Plan – Do – Check – Act» (PDCA), что означает «Планирование – Осуществление – Проверка – Действие» [2].
Анализируя бизнес-процессы фармацевтического предприятия, можно прийти к выводу, что к актуальным задачам управления развитием фармацевтического предприятия относятся следующие.
1. Повышение качества предоставления фармацевтических услуг для создания устойчивой конкурентной среды за счет использования индивидуального подхода и повышения результативности контактов с потребителями фармацевтических товаров.
2. Повышение достоверности прогнозирования продаж фармацевтических товаров с целью оптимизации уровня динамических запасов фармацевтических товаров и структуры ассортиментной матрицы.
3. Увеличение объемов продаж сопутствующих фармацевтических товаров.
4. Диверсификация портфеля фармацевтических товаров за счет включения в ассортиментную матрицу смежных групп фармацевтических товаров (детского питания, лечебной косметики, медицинской техники).
5. Оптимизация процессов маркетингового планирования торгового зала фармацевтического предприятия.
6. Сбор и оптимизация информации о фармацевтических товарах за счет формирования единой электронной базы.
7. Автоматизация функций бизнес-процессов управления фармацевтическим пред- приятием [3].
Таким образом, на основе систематизации перечисленных основных функций и задач бизнес-процессов управления эффективным развитием фармацевтического предприятии выделим следующие основные бизнес-процессы управления фармацевтическим предприятием, приведенные на рисунке.
Структура и функциональные связи бизнес-процессов управления развитием фармацевтического предприятия
В результате реализации рассматриваемых бизнес-процессов управления развитием фармацевтического предприятия формируется определенный экономический результат (таблица).
Экономические результаты бизнес-процессов управления развитием фармацевтического предприятия
Маркетинговые исследования фармацевтического рынка
Формирование показателей динамики фармацевтического рынка
Формирование и управление фармацевтическими услугами
Повышение маржинального дохода фармацевтического предприятия за счет привлечения дополнительных потребителей фармацевтических товаров и росте доли рынка
Стратегическое управление динамическим ассортиментом фармацевтических товаров
Формирование маржинального дохода фармацевтического предприятия в результате реализации фармацевтических товаров
Управление динамическими запасами фармацевтических товаров
Формирование расходов на хранение фармацевтических товаров
Управление системой поддержки принятия решений в управлении фармацевтическим предприятием
Повышение прибыльности фармацевтического предприятия за счет эффективной информационной поддержки бизнес-процессов
Анализируя указанные в таблице экономические результаты бизнес-процессов управления фармацевтическим предприятием, можно прийти к выводу, что бизнес-процесс «Маркетинговые исследования фармацевтического рынка» формирует входную информацию из динамики фармацевтического рынка для других бизнес-процессов и поэтому является обеспечивающим бизнес-процессом. В свою очередь бизнес-процессы управления, которые составляют значительный удельный вес в процессе создания экономического результата фармацевтического предприятия, относятся БП 2 – БП5.
Как правило, наиболее объективной считается оценка по количественным показателям работы фирмы, аптечного предприятия или учреждения. Это широко используемые критерии: доход (выручка) от реализации товара, прибыль и рентабельность продаж, производительность труда, оборот товарных запасов. Значительно реже анализируются результативность (экономичность, эффективность) организации как отношение результата деятельности (объема реализации) к общим или управленческим затратам, платежеспособность предприятия (по показателям ликвидности), рентабельность капитала, в том числе собственного. Однако эти критерии являются результатом работы всех сотрудников предприятия и в большей степени характеризуют эффективность организации в целом, хотя и при значительном участии управленческой команды или отдельного руководителя.
