Пихун, В. А. Моделирование бизнес-процессов на автозаправочной станции (АЗС) с помощью программы Business Studio / В. А. Пихун. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 51 (237). — С. 266-269. — URL: https://moluch.ru/archive/237/54915/ (дата обращения: 28.05.2023).
Для одних руководителей «оптимизация» — это приказ, спущенный сверху, для других — острая необходимость, проект, от результата которого зависит дальнейшая судьба компании. Так или иначе, к анализу и оптимизации деятельности приступают топ-менеджеры компании или внешние консультанты. При этом их идеи и предложения по улучшению бизнеса могут быть кардинально противоположными. Понять, какая идея наиболее выигрышная — сложно. А проводить эксперименты на реальной компании — слишком дорого.
На автозаправочной станции можно выделить ряд таких бизнес-процессов, как:
– продажа сопутствующих товаров.
Для анализа, выберем бизнес-процесс — продажа топлива.
Построить правильную систему бизнеса, не экспериментируя над компанией и сотрудниками, можно используя методы «имитационное моделирование» и «функционально-стоимостной анализ» (ФСА) [2, с. 158].
Как открыть свою АЗС: интервью с вилюйским предпринимателем Ольгой Алексеевой
Имитационное моделирование — метод исследования, позволяющий проанализировать систему, не изменяя её, так как изучаемая система заменяется имитируемой. Говоря об анализе деятельности компании, метод позволяет сымитировать выполнение модели бизнес-процессов так, как оно происходило бы в действительности, и получить реальную оценку длительности каждого процесса [1, c. 158].
Для проведения функционально-стоимостного анализа выберем процесс обслуживания клиентов в час-пик, так как на АЗС наблюдается проблема очередей во время большей активности клиентов и это является актуальным вопросом. Чаще всего на АЗС для легковых автомобилей установлены и работают круглосуточно 4 колонки, 2 оператора и менеджер.
Для выполнения функционально-стоимостного анализа применим имитационное моделирование с помощью программы Business Studio. В системе Business Studio методы функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования используются параллельно. Функционально-стоимостной анализ необходим для расчёта стоимости процесса. Стоимость процесса рассчитывается путём переноса стоимости ресурсов на стоимость выполняемых шагов процесса. Задача имитационного моделирования — рассчитать длительность каждого шага процесса.
Этапы функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования включают:
– разработку модели процессов
– задание временных параметров конечных процессов
– задание параметров ресурсов, необходимых для выполнения этих процессов
– назначение ресурсов на процессы
– проведение имитации выполнения процессов
Итак, на первом этапе составим модель бизнес-процесса. Рассмотрим процесс распределения новых клиентов АЗС во время наибольшего потока потребителей за сутки (час-пик). Результат отражён на рисунке 1.
АЗС. 700.000 на заправке. Как открыть АГЗС
Рис. 1. Процесс распределения новых клиентов в час-пик
Далее задаём для каждой операции её свойства, ограничения и характеристики. Так как автор анализирует проблему очередей в час-пик, то операция «приехал клиент» задаётся с ограничением по времени. Час-пик для любой АЗС это промежуток времени с 17:00 до 18:30, так как наибольшее количество клиентов наблюдается во время отъезда работников близко расположенных предприятий домой после окончания рабочего дня. В час-пик клиенты могут подъезжать каждую минуту, данный параметр заносим в раздел свойств операции.
После приезда на АЗС клиент оценивает наличие свободных колонок и у него есть выбор: ждать или заправить машину на другой заправке без очереди. Если учесть фактор усталости, накопившейся за рабочий день и желание скорее добраться домой, то среднестатистический клиент будет ожидать около 10 минут. Возможность развития событий по этим двум сценариям учитывает функция XOR, воспользуемся ею. Далее есть два варианта действий: клиент соглашается на ожидание и успешно пользуется услугами АЗС, или клиент отказывается ждать и уезжает, что приводит к потере прибыли и ухудшению имиджа организации.
