Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент
1 Сущность и теоретические основы процессного подхода к управлению компанией
1.1 Рассмотрение теоретических аспектов процессного подхода
1.2 Выявление особенностей, связанных с обслуживанием клиентов
2 Структура основных и вспомогательных бизнес-процессов компании ОАО «МТС»
2.1 Описание структуры бизнес-процессов, выделение ключевых процессов
2.2 Описание систематизации бизнес-процессов, основывающихся на модели еТОМ
2.3 Рекомендации по совершенствованию процессов и выводы
Список использованной литературы
Выдержка из текста
бизнес-процессы компании ОАО «МТС»
современного этапа развития экономики являются активно протекающие процессы слияний и поглощений, в результате которых в экономике Российской Федерации сформировался сектор крупных интегрированных компаний.образования горизонтально-интегрированных корпоративных структур связаны с формированием более глубокой специализации компаний различных стран в сферах бизнеса, в которых они являются потенциальными или явными лидерами. Интенсивность процесса горизонтальной интеграции в экономике требует: выработки более четкой общей концепции и методологической основы данного явления в экономике; определения направлений изменения подходов к воплощению классических функций управления в рамках горизонтально-интегрированных структур; проработки конкретных путей реализации горизонтальной интеграции
«Данфосс» на конференции МТС Облачные технологии
Практическая значимость работы заключается в выявлении в рамках исследования актуальных коммуникативных каналов, которые МТС может использовать в процессе продвижения потребителю своих предложений в Поволжье.
При проведении необходимых расчетов в дипломной работе использовались официальные материалы Росстата, финансовая отчетность и внутренняя информация ОАО МТС, а также результаты исследования, выполненного по материалам отчетности ОАО МТС.
возникающие в процессе реализации антикризисных управленческих функцийфункций совета директоров ОАО «МТС» как стратегии корпоративногокомпаниях;
Цель выпускной квалификационной работы заключается в анализе и оценке финансовых результатов деятельности ОАО «МТС», с тем, чтобы разработать компетентные рекомендации относительно управления рисками.
Что касается исследований в области бизнеса и практики конкретных компаний, сравнительный анализ является одним из главных методов исследований в данной области. Особенно широко сравнительный метод используется в стратегическом и маркетинговом анализе, когда возникает необходимость провести аналогию, найти различия и сходства в работе нескольких участников рынка.
Информационной базой для написания этой работы послужили нормативно-правовые акты, труды ученых экономистов, учебные пособия и статьи из журналов по данной теме, а также бухгалтерско-финансовая отчетность предприятия. Период исследования взят за 2012− 2013 гг.
Провести анализ финансового состояния ОАО «МТС».В данной работе используется материал (форма 2 Отчет о прибылях и убытках ОАО «МТС») за три года (2008, 2009 и 2010 гг.)
Телематика автоматизирует бизнес-процессы | Бизнес с высоким IQ МТС
Данная разработка содержит необходимую информацию для понимания бизнес-процессов компании мобильной связи. Это достигается с помощью такого CASE-средства как BPwin. Рассматриваемая предметная область очень велика и глобальна, поскольку в ней сводится вся информация не только об обслуживании абонентов сети, но и взаимодействие различных аппаратных средств, баз данных, информационных систем и т.д. Поэтому в рассматриваемой работе мы не будем углубляться, рассматривая все процессы, а коснемся только интересующих нас — звонки абонентов и их оплата.
