Основные бизнес процессы пао газпром

Если вы работаете в газовой промышленности , то разобраться в хитросплетениях бюрократического устройства ПАО «Газпром» бывает не просто. Да чего уж греха таить! Проведя опрос среди моих коллег со стажем работы от 5 лет о том, какие направления деятельности курируют те или иные департаменты в ПАО, правильный ответ я получил от 15% опрошенных (выборка конечно не большая, в опросе приняло 50 человек). И в данном случае правильные ответы были только частично, по тем департаментам, с которым опрашиваемым приходилось работать.

А если такой же вопрос задать руководящему составу ЛПУМГ (линейное производственное управление магистральных газопроводов) или работникам администрации Общества, то в таком случае, думаю, можно рассчитывать на 50-70%, тех, кто будет знать функционал от 3 до 5 департаментов. Опять же, речь будет идти только о самых ходовых департаментах. С которыми часто имеют дело.

Мне иногда кажется, что даже в самом Газпроме не все знают, чем какой департамент занимается. Они могут располагаться не просто на разных этажах одного здания, но и на разных адресах и даже в разных городах.

Ключевые правила безопасности в ПАО «Газпром», зеленые и красные зоны производственных объектов.

Чтобы избавить вас от сложностей в понимании структуры управления ПАО «Газпром» и сэкономить вам многие часы, проведённые за поиском в интернете, я постарался собрать всю информацию воедино.

И эта лёгкая для восприятия информация — только для моих читателей!

Акционеры и инвесторы

Компания ПАО «Газпром», как ясно из аббревиатуры, является публичным акционерным обществом. И это означает, что её акции можно свободно приобрести на бирже. Только блокирующим пакетом акций владеет государство.

Годовое собрание акционеров ПАО «Газпром». 2018 год.

Так вот, исходя из этого, высшим органом управления в компании является Общее собрание акционеров.

На общем собрании акционеров избирается совет директоров. В ПАО «Газпром» в него входят достаточно влиятельные и известные люди: некоторые министры правительства РФ, управляющие крупных банков, научные деятели и некоторые представители высшего менеджмента самого Газпрома.

Вообще структура публичного акционерного общества в части управления и контроля несколько сложней. Её можно посмотреть по адресу https://www.gazprom.ru/investors/corporate-governance/ . Но для реальной работы Газпрома эта часть особо и не важна.

Уже советом директоров формируется Правление и избирается председатель Правления, коим уже долгие годы является Миллер А.Б. (с 2001 года). У председателя правления есть заместители по направлениям деятельности, но это отдельная история. Их мы отметим в структуре .

Можно сказать, что именно на этом этапе появляется настоящий Газпром. Не тот, где только считают прибыль и делят дивиденды, а тот, в котором начинают думать о производстве и обеспечении всей текущей деятельности огромной по своим масштабам компании.

Департаменты и их коды: расшифровка

Весь контроль и координирование работы по всем основным направлениям деятельности организации происходит в специализированных департаментах ПАО «Газпром». Их количество, функционал и названия меняются регулярно, поэтому быть абсолютно уверенным, что представленный ниже вариант полностью правильный — нельзя.

Бизнес-процесс. Быстрое обучение новых сотрудников

Но также нужно понимать, что направления работы не появляются из ниоткуда и не уходят в никуда. Зачастую изменения в названиях департаментов происходят при смене руководителей высшего звена, когда они перестраивают структуру и набирают людей «под себя». В таком случае самый простой и законный вариант сократить неугодных — провести реструктуризацию.

Создать новый департамент со схожим функционалом, перевести в него нужных людей, а старый департамент ликвидировать. Вот и всё! Ваша личная команда собрана!

Здание ПАО «Газпром» на Намёткина 16 в Москве (бывший главный офис).

Но это было небольшое отступление, теперь продолжим по делу.

Ни для кого не секрет, что департаменты ПАО «Газпром» называются по номерам. Причём расшифровки этих номеров в свободном доступе вы не найдёте. Далеко не все работники Газпрома знают, чем именно занимается тот или иной департамент. Для вас я постарался и собрал свежие данные о функционале департаментов и их руководителях.

Расшифровку номеров департаментов вы найдете ниже. Только имейте ввиду, что эта информация была собрано мной по крупицам. В любом случае, если есть сомнения, проверяйте данные через поисковики. В нашем мире всё меняется очень стремительно.

В скобках указаны руководители департаментов. Данную информацию всегда можно проверить на официальном сайте https://www.gazprom.ru/about/management/dep-managers/ .

Коды департаментов ПАО «Газпром» с расшифровкой:

• 839 – казначейство (Гришин С.Г.);
• 822 – налоговой политики (Оганян К.И.);
• 817– экономической экспертизы и ценообразования (Хатьков В.Ю.);
• 816 – экономика и финансы (Иванников А.С.);
• 715– управление персоналом (Касьян Е.Б.);
• 314 – маркетинга, переработки газа и жидких углеродов (Сухов Г.Н.);
• 313 – взаимодействие с органами власти (Марков В.К.);
• 512– внешняя экономика (Хандога Д.В.);
• 307– добыча нефти, газового конденсата, газа (Меньшиков С.Н.);
• 334 – биржевая торговля (Волков П.В.);
• 335– импортзамещение технологий (Крылов П.В.);
• 310 – центральный производственно-диспетчерский департамент (Панкратов С.Н.);
• 308– использование газа, его подземное хранение и транспортировка (Михаленко В.А.);
• 101 – контроль аппарата правления и документооборот (Милютина М.) (переименован с 02.2020);
• 623 – департамент перспективного развития (Аксютин О.Е.);
• 621 – управление корпоративными затратами (Аксютин О.Е.) ;
• 644 — планирования инвестиционной деятельности (Фик А.С.);
• 645 — капитального ремонта газопроводов (Скрынников С.В.);
• 646 — стратегического управления закупочной деятельностью (Чекалина Н.В.);
• 647 — управления ценовыми параметрами инвестпроектов (Ткаченко Н.В.);
• 106 – информационная политика (Куприянов С.В.);
• 105–корпоративные отношения и управление имуществом (Михайлова Е.В.);
• 104 – юридический департамент (Кузнец С.И.);
• 353 — переработки (Юрий Лебедев)(организован 10.2020);
• 342 — метрологического обеспечения (Герцог В.Х.);
• 651 — автоматизации и телемеханизации (Кисленко Н.А.) (организован 01.2020 года).