Задаём время выполнения каждой операции (рисунок 2):
Рис. 2. Расчёт времени выполнения операций
Для анализа затрат на обслуживание клиента задаём перечень используемых ресурсов, необходимых для выполнения шагов процесса и их стоимость. Например, операцию по оплате бензина выполняет оператор. Задаём свойства данного субъекта, а именно время работы и ставку оплаты труда (рисунок 3).
Рис. 3. Настройка параметров для анализа затрат на обслуживание клиента
Устанавливаем ограничение по количеству колонок и их пропускной способности. После успешного формирования требуемых условий и задания необходимых параметров, переходим к функции Business Studio- «имитация процесса». Данная функция позволяет сымитировать процесс, не прибегая к экспериментам над компанией и её сотрудниками и при этом моделирует результат и пошаговое выполнение заданного бизнес-процесса (рисунок 4).
По результатам выполнения имитации видим, что в час-пик на станцию приехало 169 клиентов. Из них 83 клиента не дождались своей очереди, что составляет 49 %, а это значит, что почти половина из потенциальных клиентов, уехали, не воспользовавшись услугами станции.
Далее нужно проанализировать стоимостную составляющую с помощью функции «статистика по процессам имитации» (рисунок 5).
Рис. 4. Результаты имитации работы АЗС в час-пик
Рис. 5. Статистика по процессам имитации
Из данного отчёта можно увидеть, что стоимость процесса довольно низкая, а гистограмма распределения длительности показывает, что в большинстве случаев продолжительность процессов составляет 15 минут, что заставляет большую часть клиентов отказываться от обслуживания на данной заправочной станции и уезжать. Для клиентов, приехавших в начальные часы работы станции, процесс заправки длился пару минут, но уже в час-пик это время приближается к 15-ти минутам и более.
Следовательно, по итогам моделирования и анализа бизнес-процесса выявлена проблема: в час-пик станция не справляется с потоком клиентов. Почти половина приехавших в данное время уезжает из-за длительного времени ожидания в очереди. Для осуществления анализа применялась программа Business Studio, которая упрощает процесс моделирования и помогает спрогнозировать варианты изменений в бизнес-процессе и их последствия.
- Котов, А. И. Экономические термины — Минск: Энциклопедикс, 2002. — 289 с.
- Шамов, О. В. Современные концепции и методы управления: моногр. —Гродно: ГрГУ, 2011. — 309 с.
Основные термины (генерируются автоматически): имитационное моделирование, функционально-стоимостный анализ, клиент, XOR, анализ затрат, время, обслуживание клиента, проблема очередей, продажа топлива, стоимость процесса.
Источник: moluch.ru
Основные бизнес процессы азс
В современных реалиях успешная деятельность автозаправочного бизнеса зависит от эффективной автоматизации всех основных бизнес-процессов АЗС, с четким учетом и контролем основных и сопутствующих операций. При этом анализировать необходимо также такие параметры деятельности, как взаимодействие с клиентами, поставщиками, планируемые инвестиционные программы и пр. До сегодняшнего дня сколь-нибудь единой и эффективной системы управленческого учета и контроля деятельности автозаправочного бизнеса, которая бы объединяла все возможные операционные параметры, на российском рынке не было. И вот недавно компания «АйТи-Ойл» разработала уникальный современный комплекс управления бизнес-процессами для предприятий, работающих в сфере нефтепродуктообеспечения – «АйТи-Ойл: ERP для АЗС». Об особенностях, преимуществах и технологических тонкостях данной разработки «Современной АЗС» рассказали генеральный директор ООО «АйТи-Ойл» Александр Федин и исполнительный директор компании Алексей Маяков…
САЗС: Здравствуйте, Александр, Алексей! Расскажите, пожалуйста, подробнее о вашей разработке: в чем ее суть и как давно вы над ней работаете?