1) обеспечение процесса управления фирмой (аптекой):
— диверсификация (расширение целей, номенклатуры товара, услуг) деятельности предприятия;
— адаптивность (приспособление к изменениям внешней среды);
— гибкость системы управления;
— надежность (стабильное функционирование системы управления);
— рациональность организационной структуры;
— уровень использования информационных технологий;
— качественное маркетинговое управление;
2) принятие управленческих решений:
— информационно-аналитическая про- работка;
— привлечение ведущих специалистов к обсуждению решений;
— контроль исполнения решений;
3) работа с клиентами:
— наличие клиентской базы;
— лояльность клиентов и способность фирмы (аптеки) удержать их;
— уровень сервиса, консультативного обслуживания;
— использование стандартов обслуживания клиентов аптеки или фирмы;
4) социальная эффективность управления:
— удовлетворенность членов коллектива различными аспектами работы (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и др.);
— надлежащие условия труда и быта сотрудников;
5) личность руководителя (руководителей):
— уровень квалификации (профессиональная компетенция);
— авторитет руководителя (руководителей) в коллективе;
6) работа с персоналом:
— четкость квалификационных требований к персоналу;
— соответствие работы с персоналом требованиям законодательства о труде;
— наличие системы подготовки и повышения квалификации кадров;
— определение критериев, процедур и методов оценки и аттестации персонала.
Стоит отметить, что в предложенном перечне критериев, кроме показателей сугубо внутреннего управления, присутствуют признаки эффективного изучения, установления связи и адаптации фармацевтической организации к изменениям во внешней среде. Это фактически вся первая группа показателей, а также обоснованность и информационно-аналитическая проработка управленческих решений, наличие клиентской базы и достижение лояльности клиентов, социальная ответственность, соблюдение требований трудового законодательства в работе с персоналом.
Во время практической проработки приведенных качественных показателей эффективности управления они могут быть адаптированы к работе конкретной фармацевтической фирмы или аптеки экспертным путем. Перечень и весомость используемых количественных критериев могут зависеть от цели анализа и состояния дел в организации. В частности, для установления степени угрозы банкротства должны обязательно рассчитываться показатели платежеспособности и имущественного положения [7].
По результатам проведенной оценки эффективности управления фармацевтической фирмой или аптекой должны быть определены направления повышения ее эффективности. Для решения проблем управленческой системы наиболее восприимчивыми являются изменение распределения и использования ресурсов (в том числе кадровых), внесение коррективов в финансово-экономическую, ценовую, ассортиментную, сбытовую политику, управления взаимоотношениями с клиентами и т.п. Завершается такая работа прогнозированием возможного эффекта от принятых решений.
Таким образом, в целом оценка эффективности системы управления фармацевтическим оптовым предприятием или аптекой состоит из анализа количественных и качественных показателей эффективности, установления отклонений от оптимальных (избранных) критериев и влияющих факторов, разработки программ дальнейших корректирующих действий.
Выводы
Проведенное в настоящей работе исследование позволило сделать следующие выводы.
1. Проанализированы основные подходы к организации управления эффективным развитием фармацевтической организации. Показано значение эффективности управления и ее оценки фармацевтическими предприятиями и аптеками.
2. На основе систематизации и анализа особенностей фармацевтической отрасли в качестве основного подхода к управлению эффективным развитием фармацевтического предприятия предложено использовать процессный подход. Выделенные основные бизнес-процессы управления по своему значению имеют значительный удельный вес в процессе создания экономического результата фармацевтического предприятия.
3. Предложены количественные и качественные показатели определения эффективности управления фирмами и аптеками, которые могут быть использованы в деятельности фармацевтических предприятий.
Источник: science-economy.ru
Бизнес-процессы в аптеке «Классика»
Если процесс исполнения работ детально описан и задокументирован, назначены ответственные за его выполнение сотрудники, разработаны документы, которыми они воспользуются, и определена отчетность, которую они составят в ходе исполнения, то такое описание работ и называется бизнес-процессом.
Основными бизнес-процессами в аптеке «Классика» являются:
- 1) планирование и формирование ассортимента;
- 2) заказ товара и его прием;
- 3) ценообразование;
- 4) маркировка и чипирование товарам ;
- 5) хранение и распределение ЛС в аптеке;
- 6) мерчендайзинг (выкладка фармтоваров на витрину);
- 7) отпуск товара и предоставление фармуслуг населению.
Схематично показано на рисунке 3
Рассмотрим их назначение и последовательность выполнения в аптеке «Классика»
1) Процесс формирования ассортимента. Необходим для контроля наличия позиций, входящих в ядро ассортимента, и обеспечения их бездефектурной поставки в аптеку.
Рассмотрим данный бизнес-процесс как фактор внутренней и внешней среды для развития предприятия:
Среди основных способов управления ассортиментом необходимо выделить анализ собственных продаж. Этот метод применяют для определения оптимального размера запасов. Его эффективность зависит от частоты обновления ассортимента с учетом тенденций регионального рынка.