Это связано, в том числе с выходом огромного количества научных публикаций и книг по управлению бизнес-процессами, с появлением программ обучения процессному подходу в консалтинговых компаниях и высших учебных заведениях.Цель исследования разработать оптимальный бизнес-процесс Филиала ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога.на основе теоретического анализа литературы сформулировать основные понятия и выделить основные методы проектировния бизнес-процессов компании;
Это связано, в том числе с выходом огромного количества научных публикаций и книг по управлению бизнес-процессами, с появлением программ обучения процессному подходу в консалтинговых компаниях и высших учебных заведениях.Цель исследования разработать оптимальный бизнес-процесс Филиала ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога.на основе теоретического анализа литературы сформулировать основные понятия и выделить основные методы проектировния бизнес-процессов компании;
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
2.Автоматизированные системы управления предприятием: Учеб. пособие /В. В. Врага, Л. А. Вдовенко, Г. Д. Савичев и др.; под ред. Г. А. Титоренко.- М.: Финансы и статистика, 2008. – 263 с.
3.Андреева В.И. Делопроизводство. — М., — 2009. – 564с.
4.Астахов В.П. Теория бухгалтерского учета. – Ростов н/Д.:Издат.центр «МарТ», 2006. – 448 с.
5.Бойко В.В. Проектирование баз данных информационных систем. – М.:Финансы и статистика, 2009.-235 с.
6.Брябрин В. М. Программное обеспечение персональных ЭВМ. – 2-ое изд. – М.: Наука, 2009. – 272 с.
7.Буч Г., Рамбо Д., Джекобсон А. Язык UML. Руководство пользователя. – М.: ДМК, 2010
8.Волков С. И., Романов А. Н. Организация машинной обработки экономической информации. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 400 с.
9.Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М., 2002.
10.Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.- М.: Символ-Плюс, 2008.
11.Диго С.М. Проектирование и использование баз данных: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2010.
12.Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
13.Дудченко В.С., Макаревич В.Н. Социоинженерная деятельность, социальное проектирование, социальная технология. М.: Наука – 2009. – 264 с.
14.Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 319 с. – С. 24.
15.Еремин Л. Использование информационных моделей в управлении бизнес-процессами // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, № 8.
16.Ефимов Е.Н. Эффективность использования программных средств вычислительной техники. Методические рекомендации, 2009. — 4 с.
17.Замыцкова О.И. Делопроизводство (Документационное обеспечение управления): Учебник. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 375 с.
18.Информационные системы в экономике: Учебник/Под ред. проф. В.В. Дика. — М.: Финансы и статистика,2006. — с.
19.Информационные системы оперативного управления туристской фирмой: учеб.пособие / А.И. Сеселкин, Л.А. Зуева, Ю.А. Гаранина и др.; под общ. ред. А.И.
Сеселкина. М.: РИБ «Турист», 2007.
20.Информационные технологии в туризме: справочно-методическое пособие для студентов направления «Менеджмент». М.; РМАТ, 2006.
21.Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документальное обеспечение управления: Учебное пособие – 2 изд. – М.: Инфра – М. – 2009. – 321с.
22.Ковалев Г.Д. Инновационный коммуникации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТА–ДАНА, 2010. – 288.
23.Ковалев С. М., Ковалев В. М. Технология структуризации и описание организации – шаг за шагом //Консультант директора № 8 (212), Апрель, 2009 г.
24.Коптелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2009, № 24.
25.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М: Прогресс, 2007. – 690с.
26.Кравченко Л.И. Автоматизированная система учетного процесса: Учебник / Л.И. Кравченко. – Минск, 2010. — 415 с.
27.Кугушева Т.В. Делопроизводство: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 256 с.
28.Кузнецова Т.В. Делопроизводство (документационное обеспечение управления) 3-е изд. испр. и дополн. М. — 2007. – 384 с.
29.Куницына Л.Е. Методическое руководство по курсовому проектированию. — Ростов-на-Дону: РГЭА, 2009. — 74с.
30.Куправа Т.А. Создание и программирование баз данных средствами СУБД.- М.: Мир, 2011.- 276 с.
31.Липпман С., Лажойе Ж. Язык программирования С++. Вводный курс. – СПб. – Невский диалект; М.: ДМК Пресс, 2011
32.Мартин Дж. Организация баз данных в вычислительных системах .- М.: Мир, 2010.- 257 с.