Александр Федин: Наша компания разработала систему нового поколения – «АйТи-Ойл: ERP для АЗС». Данная система позволяет автоматизировать в едином комплексе не только управление торговлей нефтепродуктами, товарами и услугами, а практически все основные бизнес-процессы и задачи любой организации, занимающейся торговлей через сети АЗС и нефтебаз. Например, в новой системе, кроме прочих, есть такая уникальная подсистема, как «Управление инвестиционной деятельностью для сетей АЗС», которая позволяет планировать, оценивать, бюджетировать, а в дальнейшем контролировать выполнение инвестиционных планов по строительству и реконструкции АЗС и их окупаемость.
Наша компания вот уже более 20 лет развивает систему «АйТи-Ойл». В настоящее время это самая функционально наполненная система для топливного бизнеса в мире, что мы и готовы обосновать на простых примерах любому желающему. Но за 20 лет изменилось очень многое: технологии, коммуникации, люди, средства разработки. Поэтому мы стали давно задумываться о том, что настало время разрабатывать систему совершенно нового уровня и с другой технологической основой, чтобы не только соответствовать текущим задачам, но и иметь большой задел на дальнейшее развитие. Максимально активную часть разработки провели за последние полгода, подключив большое количество как человеческих, так и других ресурсов.
САЗС: Что вдохновило вас на создание подобной системы?
Александр Федин: Вообще у нас за более чем 20 лет работы накоплен большой опыт и экспертные знания по автоматизации топливного ритейла, всего автоматизировано более 2 100 объектов в СНГ, и это всё не отдельные объекты, а сети АЗС с централизацией управления системой «АйТи-Ойл». Но принципиальным нашим отличием является то, что, помимо технической экспертизы, мы обладаем очень серьезной экспертизой выстраивания эффективной работы сетей АЗС со стороны заказчика. У Алексея Маякова, к примеру, за плечами почти 20-летний опыт работы в таких сетях АЗС, как BP, Shell, «ЛУКОЙЛ», «Газпромнефть» и других. Собственно, именно Алексей со своими знаниями рынка со стороны заказчика, по сути, и стал катализатором активного развития, в том числе и создания новой системы.
Алексей Маяков: Топливный ритейл изменился радикально: маржинальность нефтепродуктов упала до минимума, а порой и в убыток выходит, развитие торговли «сопуткой» и сервисами тоже не является «манной небесной» и само по себе не гарантирует прибыль. Но то, как этим бизнесом занимаются сейчас многие сети АЗС, лучше не заниматься вовсе, будет выгоднее.
Бизнес сетей АЗС усложнился, и надо учиться считать уже копейки, а то и их не будет в результате. Управление торговлей и самими АЗС многие худо-бедно автоматизировали, но это только часть работы организации, а ведь остальные части также очень сильно влияют на рентабельность и прибыльность деятельности.
Но если раньше маржа покрывала всё, то теперь, чтобы получить прибыль, надо уже точно (и оперативно!) понимать, во что обходится всё, что продаём, закупаем, с учетом транспортировки, затрат на персонал, техническое обслуживание, ремонт оборудования, коммунальные услуги и многое другое. Потому что, вроде бы изначально неплохая закупочная стоимость, может быть похоронена остальными затратами и издержками на реализацию. Ключевой вопрос: какова полная себестоимость нефтепродуктов, которые мы продаем? – очень часто остаётся без ответа. Отвечать же на подобные вопросы оперативно и достоверно можно только при условии комплексной автоматизации всей деятельности предприятия и наличия, как результат, всей информации по всем доходам, затратам, издержкам и т.п. Для решения таких глобальных задач управления на современном уровне мы и решили создать совершенно новую систему.
Александр Федин: Если сеть АЗС планирует успешно развиваться сколько-нибудь длительный срок, то ей необходимо выходить на новый уровень управления бизнесом, а без комплексной автоматизации это делать уже невозможно.
САЗС: Скажите, пожалуйста, что было взято за основу при разработке данной системы?