В I полугодии 2013г. в ассортименте нашей аптеки насчитывалось более 2,7 тыс. наименований реализуемых препаратов (с учетом формы выпуска и производителя). Тогда как во всех учреждениях города по итогам I полугодия 2010 г. количество торговых наименований составило 5,9 тыс. (Анализ ассортимента проведен по данным системы исследования рынка «Фармстандарт» компании «МОРИОН».)
Среднее количество реализуемых в месяц торговых наименований препаратов по аптеке — 1800-1900, из них лишь около 40% продавали каждый месяц (рис. 4). В этой аптеке сопутствующие категории товаров в исследуемый период составили более 1 тыс. торговых наименований (около 22% всего ассортимента), что обусловлено классическим форматом торговли.
Отметим, что в данном аптечном учреждении ежемесячно количество реализованных торговых наименований препаратов составляло около 40% ассортимента всех аптечных учреждений города, по городу в целом количество таковых колебалось в пределах 4700-4800. При анализе общегородской структуры учитывали все три типа аптечных учреждений (аптеки, аптечные пункты и киоски), которые имеют свою специфику формирования ассортимента. Также следует отметить, что в аптеке, как и в других учреждениях города, количество реализованных торговых наименований ЛС на протяжении января-июня 2013г. менялось незначительно.
Рисунок 4 — Динамика количества наименований ЛС (с учетом форм выпуска) в исследуемой аптеке и по городу в целом в январе-июне 2013г
Объем продаж ЛС в денежном выражении в исследуемой аптеке, несмотря на влияние фактора сезонности, был более стабильным, чем по городу в целом. Доля продаж аптеки в общем объеме продаж в денежном выражении по городу составляет около 2%. Немаловажно, что ее удельный вес по этому показателю к середине 2013г. по сравнению с его началом постепенно увеличивался. А это свидетельствует о том, что аптека наращивает свои обороты быстрее, чем это происходит по городу в целом.
В исследуемом аптечном учреждении на протяжении января-июня 2013г. динамика объемов закупок, как в денежном, так и в натуральном выражении соответствовала динамике объемов продаж, что свидетельствует о стабильности товарных остатков (рис. 5,6). Остатки на начало каждого месяца исследуемого периода находились практически на одинаковом уровне, что также позволяет судить о неизменности подходов к управлению товарным ассортиментом.
Рисунок 5 — Динамика объемов закупок и продаж ЛС в денежном выражении в исследуемой аптеке в январе-июне 2010 г
Рисунок 6 — Динамика остатков на начало периода, объемов закупок и продаж ЛС в натуральном выражении в исследуемой аптеке в январе — июне 2013 г.
2) Процесс ценообразования- определяет рамки прибыли, которую получит аптека. Так же в рамках этого процесса планируют дисконтные акции и совместные промоционные акции с производителями фармтоваров.
Выбор метода ценообразования предприятием основан на заранее определенном размере прибыли, поэтому при планировании цены использован метод ценообразования — «средние издержки + прибыль».
- 3) Процесс распределения и хранения товара в аптеке . При распределении фармтоваров в аптеке позиции, входящие в ядро ассортимента раскладываются в непосредственной близости от «первостольника», чтобы сократить временные потери при поиске нужного препарата. Также для увеличения продаж рядом с позициями из ядра размещаются сопутствующие товары.
- 4) Процесс продажи и предоставления фармуслуг. При продаже препарата фармацевт должен прежде всего рекомендовать позиции, входящие в ядро ассортимента. Продажи так же можно выразить количественными показателями, т.е. рассчитать товарооборо
Выводы и выгоды:
- 1) Построение данной модели в аптеке «Классика» необходимо для:
- 2) системного представления деятельности аптеки;
- 3) распределения зон ответственности;
- 4) проекции стратегии компании на бизнес-процессы;
- 5) проекции показателей деятельности на бизнес-процессы.
В определенном смысле сказать, что модель бизнес-процесса-это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности. Зачем в аптеке иметь документированное описание основных бизнес-процессов? Прежде всего потому-что это помогает понять, как устроена работа, и позволяет лучше управлять ее выполнением:
- 1) оптимизировать структурное построение организации;
- 2) предвидеть и минимизировать потери (материальные, трудовые, финансовые и т.д.)