33.Мишенин А. И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2008.
34.Николайчук В. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. СПб.: Питер, 2005. – 608 с. – С. 551.
35.Плотникова Н.И. Комплексная автоматизация туристского бизнеса. 4.1. Информационные технологии в сфере гостеприимства: учебно-методическое пособие. М.: Советский спорт, 2010.
36.Попов Э.В., Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 72.
37.Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. – 2011. — № 2 – 8
38.Реселман Б. Использование Microsoft Visual Basic 5. – Киев; М.; СПб.; Издателский дом «Вильямс», 2008. – 456 с.
39.Решение задач прикладной информатики в менеджменте туризма на Excel / Ф.А. Гурьянова, Л.А. Родигин, А.И. Сеселкин; под общ. ред. А.И.
Сеселкина. М.: Советский спорт, 2008.
40.Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2001
41.Самуйлов К.Е., Чукарин А.В., Яркина Н.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении телекоммуникационными компаниями. М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 446 с.
42.СеселкинА.И., ШангинВ.Ф., ШангинаИ.В. Основы информационных технологий: учебное пособие. М.: Советский спорт, 2010.
43.Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия. М.: 2000
44.Социология: Курс лекций: Учебное пособие. – Ростов-н/Д: Феникс, 2009. – 512 с.
45.СУБД Access в менеджменте туризма и гостеприимства: учебное пособие / Ф.А. Гурьянова, Л.А. Зуева, И.С. Карели и др.; под общей ред. Л.А. Родигина.
М.: РИБ «Турист», 2011.
46.Твердохлеб Н.Г., Татарчук Н.И., Сендзюк М.А. Организация машинной обработки экономической информации. – Киев: Вища школа, 2009. – 426 с.
47.Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Анализ данных на компьютере. —
М.: ИНФРА-М, Финансы и статистика, 2010.
48.Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. – с. 67.
49.Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, 2–изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 752 с.
50.Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
51.Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002
52.Хотяшов Э.Н. Проектирование машинной обработки экономической информации. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 349 с.
53.Хубаев Г.Н. Экономическая оценка потребительского качества программных средств: Текст лекций /РГЭА. — Ростов-на-Дону, 2007. — 120 с.
54.Цикин В.П., Цикина Т.Н. Решение прикладных задач менеджмента гостеприимства на Access: учебное пособие / под общ. ред. В.П. Цикина. М. РИБ «Турист», 2008.
55.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Информационные технологии управления в туризме. М.: Кнорус, 2007. – 107 с.
56.Шабрамова Н. Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов // Финансовый директор, 2003, № 1.
57.Шеферд Дж. Программирование на Microsoft Visual C++/NET. – М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2008
58.Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Джон Шоул; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 29
59.Экономика автоматизации: организация, методы, эффективность: Сокр. пер. с нем./ З. Дорн, З.Курухальс, И.Нойман и др. Под ред.Фр. Плешака; Научн. ред. и авт. предисл. Г.А.Васильев.- М.: Экономика, 2009.- 320 с.
60.Эффективность внедрения ЭВМ на предприятиии / Д.И. Агейкин, И.Л.Ицкович, Ю.Л.Клоков и др.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 152 с.
61.Якубайтис Э.Я. Информационные сети и системы. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 368 с.
62.Якушев Д.М. IT-проектирование в программе Microsoft Visio 2002 Professional.- М.: Познавательная книга Пресс, 2009
63.Chang James F. Business Process Management Systems. Auerbach Publications, 2006.
64.Mathias Weske. Business Process Management. Concepts, Languages, Architechures. Springer, 2007.