Александр Федин: Новая система «АйТи-Ойл: ERP для АЗС» разработана на платформе «1С», что дало большой базовый функционал ERP и широкие возможности для развития как нашими силами, так и самостоятельно силами заказчиков. Задачи по работе с топливными картами и лояльностью, включая мобильные приложения и другие средства идентификации клиентов, реализованы в процессинговом центре нашей собственной разработки. Автоматизация управления и всех основных задач в едином комплексе – также полностью разработка нашей компании.
Алексей Маяков: Но главная основа для всего – это наша более чем 20-летняя отраслевая экспертиза, которая позволила разработать специализированное решение, учитывающее как современные мировые тенденции, так и российскую специфику.
САЗС: А какими системами управления пользуются российские нефтегазовые компании, и в чем они уступают вашей разработке?
Алексей Маяков: Мы очень хорошо знаем ситуацию и системы, которые используются в российских компаниях, понимаем их преимущества и проблемы, но все они, в лучшем случае, сравнимы с нашей старой системой, т.е. автоматизируют управление торговлей в сети АЗС. Новая же система «АйТи-Ойл: ERP для АЗС», помимо значительно более гибкой и функциональной реализации управления торговлей, позволяет автоматизировать управление поставщиками, CRM (работу с клиентами), персоналом, финансами, обеспечить регламентированный учет, управление техническим обслуживанием и ремонтом оборудования, операционными затратами при эксплуатации объектов и т.д. Важно, что все это направлено на обеспечение единого управленческого учета и контроля, прежде всего, для топ-менеджмента и владельцев бизнеса. Подобных решений даже по спектру решаемых задач на российском рынке нет, да и в мире то немного.
САЗС: А какие существуют аналоги «АйТи-Ойл: ERP для АЗС» на мировом рынке?
Александр Федин: Из наиболее близких аналогов в мире можно привести, пожалуй, только решение SAP R/3 SSR, где на основе ERP системы разрабатывались решения для комплексной автоматизации сетей АЗС, но это совсем другая стоимость и масштабы внедрения. В остальных случаях пока в мире чаще всего комплексные решения делаются за счет интеграции нескольких отдельных систем в единый комплекс.
САЗС: Скажите, насколько соответствуют мировым стандартам существующие на российском рынке нефтепродуктов системы управления?
Александр Федин: Системы на российском рынке очень разные, какие-то соответствуют, какие-то нет, а какие-то, как наша, превосходят. Но важно отметить, что в целом нет никаких глобальных преимуществ у зарубежных систем для сетей АЗС, чему есть много объяснений. Практический опыт показывает, что пока все попытки зарубежных систем автоматизации АЗС закрепиться на российском рынке закончились неудачей, и в реальной эксплуатации таких систем осталось очень мало.
САЗС: Какое основное преимущество разработанной вами системы можно выделить?
Алексей Маяков: Преимущество в том, что система дает оперативную и достоверную информацию по всем аспектам бизнеса для принятия решения руководителями, а не отдельные крохи, как ранее. Позволяет вести не примерный, а точный учет, обеспечивает возможность контроля и управления бизнесом в глобальном смысле.
САЗС: Ее работа связана с какими-то сопутствующими сервисами или технологиями?
Александр Федин: Да, с облачными технологиями. Наша система может быть размещена в едином центре обработки данных, а пользователи, независимо от места положения, из любой точки мира могут с ней работать, в том числе с использованием мобильных устройств. Система ориентирована на онлайн-режим обмена данными с АЗС, но это, в числе прочего, зависит от АСУ, используемой на АЗС заказчика.
САЗС: Расскажите, пожалуйста, какие конкурентные преимущества получит компания при использовании подобной системы?
Александр Федин: Прежде всего – это оперативное понимание собственной эффективности: динамический расчет себестоимости и т.п. Это позволяет работать в плюс по максимуму и успешно конкурировать на нынешнем «сложном» рынке. За счет использования CRM можно обеспечить более детальную, гибкую и обоснованную аналитикой работу с клиентами, как корпоративными, так и частными. Четко понимая свою себестоимость, можно оперативно реагировать на конкурентную среду и делать обоснованно уникальные предложения клиентам.