- 3) давать стоимостную оценку каждому из бизнес-процессов и всей совокупности бизнес-процессов организации;
- 4) производить стоимостное моделирование сетей бизнес-процессов, управляя ценовой конкурентоспособностью организации.
Описание моделей бизнес-процессов позволяет:
- 1) Понять. Как устроена работа, что позволяет регламентировать эту работу, т.е. зафиксировать порядок ее исполнения.
- 2) Управлять.
- 3) Оптимизировать работу организации, исключить дублирование функций в цепочке бизнес-процессов, ускорив тем самым их протекание и снизить их стоимость.
- 4) Оптимизировать структурное построение организации.
- 5) Предвидеть и минимизировать потери.
- 6) Давать стоимостную оценку каждому из бизнес-процессов.
Кроме того описанный процесс можно автоматизировать. Это касается потоков информации. Которые возникают и используются в ходе исполнения бизнес-процессов.
Источник: studwood.net
Моделирование бизнес-процессов в аптечной практике Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Филина И.А., Раздорская И.М.
В статье представлено практическое применение методологии построения базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций . В основе методологии лежит концепция использования Сбалансированной Системы Показателей . Применение методологии приведено на примере бизнес-процесса «Заказ, приёмка и ценообразование товара». Оптимизация заказа и приёмки и ценообразования товара на основе процессного подхода позволяет улучшить ключевые показатели аптечной деятельности.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Филина И.А., Раздорская И.М.
Quality control in the balanced scorecard in pharmacy organization
Концепция сбалансированной системы показателей в стратегическом и оперативном управлении бизнес-процессами аптечных организаций
Сбалансированная система показателей как инструмент управления бизнес-процессами аптечного предприятия
Адаптация фармацевтических специалистов в аптечной организации
Применение кластерного анализа и множественной регрессии в изучении аптечного рынка Дальнего Востока
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?
Вы всегда можете отключить рекламу.
The article presents practical application of the methodology of the basic factor models of business process management in pharmacy organizations. The methodology is based on the concept of using the Balanced Scorecard . Application of the methodology is given on an example of the business process «Order, acceptance and pricing of goods». Optimization of the order and acceptance and pricing of goods on the basis of the process approach allows to improve the key indicators of the pharmacy business.
Текст научной работы на тему «Моделирование бизнес-процессов в аптечной практике»
УДК: 615.1:338.24(075.81 МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В АПТЕЧНОЙ ПРАКТИКЕ
И.А. ФИЛИНА1 И.М. РАЗДОРСКАЯ2
Орловский государственный университет
2) Курский государственный медицинский университет
В статье представлено практическое применение методологии построения базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций. В основе методологии лежит концепция использования Сбалансированной Системы Показателей. Применение методологии приведено на примере бизнес-процесса «Заказ, приёмка и ценообразование товара». Оптимизация заказа и приёмки и ценообразования товара на основе процессного подхода позволяет улучшить ключевые показатели аптечной деятельности.
Ключевые слова: модели, бизнес-процессы, аптечные организации, Сбалансированная Система Показателей.
Введение. В условиях высокой конкуренции в настоящее время для того, чтобы успешно управлять фармацевтическим предприятием необходимо труд работников рационализировать, а саму работу структурировать. Поэтому необходимо чётко определять виды фармацевтической деятельности и их взаимосвязь, что является прерогативой процессного подхода.
Обычно из одного процесса вытекает другой. Процессный подход обеспечивает преимущество управления при взаимодействии и комбинации разнообразных процессов, при этом любая организация рассматривается как бизнес-система, основной составляющей которой является функция преобразования. Эта бизнес-система представляет собой совокупность подпроцессов и субпроцессов, работ и операций, конечными целями которых является преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса [6].
Для того чтобы управлять процессом, необходимо построить его модель. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих им моделей можно выделить следующие. Вербальная модель — описание на естественном языке. Например, для стандартизации это наиболее характерная и привычная форма описания объекта.
Математическая модель — описание с помощью средств и правил определенного раздела (разделов) математики. Графическая модель — описание объекта с помощью средств и правил графического изображения. Как правило, каждая модель в той или иной мере использует средства и правила других моделей [2].