Похожие работы
Анализ бизнес-процесса управления ИТ
Управление информационным обеспечением системы управления строительным производством на примере ООО «СтройАльянс»
Автоматизация бизнес-процессов управления продажами (на примере ООО ПрофРезка)
Оценка бизнеса и управление стоимостью компании
Анализ бизнес-процесса управления ИТ 2
Управление бизнес процессами на примере компании осуществляющей грузоперевозки
Управление бизнес процессами на примере компании
Совершенствование системы управления брендом компании мобильной связи ( на примере ОАО «Мегафон»)
Анализ и совершенствование процессов управления информационной системой в компании ПАО «Мостотрест»
Управление сбытом в системе менеджмента ( на примере: ОАО Красный Октябрь )
- Сочинения по литературе
- Краткие содержания
- Писатели
- Эпохи
- Контакты
- Подбор репетитора
Источник: referatbooks.ru
Продуктовая трансформация в МТС
Как МТС трансформирует культуру и процессы разработки продуктов
эксперт в области менеджмента
Беседовали с Сергеем Шелленбергом
Head of Product Development Cult компании МТС
эксперт в области менеджмента
Беседовали с: Сергеем Шелленбергом
Диджитализация всего и вся кардинально меняет бизнес-процессы и модели управления. Тренд не обошел стороной и лидера телеком-индустрии — компанию МТС. Здесь уже несколько лет внедряют продуктовый подход, а в 2020 году планируют масштабировать его на всю компанию. Почему компания МТС встала на путь продуктовой трансформации, с какими трудностями столкнулась и каких результатов ей удалось добиться? Опытом поделился Сергей Шелленберг, Head of Product Development Cult компании МТС, на вебинаре Продуктовые подходы в изменении процессов, организованном Factorica Innovation
0 
2 25/06/2020
О продуктовой трансформации
Продуктовая трансформация МТС не затрагивает процессы телеком-бизнеса, например, процесс создания базовой станции и им подобные. Они эффективные: компания 25 лет является лидером на рынке в этом сегменте. Речь о диджитал-направлении, которое в МТС активно развивается. Уже сейчас в нашей копилке широкая линейка продуктов: телемедицина, музыка, фитнес, библиотека, кэшбэк и др. А в 2020 году планируется запустить еще порядка 50 ИТ-продуктов — от приложений для детей, стриминговых платформ для геймеров до умных устройств, Cloud и промышленных решений автоматизации.
Компания МТС поставила амбициозную цель — в течение 5 лет кратно увеличить объем выручки от новых продуктов, приблизившись к показателям доходности телеком-бизнеса
При создании диджитальных продуктов классические подходы телекома совершенно не годятся. Нужен новый, продуктовый подход — гибкий, быстрый и с правом на ошибку.
Подробнее о продуктовом подходе и профессии продакт-менеджера читайте в статье «Продакт-менеджер: на волне ИТ-революции».
О направлениях продуктовой трансформации
Внедрение продуктового подхода в МТС ведется по четырем направлениям, или стримам:
1. Выстраивание продуктовой культуры
Курирует направление центр продуктовой культуры. Он отвечает за организацию разного рода коллективных активностей. Среди них брейншторминги, открытые демодни, аgile-дни, «продуктовые среды», мероприятия по синхронизации бизнес-вертикалей . Их задача — создать единую прозрачную среду, единое творческое пространство, привить продуктовые ценности и клиентоцентричное мышление.
2. Внедрение продуктового подхода
Это во многом образовательный стрим. Его задача — научить в первую очередь владельцев продуктов работать в продуктовом ключе: как генерировать и проверять гипотезы, как выстраивать процесс работы над продуктом, какие есть методологии и инструменты, как они применяются.
3. Внедрение гибких методологий — Scrum и Канбан
Работа в этом направлении ведется Scrum-мастерами и Agile-коучами . Их задача — научить команды работать по Agile.
4. Изменение процессов в продуктовом ключе
Этот стрим курируют владельцы процессов. Например, за трансформацию процесса закупки отвечают закупщики. За сложные процессы, пронизывающие все вертикали компании, например, продакт-дискавери или продакт-деливери , в МТС отвечает Head of Product Development Cult.