САЗС: Переход на столь новый продукт, наверное, потребует определенных затрат: временных, финансовых?
Александр Федин: Переход на новую систему – это переход на новый уровень развития для организации. Он включает и финансовые затраты на внедрение системы, и необходимость инвестирования существенных организационных и временных ресурсов со стороны заказчика, но по-иному не бывает. Параметры, конечно, очень индивидуальны. Но система построена по модульному принципу, т.е. заказчики могут постепенно внедрять модули, решая новые задачи. Важно только, чтобы это происходило системно, тогда будет получен максимальный эффект при оптимальных затратах.
САЗС: Скажите, пожалуйста, будут ли предоставляться услуги по обучению персонала, сервисной поддержке и обслуживанию?
Александр Федин: Конечно! Как и всегда, мы обеспечиваем полный комплекс профессионального сервиса – от обследования и согласования индивидуальных требований конкретного заказчика до полного внедрения системы, обучения персонала и дальнейшей технической поддержки.
САЗС: На какой стадии на данный момент находится разработка?
Александр Федин: Разработана готовая тиражная версия системы, автоматизирующая все основные бизнес-процессы и задачи, но в реальных проектах она должна настраиваться под особенности и требования конкретного заказчика.
САЗС: Можете поделиться, есть ли уже потенциальные клиенты, желающие внедрить данную систему у себя на предприятии?
Александр Федин: Да, в настоящее время переговоры с несколькими заказчикам находятся в завершающей стадии, и мы планируем, что очень скоро приступим к реальным внедрениям. Так как сроки внедрения тиражного решения не слишком велики, рассчитываем скоро информировать о запуске новой системы и успехах наших заказчиков.
Источник: www.sovazs.com
Нетопливный бизнес на АЗС: 7 лучших стратегий со всего мира. Часть 2-я
Нетопливный бизнес на АЗС в современных условиях становится важнейшей составляющей экономического успеха. Это касается любого проекта, предполагающего серьезный бизнес-процесс на АЗС.
Тренд является абсолютно универсальным. Идет ли речь о Великобритании, Южной Кореи, США или России. АЗС как бизнес сегодня немыслим без сильной нетопливной составляющей.
Поэтому обновление стратегий развития этого направления с опорой на грамотный бизнес-план и качественный маркетинг происходит в любой сетевой или независимой топливной компании. Примеры – во второй части нашего обзора.
Tesco перекраивает штат
Крупнейшая сеть продовольственного ритейла в Великобритании Tesco провела реструктуризацию персонала для своего формата Express. Бизнес-план АЗС предполагал создание новой должности старшего по смене.
Он отвечает за работу персонала. Новая маркетинговая стратегия на АЗС компании позволила создать 1500 новых рабочих мест. И это только в торговых точках формата Express.
Основная цель, которую преследовала компания – обеспечить необходимый уровень содействия продажам в зале. Консультация, совет, помощь в проведении оплаты удобным способом. Все это – новый бизнес-процесс на АЗС Tesco. Он повысил уровень конкурентности нетопливной части бизнеса сети в борьбе с дискаунтерами. Сейчас в стране 1740 магазинов Tesco Express.
Отметим, что начиная с 2013 года у компании были непростые времена. Однако благодаря грамотной стратегии бренд вернулся в строй и добился почти семикратного роста доходов.
Классика продаж: как по нотам
Бизнес-план АЗС южнокорейской сети With Me предполагает развитие нетопливных продаж с опорой на музыкальную тематику. Так, одну из своих новых точек компания разместила в Центре Искусств в Сеуле. Точка продаж оборудована станциями прослушивания классической музыки и оформлена портретами выдающихся композиторов.