Одним из самых эффективных инструментов моделирования является методология IDEFo (Integrated Definition Function Modeling), принятая в качестве государственного стандарта во многих странах мира. В основе IDEFo- методологии лежит понятие блока, отображающего определенную бизнес-функцию. Четыре его стороны играют разную роль: левая сторона имеет значение «входа», правая — «выхода», верхняя — «управления», нижняя — «механизма».
Сердцевиной бизнес-процесса является процессор или функциональный преобразователь. Он представляет собой совокупность подпроцессов, работ, операций. Каждая операция в IDEFo-модели представляется как преобразование ресурсов (входящих материальных и нематериальных потоков) в результаты (логистическое обслуживание) на выходе с использованием соответствующей технологии (исполнителей) в виде «механизма» при выполнении условий, представленных в виде «управления».
Преимущество метода IDEFo заключается в следующем: полнота описания бизнес-процесса; комплексность декомпозиции; возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние дуг); наличие жестких требований, обеспечивающих получение моделей стандартного вида;
В то же время метод обладает рядом недостатков: сильно концентрированная информация; сложность восприятия (большое количество дуг на диаграммах); большое количество уровней декомпозиции; трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации [1].
Кроме методологии IDEFo существуют другие методологии, например, принадлежащие отдельным компаниям, такие как методологии выполнения проектов по внедрению систем автоматизации Oracle, SAP R/3, BAAN , RUP компании Rational и др.
Перечисленные выше средства моделирования хороши, но сложны в практической деятельности, они требуют специальных методик их применения в проекте. Аптечным работникам в повседневной деятельности нужны более простые и понятные модели. Для простых проектов целесообразнее использовать стандартный язык рисования блок-схем и простейшие инструменты их создания, например редакторы MS Word, Visio и т.д.
Поэтому, анализ литературных источников даёт нам основу для разработки собственной методологии описания бизнес-процессов аптечной организации, адаптированной к ежедневной практической деятельности фармацевтических специалистов, использующей простой и понятный на сегодняшний день каждому аптечному работнику редактор MS Word.
Целью наших исследований явилась разработка методологических основ построения базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций.
Материалы и методы. В ходе исследования были использованы методы моделирования. В основе разработанной нами методологии лежит концепция использования ССП. Сбалансированная Система Показателей содержит четыре аспекта: финансы; клиенты; внутренние процессы; персонал. Все четыре перспективы включают в себя цели и показатели, взаимосвязанные между собой [4, 5].
Результаты исследования. Практическое применение разработанной нами методологии описания бизнес-процессов аптечной организации представлено на примере модели управления бизнес-процессом «Заказ, приёмка и ценообразование товара» (рис. 1).
Рис. 1. Модель бизнес-процесса «Заказ, приёмка и ценообразование товара»
Из финансовой перспективы стратегической карты модели бизнес-процесса вытекает цель -оптимизация капитала, показателем чего являются денежные затраты. Целью клиентской составляющей является точное и быстрое исполнение заказа, широкий ассортимент, оптимальные цены, показатели чего — своевременная доставка товара и индекс удовлетворённости клиентов. Результатом проведённых нами исследований стало формирование блок-схемы бизнес-процесса «Заказ, приемка и ценообразование товара», детализация этого бизнес-процесса до субпроцессов и подпроцессов (рис. 2).
Бизнес-процесс «Заказ, приемка и ценообразование товара»
/-N 1.Определение потребности V J •ипределениеноменклатурылс, ими, парафармацевтики. •Маркетингевые методы изучения спроса. •Выявлениетовара наибольшего спроса •Расчеттояапных запасов. У
С «> 2.Определение остатков V J •выявлениеостатков и анализ дефектуры «ч •Изъятиетовара, не подлежащего реализации. •Списаниетовара с истекшим сроком годности. • Перемещен иезабра ко ванного, фальсифицированноготовара в карантинную ЗОНУ. У
3.Формирование заявки •Определениеассортимента заказа. •Определениеобъема заказа.
4.Размещение заявки •Выбор поставщика. •Заказ товара.
5.Прием товара от поставщика •11олучениетовара по количеству. •Размещение то вара в зоне приемки.