Задача этого стрима — максимально упростить процесс создания новых продуктов.
О продукте как таковом
Продуктом может быть что угодно. Например, ты сам. У тебя есть определенная ценность, которую ты приносишь людям, компаниям, родственникам, есть некие метрики успешности… На эту тему можно долго рассуждать и спорить. Потому очень важно в самом начале трансформации определить, что же такое продукт, чем он, например, отличается от проекта. Если этого не сделать, вам не избежать путаницы и конфликтов: к продуктам применяются свои процедуры, а к проектам — свои.
В МТС для каждого типа продуктов — свое определение. Однако все они имеют общее.
Продукт — это нечто отделимое, имеет собственную ценность, которая поставляется пользователю и решает его проблему. «Внешний» продукт создается с целью получения прибыли, «внутренний» — для сокращения издержек
В этом смысле процесс можно считать внутренним продуктом. Процесс имеет целевую аудиторию, ценность и цель. Процесс может не влиять на прибыль напрямую, но методы его построения могут быть те же, что и при создании классического продукта. Именно этого принципа придерживается МТС.
На заметку
В Райффайзенбанке подошли к определению продукта несколько иначе. Здесь продуктом является лишь то, что соответствует следующим критериям:
- Наличие внешнего платящего клиента.
- Понятный, отделяемый PNL , который можно просчитать.
- Потенциально быстрый рост.
- Наличие понятной дорожной карты.
- Узкий профиль продукта с потенциалом развития универсальности.
О культуре
Культура компании меняется дольше всего, потому что речь идет о людях, их мышлении, видении, ценностях. Мы начали внедрять продуктовый подход несколько лет назад, и только сейчас наметились определенные культурные сдвиги. Например, появилась отдельная категория людей с продуктовым мышлением. У них другие ценности, взгляды, подходы к работе и жизни.
Процесс культурной трансформации для МТС был и остается непростым. Компания уже давно на рынке, а значит в штате большое число людей, прошедших этот долгий и непростой путь вместе с МТС. Эти специалисты — профессионалы своего дела. Они глубоко и хорошо понимают тематику телекома. Однако столь высокий уровень экспертности часто мешает созданию новых продуктов.
Ведь этот процесс подразумевает большое количество экспериментов и ошибок, которые в телекоме неприемлемы: их цена слишком высока. В продуктовом подходе отсутствуют четкие инструкции и правила. Это эмпирическая методология. Здесь работа строится на экспериментах, которые и позволяют понять, туда ли мы идем.
Продуктовый подход рука об руку идет с высокой степенью неопределенности. С этим надо смириться
Сейчас в МТС две корпкультуры. Классическая, присущая телеком-бизнесу, и новая, продуктовая. Это нормально, так как компания большая и разом «окультурить» все направления бизнеса невозможно. В «Яндексе», например, похожая ситуация. Здесь в рамках каждой вертикали своя субкультура.
Хотя не буду отрицать, что все они не противоречат общей культуре ИТ-гиганта.
Однако жить в парадигме двух культур мы не планируем. В какой-то момент такой дуализм может привести к печальным последствиям для всей компании. Потому мы предпринимаем активные попытки создания единой корпоративной культуры МТС. Мы понимаем, что идти нужно по этому пути.
Об инициаторах изменений
Для того чтобы проводить большие изменения, нужна поддержка высшего руководства, «бордов» . Они должны понять, зачем трансформация нужна и каким способом ее можно провести. Но и этого недостаточно. Руководство также должно уметь объяснить цели предстоящих изменений и пути их достижения всем заинтересованным лицам, в том числе рядовым сотрудникам.
Только в случае поддержки сверху возможны серьезные изменения
Заручившись ей, команда изменений МТС получила финансирование, административный ресурс, профессионалов — Agile-коучей, Agile-мастеров, менеджеров-изменений и т.д.