Маркетинговая стратегия на АЗС в современных условиях предполагает умение выделяться от конкурентов любой ценой. Этот способ не хуже любых других. Главное — не повредить бизнес-процесс на АЗС подобной индивидуализацией стиля. Пока что работает всего одна подобная точка из сети в двух тысяч.
Старый добрый ребрендинг
AMIC Polska провела ребрендинг 115 автозаправочных станций Лукойл в Польше. Новая маркетинговая стратегия включала в себя:
- обновленный интерьер точек продаж
- новая выкладка товаров
- расширенное предложение готовых блюд
- обновление кофейного предложения
Новые комплексы выполнены в соответствии с концепцией FoodPoint — магазин c широким ассортиментом товаров. Интерьер был полностью изменен в соответствии с дизайном станций премиального сегмента. Также комплексы обновили дизайн кофемодулей с учётом эстетических предпочтений клиентов. AMIC Polska опиралась на опыт множества АЗС сетей для максимальной оптимизации предложения.
И целого кофе-шопа мало
Вывод, который можно сделать здесь. Подавать даже очень хороший капучино в кофе-шопе на АЗС сегодня уже мало. Этот элемент нетопливного апгрейда продаж более или менее освоили многие сети.
Современная ситуация на рынке диктует более глобальные трансформации АЗС как бизнеса. Любая из предложенных в нашем материале стратегий может выстрелить на рынке любой страны, включая Россию.
О последних трендах развития нетопливного бизнеса на АЗС вы всегда можете узнать здесь.
Нетопливный бизнес на АЗС: 7 лучших стратегий со всего мира.
Нетопливный бизнес на АЗС стремительно развивается. В современных условиях он становится важной составляющей экономического успеха любого проекта. Особенно если речь идет о серьезных бизнес-процессах на АЗС.
Этот тренд сегодня абсолютно универсален. Не важно, идет ли речь о Великобритании, Южной Кореи, США или России. АЗС как бизнес немыслим без сильной нетопливной составляющей. Поэтому крайне необходимо обновление стратегий развития этого направления. Любой сетевой или независимой топливной компании нужен грамотный бизнес-план и качественный маркетинг.
Гипер-АЗС?
Бизнес-план АЗС в современных реалиях не исключает объединения формата заправки и гипермаркета. Точнее, даже подразумевает его. Подобные «гибриды» уже успешно работают в Великобритании, США и нескольких европейских странах.
Например, крупнейший мировой ритейлер WalMart объявил о планах открыть 200 АЗС в Мексике. Бренд воспользовался демонополизацией местного рынка. Удачным дополнением стало прекращение контроля цен со стороны правительства.
Также ритейлер решил инвестировать в формат магазинов на АЗС в США. В городе Плейн (штат Техас) открылся магазин площадью около 270 кв.м. с широким ассортиментом продуктов питания.
Полезный перекос в сторону c-store
Топливная компания Caltex в Австралии развивает концепт под брендом The Foodary. Маркетинговая стратегия на АЗС здесь состоит в предложении водителям широкого выбора нетопливных продуктов и услуг на основе передовых ритейл-технологий. При этом, бизнес-процесс на АЗС построен так, чтобы посетители получали специальное предложение в каждое время суток: утром, днем и вечером.
Бизнес-план АЗС этой сети также включает в себя:
- найм профессиональных бариста;
- наборы продуктов по рецептам для приготовления дома (meal kits);
- свежую выпечку;
- салаты от сети Sumo Salad;
- почтоматы для выдачи посылок;
- услуги химчистки.
Бизнес-процесс АЗС с точки зрения технологий в сети Caltex универсален. Он поддерживается приложением для оплаты всего комплекса услуг безналичным расчетом. Концепт The Foodery будет масштабироваться как маркетинговая стратегия на АЗС всей сети Caltex. Она заменит существующий бренд Star Mart.