( > 6.Оформление документов V J •Оформлен нетоварно-сопроводительных «> документов. •Оформлениедокументов на списаниетовара. •Офсрмлениеактов возврататовара. •Оформлениедокументов при перемещении в карантиннуюзону. У
с > 7.Ценообразование V J • При ценообразовании ЖНВЛП: «»Ч • получение базы данных цен зарегистрированных производителей; • формирование цены. • При ценообразовании не ЖНВЛП: • конкурентный анализ цен; • анализ издержек обращения; •определениеторговой наценки; • формирование цены.
с > 8. Приемочный контроль V > •Проверка поступивших ЛС на соответствие требованиям по показателям: описание, упаковка, маркировка. •Определение соответствия товара характеристикам сопроводительных документов
Г Л 9.Размещение товара V J •Определениеместа хранениятовара с учетомего ^ свойств и правил хранения. •Размещениетовара в соответствии с фармакологической группой. •Сопровождениетоварастеллажными картами и ценниками. J
Рис. 2. Блок-схема бизнес-процесса «Заказ, приемка и ценообразование товара»
В связи с тем, что заказ является «обеспечивающим» процессом для оборота товара в целом, в процессе товародвижения в аптеке должны соблюдаться основные параметры: достижение максимальной скорости оборачиваемости товаров; исключение «залеживания» товара в связи с опасностью истечения срока годности; удовлетворение потребности покупателей при минимизации расходов аптеки; исключение поставки некачественного либо фальсифицированного товара; формирование оптимальной цены.
Все эти параметры диктуют свои условия в работе провизоров и фармацевтов, так как при огромном ассортименте товарных позиций, приличном списке оптовых фирм — поставщиков, ограниченными временными возможностями и нехваткой фармацевтического персонала недостаточен профессионализм специалистов, необходимы структурирование работ специалистов и стандартизация.
Бизнес-процесс заказа, приёмки и ценообразования товара предполагает современное логистическое обеспечение; компьютерные технологии и оптимизацию внутреннего процесса, что приводит к оптимальной длительности бизнес-процесса. Перспектива персонала предусматривает высокую квалификацию персонала, стратегические навыки и знания, удовлетворённость персонала своим трудом, что характеризуется уровнем знаний, индексом удовлетворённости персонала и количественными показателями затраченного труда в баллах.
Нами разработана технологическая карта процесса заказа, приёмки и ценообразования товара, включающая перечень документов, методов и методик, необходимых в работе специалистам данного процесса (таблица).
Технологическая карта процесса «Заказ, приёмка и ценообразование товара»
Функции Методы, методики и технологии Регламентирующие документы
1. Определение текущей потребности в товаре. 2. Определение остатков товара на местах хранения. 3. Формирование размещение заявки. 4. Размещение заявки. Маркетинговые методы изучения спроса и предложения (АВС-анализ). Метод планирования товарного запаса с фиксированным размером заказа.
Компьютерные технологии с использованием аналитпрограмм. Приказ МЗ и СР РФ № 805н от 15.09.2010 года «Об утверждении минимального ассортимента лекарственных препаратов для медицинского применения, необходимых для оказания медицинской помощи».
5. Приём товара, не подлежащего ПКУ. Приём товара ПКУ. 6. Оформление документов. Соблюдение норм и правил ПКУ. Федеральный закон от 12.04.2010 года № 61 -ФЗ «Об обращении ЛС».
Приказ МЗ РФ от 12.11.1997 года № 330 «О мерах по улучшению учета, хранения, выписывания и использования наркотических средств и психотропных веществ».
7. Ценообразование Компьютерные технологии с использованием электронных накладных. Распоряжения Правительства РФ «Об утверждении Перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов». Распоряжения органов власти субъектов Российской Федерации.
8. Приёмочный контроль. Применение методики приёмочного контроля. Приказ МЗ РФ № 214 от 16.07.1997 года «О контроле качества лекарственных средств, изготовляемых в аптечных организациях (аптеках)».
9. Размещение товара по местам хранения Компьютерные технологии с использованием кодов. Приказ МЗ и СР РФ № 706 н от 23.08.2010 года «Об утверждении правил хранения лекарственных средств». Приказ МЗ РФ от 13.11.1996 № 377 «Об утверждении требований к организации хранения в аптечных учреждениях различных групп лекарственных средств и изделий медицинского назначения».