За осознанием важности изменений последовал этап сбора информации. Команда изменений собрала 50 продактов МТС и просто спросила их о проблемах. Мы поставили себя на место этих специалистов: есть ли у них время на продакт-дискавери и продакт-деливери, на исследования, на генерацию гипотез и их проверку, на общение с клиентами, или они 80% времени тратят на бюрократию?
Эта практика оказалась очень продуктивной. В результате подобного рода мероприятия стали регулярными. Мы называем их «Стеной плача». Смысл в том, что продакты подсвечивают проблемные места, которые не дают им добежать до целей. Далее мы приоритезируем «боли» — сначала решаются массовые проблемы.
В роли «раввина» обычно выступает «куратор изменений», например, вице-президент компании или Head of Product Development Cult. Такой подход позволяет нам находиться в процессе постоянного совершенствования.
О культурном просвещении
Самое сложное в трансформации — изменить поведение и мировоззрение людей.
С точки зрения трансформации компании, сотрудников условно можно разделить на несколько категорий. «Гики», ранние последователи и раннее большинство . Чтобы добиться максимального успеха, нужно прежде всего работать с ранними последователями
Этому моменту мы уделяем много внимания. В первую очередь, организуя большой массив разнообразных мероприятий для сотрудников. Например, мы раз в неделю проводим «продуктовые среды». Изначально они были созданы для владельцев продуктов.
Так, первая «продуктовая среда» задумывалась как способ познакомить всех продактов друг с другом и с продуктами компании, создать среду открытого нетворкинга, обмена опытом. Сегодня же аудитория эвэнта сильно расширилась, появились новые интересные форматы.
Обычно «среды» проводятся в середине рабочей недели вечером в форме дискуссии по какой-то теме. Например, недавно мы обсуждали опыт специалистов направления «МТС-касса» по внедрению LeSS . Часто на «продуктовые среды» мы приглашаем гостей из других сфер бизнеса, они делятся с нами опытом.
Еще один интересный формат мероприятий — «Открытые демо ». Инициаторами их проведения выступают владельцы продуктов, желающие продемонстрировать свои находки и решения широкой аудитории, в том числе пользователям, и таким образом протестировать гипотезы.
Другая очень важная активность — tasksync -мероприятия. Их задача — синхронизация понимания целей, задач, стратегии и т.д. внутри вертикали.
Из-за большого количества продуктов, сотрудников, коммуникаций не все в компании понимают, куда и зачем мы «бежим»
Классический task sync — это большое мероприятие, в котором принимают участие все значимые сотрудники вертикали. В ходе события ключевые лидеры рассказывают о наших целях, стратегии, тактических действиях и результатах.
Это очень важное мероприятие для реализации продуктового подхода, потому что осведомленность, как и ее отсутствие, сильно влияют на скорость работы. Например, раньше была типична ситуация, что сотрудники разных направлений делали одно и то же, не зная об этом. Или создавали что-то, что уже создано в компании.
Task sync — отражение принципов прозрачности работы МТС
О трансформации процессов в продуктовом ключе
Любой процесс в МТС рассматривается как продукт для внутреннего клиента, то есть для сотрудников компании. Потому к созданию процесса мы относимся так же, как и к созданию продукта, используя продуктовый подход.
Прежде чем что-то менять, нужно ответить на вопросы:
- кто целевая аудитория процесса;
- каковы сегменты пользователей процесса;
- кто задействован в трансформируемом процессе;
- кто его стейкхолдеры;
- какие цели у этих людей и как эти цели соотносятся друг с другом и с верхнеуровневой целью.
Основная цель трансформации в рамках продуктового подхода — сокращение временных издержек. Но для ряда изменяемых процессов цели изначально совсем иные — сокращение затрат, например, или сохранение доли рынка. Очень важно в самом начале определить и согласовать со всеми верхнеуровневую цель, чтобы в середине пути не выяснить, что у вас со стейкхолдерми процесса конфликт интересов: вы сокращаете time to market, а они пытаются не пустить ваш продукт на рынок, потому что у них KPI — сохранить долю рынка в неизменном состоянии.