Японский дом
Бизнес-план АЗС японской сети FamilyMart основан на партнерстве. Он состоит в взаимодействии с девелопером AP Thai. Совместный проект подразумевает открытие магазинов в многоквартирных домах. Бизнес-процесс на АЗС здесь реализуется не в чистом виде. Таким образом компания расширяет представленность бренда и его узнаваемость.
Новый, «одомашненный», формат c-store предлагает расширенный ассортимент продуктов. Он включает свежие фрукты, овощи и готовые блюда. FamilyMart реализовал в Таиланде уже 28 таких магазинов.
Американский подход
Нетопливный бизнес на АЗС в США развивается во многом благодаря синтезу нескольких решений. Так, компания Parker’s успешно сочетает архитектурные и технологических инновации.
Сеть запустила в рамках стратегической экспансии новый розничный объект Parker Kitchen. Магазин выделяется архитектурным дизайном в стиле Low Country. Заведения Parker’s Kitchen ежедневно предлагают клиентам широкий ассортимент блюд. Все меню в южном стиле приготовлено по домашним рецептам. Клиенты ценят возможность выбора свежеприготовленной еды.
А рестораны компании имеют одни из самых высоких рейтингов на TripAdvisor.
В новых магазинах сети также разместили технологичное оборудование для самообслуживания. Это кассы и киоски, которые предназначены для ускорения процесса заказа еды.
В 2018 году Parker’s Kitchen признали национальным лидером среди торговых сетей. За следующие четыре года компания планирует запустить еще 40 магазинов и обеспечить 30% доли регионального рынка.
АЗС как бизнес в России: развитие или смерть
Следует учитывать непростую ситуации на топливном рынке в России. Значимость нетопливных бизнесов для АЗС, особенно независимых, трудно переоценить. Международный опыт в этом плане может сыграть хорошую вспомогательную роль. К примеру, при создании не привязанных к заправкам брендированных магазинов.
Направление мелких «ларьков» и магазинчиков в жилых домах развито у нас как нигде. Впрочем, их реализация подчас страдает. А вот заполучить какой-нибудь удобный и чистенький Neste во дворе не отказался бы, думаем, никто.
Подробнее о трендах развития нетопливного бизнеса на АЗС читайте здесь.
Полная автоматизация бизнеса: миф или реальность
Автоматизация стала для многих компаний обычным явлением. Снижение стоимости технологий расширило возможность их применения – роботы и алгоритмы заменили персонал. Явление затронуло не только промышленные производства, но и ритейл, HoReCa, финансы, строительство и другие направления.
Такие гиганты как Amazon Go и Tesla удивляют масштабами использования искусственного интеллекта. Однако 100% автоматизации пока не удалось достичь ни одной из самых технологичных компаний. Вместе с RUSBASE поговорили об автоматизации бизнеса. Заменит ли искусственный интеллект сотрудников в компаниях будущего и возможно ли уже сегодня управлять всеми процессами в одиночку? Ниже — «выжимка» по теме.
Первые шаги на пути к «умным» технологиям
С чего всё начиналось. В 60–70-е годы XX века на фоне воодушевления техническим прогрессом возникла идея производства без человеческого участия. Для большинства компаний роботы и компьютеры оказались слишком дорогим удовольствием. «Умные» технологии были доступны только крупным автоконцернам с ресурсами. Они и стали первым драйвером роботизации.
Но до полной автоматизации процесса автопроизводители не дошли. Например, Tesla доверила роботам только 50% работ по финальной сборке своих машин. Всем остальным занимаются люди. Корпорация посчитала чрезмерную автоматизацию помехой для масштабирования бизнеса.
Своенравные роботы в HoReCa
HoReCa — еще одна отрасль, которая развивается с использованием технологий. Здесь о себе заявили в первую очередь производители фастфуда, успешно автоматизировавшие все бизнес-процессы. Речь идёт о стандартизации многочисленных простых операций.