После определения текущей потребности в товаре и определения остатков товара на местах хранения происходит формирование и размещение заявки. При этом следует учитывать Приказ МЗ и СР РФ № 805н от 15.09.2010 года «Об утверждении минимального ассортимента лекарственных препаратов для медицинского применения, необходимых для оказания медицинской помощи». При размещении заявки выбор поставщика осуществляют по критериям: цена; сроки поставки; условия поставки; правильное оформление сопроводительных документов. Приёмочный контроль проводится приёмочной комиссией согласно приказу № 214 от 16.07.1997 года с целью предупреждения поступления в аптеку некачественных лекарственных средств. При приёме товара, подлежащего предметно-количественному учёту, товар
обязательно проверяется по количеству упаковок при наличии доверенности материально-ответственного лица. При ценообразовании в аптеках руководствуются распоряжениями Правительства РФ, постановлениями и приказами органов власти субъектов РФ и ценовой политикой аптечной организации. Размещение товара по местам хранения осуществляется в соответствии с приказом № 706 н от 23.08.2010 г. «Об утверждении правил хранения лекарственных средств».
Заключение. Модель управления бизнес-процессом «Заказ, приёмка и ценообразование товара» позволяет наладить чёткую работу фармацевтического персонала в обеспечении бесперебойной поставки товаров аптечного ассортимента, что способствует максимальному удовлетворению потребности покупателей.
Таким образом, анализ литературных источников даёт нам возможность впервые использовать методологию процессного подхода при построении Сбалансированной Системы Показателей аптечной организации, что позволяет:
1. Разработать модели основных бизнес-процессов аптечной организации.
2. Разработать стратегические карты бизнес-процессов.
3. Детализировать бизнес-процессы аптечных организаций до уровня субпроцессов и подпроцессов.
4. Стандартизировать работу структурных подразделений.
5. Сократить длительность каждого бизнес-процесса путём внедрения современных технологий и инноваций.
6. Разработать технологические карты каждого бизнес-процесса аптечной организации.
7. Разработать систему оценочных показателей трудовой деятельности работников для каждого бизнес-процесса.
8. Сбалансировать ключевые показатели каждого бизнес-процесса.
Оптимизация заказа, приёмки и ценообразования товара на основе процессного подхода позволяет улучшить ключевые показатели аптечной деятельности, а именно: сократить количество нереализованных продаж и процент отказов вследствие отсутствия необходимых товарных позиций; уменьшить излишки товаров, минимизировать суммарные затраты, связанные с запасами и повысить рентабельность; сократить время процесса заказа и приёмки товара, тем самым ускорить товарооборот; количественно оценить участие каждого сотрудника в бизнес-процессе; повысить качество процесса.
1. Верников, Г. Описание стандарта IDEFo http / Г.Верников [Электронныйресурс]. — Режим доступа -www.vernikov.ru. — Загл. с экрана.
2. Репин, В. В.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В.Репин, В. Г.Елиферов. — Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 544 с.
3. Филина, И. А. Сбалансированная система показателей как инструмент управления бизнес-процессами аптечного предприятия / И. А. Филина // Научные ведомости Белгородского государственного университета. — Белгород, 2012. — № 10. — С. 31-38.
4. Филина, И. А. Разработка базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций на основе Сбалансированной Системы Показателей / И. А. Филина. — Монография. — Орёл.: ФГБОУ ВПО «ОГУ», 2014. — 134 с.
5. Филина, И. А. Концепция сбалансированной системы показателей в стратегическом и оперативном управлении бизнес-процессами аптечных организаций / И. А. Филина // Здравоохранение Российской Федерации. — 2014. — № 5. — С. 37-42.
6. Kaplan, R. S. / The strategy map: guide to aligning intangible assets / R. S. Kaplan, D. P. Norton // Boston, MA: Harvard Business School Press. — 2004. — № 5. — P. 10-17.
MODELING BUSINESS PROCESSES IN PHARMACY PRACTICE
1) Orel State University
I.A. FILINA1 I.M. RAZDORSKAYA2
The article presents practical application of the methodology of the basic factor models of business process management in pharmacy organizations. The methodology is based on the concept of using the Balanced Score-card. Application of the methodology is given on an example of the business process «Order, acceptance and pricing of goods». Optimization of the order and acceptance and pricing of goods on the basis of the process approach allows to improve the key indicators of the pharmacy business.
2) Kursk State Medical University
Key words: models, business processes, pharmacy organization, Balanced Scorecard.
Источник: cyberleninka.ru