После необходимо верифицировать «боли» и желания пользователей и стейкхолдеров. Уже на этом этапе становятся понятны «узкие места», формируются гипотезы по улучшению процесса. Далее гипотезы приоритезируются, формируется MVP , который запускается в пилотном режиме. На этом этапе важно правильно определить метрики успешности процесса и их измерить.
Например, нужно выяснить, сколько людей проходит через новый процесс, за какое время. После этого процесс дорабатывается, устраняются «узкие места». Наступает время масштабирования и постепенного отказа от старого процесса.
О скорости трансформации
Превратиться за пару лет из телеком- в ИТ-компанию невозможно. В организации с числом сотрудников свыше 70 000 слишком много взаимосвязанных процессов. Нужно пройти этап трансформации так, чтобы не сломать бизнес, который приносит деньги, изменить лишь те процессы, которые в этом нуждаются. К тому же, нужно время на трансформацию мышления людей, их отношения к работе.
В таких условиях важно двигаться итерациями, которые на определенных стадиях жизни компании могут быть и быстрыми. Например, еще год назад бюджет на продукты определялся на несколько лет вперед. И никто до окончания бюджетного периода не задавался вопросом о том, как живет этот продукт все эти годы: достаточно ли выделено средств, успешен ли он…
Сейчас же продукты оцениваются каждые полгода и бюджет при необходимости корректируется. В некотором смысле это процедура полувенчурного инвестирования. То есть ты каждые полгода отчитываешься перед внутренними инвесторами: куда ты бежал, какие гипотезы проверил, что получилось, какие метрики использовал, какая roadmap, почему такая. Если инвесторов все устраивает, продукт продолжает финансироваться в нужном объеме.
Внутренним инвестором продукта может быть локальный директор, если продукт недорогой. Для сложных и дорогих продуктов в роли инвестора выступает либо вице-президент, либо коллегия продуктового комитета.
Процесс выделения денег в его текущим виде позволил серьезно дебюрократизировать продуктовую деятельность. Сейчас для получения финансирования достаточно назначить встречу в одним человеком, доказать ему перспективность вашего решения, и уже в течение недели вы получите деньги и штатные единицы. При этом выйти с идеей может абсолютно любой сотрудник.
На заметку
В CISCO внутри компании есть некий бизнес-ангел, который спонсирует интересные стартапы внутри компании.
О трансформации процесса создания MVP
В прошлом году нам удалось внедрить новый фаст-трек создания MVP. Ранее этот процесс в МТС занимал более года. Он был очень формализован и состоял из огромного числа этапов:
- разработка концепции;
- разработка архитектуры;
- процесс закупки;
- открытие финансирования;
- проверка разработки;
- тестирование;
- ввод в эксплуатацию.
Для телеком-продуктов такая формализация работает, но для диджитал — нет, так как сильно замедляет скорость вывода продуктов на рынок.
К оптимизации процесса мы привлекли максимальное количество кроссфункциональных специалистов. Создали рабочие группы по вопросам безопасности, закупок, найма людей. Работу по пересмотру бизнес-процесса мы начали с анализа текущей roadmap. Определили наиболее критичные «гейты», выявили причины проблем и наметили способы их решения без увеличения рисков для бизнеса.
На это, а также на достижение консенсуса, нам потребовался месяц. После чего был запущен пилотный процесс запуска MVP. В течение квартала (это минимум для больших компаний) мы тестировали новый процесс, измеряли скорость прохождения продуктов. Нам нужно было выяснить, сколько всего продуктов нам удастся вывести на рынок за выбранный период.
Ожидаемо, первые попытки были не самыми успешными: кто-то недопонял, кто-то неправильно объяснил, где-то мы ошиблись. Зато после удалось вывести как по рельсам 30 MVP.