Логистика, приготовление блюд, контроль оборудования, стандарты работы — всё выверено и автоматически контролируется. Для сложных интеллектуальных операций присутствие человека остаётся необходимым. Автоматизация же будет направлена на снижение влияния «человеческого фактора» на конечный результат. Например, к интеллектуальны можно отнести такие, казалось бы, простые операции, как настройка кофемолки для автоматической кофемашины или жарка мяса.
В связи с этим нельзя не вспомнить казус с Flippy — первым роботом, который умел готовил гамбургеры. Буквально через несколько дней машину отправили в «бессрочный отпуск за неуживчивый характер». Дело в том, что робот задавал свой темп работы, с которым не могли синхронизироваться сотрудники. В результате на кухне возник хаос и от услуг робота отказались.
В фастфуде, эффективность которого строится на упрощении операций по приготовлению блюд, робот прижиться не смог. Поэтому говорить о полной автоматизации в сфере общепита в ближайшее время не приходится. Очевидно, что в этой сфере велико количество ручных операций, которые проще и выгоднее доверить человеку.
АЗС для интроверта
Заправки — отрасль, для которой автоматизация не в новинку. АЗС стали полностью автоматическими десятки лет назад, магазины без кассиров появились три года назад. В России ААЗС работают с 2001 года.
Эксперты постоянно спорят о том, нужны ли на заправках сотрудники. Формат АЗС во многом зависит от их расположения. Но до тех пор, пока люди будут передвигаться вдоль транспортных артерий, необходимость в заправках останется — будут меняться лишь виды услуг.
На цифровизацию заправок будут влиять, в первую очередь, автомобили, подключенные к интернету. Поскольку в лесу или на пустой дороге смартфон бесполезен. Нефтяным компаниям необходимо вкладывать средства в магазины и кафе, чтобы сохранить привычный для клиента уровень цифровизации. Заправки должны отвечать современным требованиям клиентов, которые привыкли быть «в сети».
Полностью автоматизированный вариант заправок уже существует и сейчас активно развивается технологически. Это перспективный вид бизнеса для удаленных и малодоступных мест.
Известно,что 81% розничных продавцов топлива планируют увеличить свои инвестиции в цифровые решения в течение следующих трех-пяти лет.
Автоматизация российских компаний
Автоматизация российских компаний оставляет желать лучшего. Цифры говорят о том, что проблема технологической обеспеченности предприятий стоит остро.
В 2018 году лишь у 14% заводов в России станки с ЧПУ составляли более половины установленного оборудования. Средний возраст мощностей в нефтепереработке — 19 лет, в металлургии — 17 лет, в химическом производстве — 14 лет. Это оптимистические подсчеты Росстата.
Лишь на 20% промышленных предприятий внедрены MES-системы (системы промышленной автоматизации). Предприятия-лидеры по автоматизации есть, но они остаются в меньшинстве. Для построения высоокотехнологичных компаний в судостроении, нефтепереработке, химпромышленности нужны государственные гарантии на длительный срок.
На фоне промышленности технологическая обеспеченность российского ритейла находится на конкурентоспособном уровне по отношению к мировым лидерам. Создать технологию, которую можно воплотить в России и позже масштабировать до мирового уровня, — реальная задача.
В ритейле и HoReCa прорыв может осуществить одна компания или одна упертая личность. Интернет вещей для магазинов и кафе на заправках построила одна компания численностью сотрудников в несколько сотен человек.
Как получить максимум
Дать универсальный совет, нужно ли автоматизировать именно вашу отрасль, мне дать сложно. Амбициозные миллиардеры вроде Безоса и Маска успешно штурмуют даже космические границы.
Если бы передо мной сейчас стояла задача создать нужный для общества результат, я бы смотрел в сторону ритейла или HoReCa. Ещё одно перспективное направление, на мой взгляд, — это телемедицина.
В целом, как показывает мой опыт работы в бизнесе, «окна возможностей» найдутся всегда и везде. Сделайте MVP и тестируйте идею. Только практика является критерием истины.
Источник: kuzminblog.ru