В результате мы сократили time to market c 1 года до 6 месяцев, а time to start — с 2 месяцев до 2 недель.
О планах
Наша цель — стать лидирующей ИТ-компанией России. Мы понимаем, что наш ждет много сложностей, но не боимся их и расширяем нашу команду. Например, сейчас ищем:
- Agile-коучей с опытом трансформационных изменений не менее трех лет, которые запускали команды в фреймворках SAFE или Spotify и знают о подводных камнях этих моделей;
- Scrum-мастеров, которые уже понюхали пороха, с опытом от двух лет исключительно в этой роли.
Если вы хотите стать частью команды МТС — пишите !
Благодарим центр корпоративных инноваций и предпринимательства «Факторика» и лично его СЕО Владислава Шипилова за организацию дискуссии
Нравится: 2 Была ли статья полезна? Да Нет
Источник: kachestvo.pro
Управление бизнес – процессами и их оптимизация на примере Дальневосточного филиала ОАО МТС — Бане
Цель: изучить возможности процессного подхода на примере оптимизации конкретного бизнес-процесса.
Задачи: Раскрыть теоретические основы процессного подхода и его эволюцию; Охарактеризовать современные управленческие концепции; Проанализировать деятельность банка ОАО «МТС — Банк»; Изучить систему управления процессами банка ОАО «МТС — Банк»; Выбрать бизнес-процесс для оптимизации и дать его характеристику; Предложить варианты оптимизации бизнес-процесса; Произвести расчет экономической эффективности данной оптимизации.
Работа состоит из 1 файл
ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ
Тема выпускной квалификационной работы
«Управление бизнес – процессами и их оптимизация на примере Дальневосточного филиала ОАО МТС — Бане»
Автор ВКР: Азнагулова Екатерина Витальевна, группа 7571з
Руководитель: Аверина Ольга Валерьевна, к.э.н, доцент
Год защиты работы: 2013
Актуальность темы: внедрение процессного подхода приобретает в банковской сфере. Одна из основных причин, активизирующая банки на постоянные изменения, — конкурентная борьба.
Цель: изучить возможности процессного подхода на примере оптимизации конкретного бизнес-процесса.
Задачи: Раскрыть теоретические основы процессного подхода и его эволюцию; Охарактеризовать современные управленческие концепции; Проанализировать деятельность банка ОАО «МТС — Банк»; Изучить систему управления процессами банка ОАО «МТС — Банк»; Выбрать бизнес-процесс для оптимизации и дать его характеристику; Предложить варианты оптимизации бизнес-процесса; Произвести расчет экономической эффективности данной оптимизации.
Объект исследования: бизнес-процессы.
Предмет исследования: возможность оптимизации одного из бизнес-процессов банка ОАО «МТС — Банк».
Содержание работы: Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе даются понятия процесса и процессного подхода, приводится классификация бизнес-процессов, рассматривается эволюция процессного подхода; Во второй главе приводится характеристика банка ОАО «МТС — Банк», производится финансовый анализ показателей деятельности В третьей главе содержится описание оптимизируемого бизнес-процесса, рассматриваются варианты его оптимизации
Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес- процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес- процессов:
* постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов ( по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
* кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.
Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.
Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия: Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально- специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении.
Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения. Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.
Достижение цели совершенствования бизнес- процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркинг процесса; перепроектирование процесса; инжиниринг процесса; реинжиниринг процесса.
1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.
В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период. Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.
К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время. Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.
2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование. Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.
К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес- процессов. Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.
3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.
При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона. Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.
Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.
В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате, которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.
4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать).
Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.
Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие « организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес- процессов, объединенных в едином информационном поле.
Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес- процессов и систем управления компанией «с чистого листа». Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности.
Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию.
Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально- специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность.
Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.
5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес- процессов авторы понимают « фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.
Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.
Источник: www.freepapers.ru