Надо сказать, что на 01.03.2021 указанная информация немного устарела. Изменения можно найти в статье «В Газпроме прошли кадровые изменения» .

Департаменты, как я говорил ранее, отвечают за определённые направления деятельности. Таким образом, каждое дочернее Общество ПАО «Газпром» отчитывается и выполняет предписания и требования практически всех департаментов. И это необходимо учитывать. Причём некоторые решения необходимо согласовывать с несколькими департаментами. И в таком случае зачастую возникают различные сложные ситуации.

Например: департамент 342 подтверждает необходимость создания лаборатории, а департамент 715 при этом может отказать в введении вакансии. А исполнять поручения департаментов нужно. Вот и приходится искать несколько выходов из одной безвыходной ситуации.

Подконтрольные организации

Как бы то ни было, а поручения выполняются, грандиозные планы реализуются и всё это выполняется через множество образованных дочерних обществ ПАО «Газпром» и компаний с частичным участием. Таких компаний много, но имеющих для него существенное значение на сегодняшний день всего 51 шт.

Источник: dzen.ru

Главное: зачем «Газпром нефть» меняет операционную модель

Глава дирекции по организационному развитию и работе с персоналом и руководитель программы организационной трансформации «Газпром нефти» Роман Квитко о том, почему пришло время менять операционную модель и куда ведет компанию организационная трансформация.

Почему в «Газпром нефти» решили, что компания готова к изменениям?

Любой человек и организация всегда будут стремиться к стабильности, поэтому полностью быть готовыми к изменениям невозможно. Вопрос, скорее, не в том, готовы мы меняться или нет, а в том, что меняться необходимо. При этом важно, чтобы готовность к изменениям проявлялась как на уровне сотрудников — в культуре взаимодействия, в способах принятия решений, так и на уровне компании — в повышении ее организационной гибкости.

Тогда что вызвало необходимость изменений?

Современная бизнес-среда характеризуется высоким уровнем неопределенности, волатильности. В прошлом году была утверждена стратегия компании, которая впервые в истории «Газпром нефти» носит не количественный, а качественный характер. Стратегическая цель «Газпром нефти» — стать мировым бенчмарком по технологичности, эффективности и безопасности. При такой многозадачности, да еще в условиях высокой неопределенности, невозможно расписать на долгие годы вперед детальный план действий для достижения верхнеуровневой цели.

Роман Квитко, глава дирекции по организационному развитию и работе с персоналом и руководитель программы организационной трансформации «Газпром нефти»

Да и четкие количественные параметры цели определить невозможно. А значит, чтобы двигаться к стратегическому ориентиру, нужно стать гораздо адаптивней, уметь лавировать как парусник, иногда разворачиваясь, если это необходимо, на 180 градусов. В недавно вышедшей в Forbes статье Алексея Улановского образ современного лидера описан как «стратег, переобувающийся в воздухе». Мне кажется, это хорошая метафора и для операционной модели компании.

Почему к этим целям нельзя двигаться, работая в прежней операционной модели?

Все дело в гибкости, которой невозможно достичь, согласовывая на множестве уровней, во множестве инстанций любое более-менее значимое изменение курса. Кроме того, для достижения качественного результата необходимо прорабатывать огромное количество опций. Ни один самый продвинутый руководитель и даже коллегиальный орган с обработкой такого количества сложных решений не справится.

Критическим показателем в условиях конкуренции становится срок выхода продукта или получения конечного результата (так называемый показатель time-to-value). Чтобы ускорить темп нашей работы, в новой модели часть решений делегируется гибким командам, обладающим соответствующим ресурсом, полномочиями. Команда действует итеративно, ориентируясь на общую стратегическую цель, но разделяя результаты на короткие временные отрезки-cпринты. Контроль со стороны менеджмента и целеполагание для команды проводятся на регулярных встречах — демо, — где команда показывает результаты и слышит обратную связь от менеджмента.

Насколько такая гибкость в управлении применима для масштабного производства?

Безусловно, она применима далеко не всегда. Очевидно, что значительная часть активов «Газпром нефти» в кардинальных изменениях модели управления не нуждается, а изменения можно ограничить реорганизацией структуры и оптимизацией процессов. Это в основном, операционный бизнес. Он очень важен, он эффективен, у него есть четкие метрики для измерения эффективности и понятные оцифрованные задачи.

Новые методы работы особенно эффективны там, где уровень неопределенности очень высок и может достигать 100%. То есть речь идет о новых проектах, новых задачах, при решении которых вокруг одного бизнес-результата выстраиваются полное ресурсное обеспечение и процессное единство. Сюда же можно отнести и кейсы создания новых направлений бизнеса, на которые компания делает серьезные стратегические ставки.

То есть в компании будут сосуществовать несколько способов организации бизнеса?

Да, операционная модель будет комплексной. Опыт показывает, что максимальная эффективность возникает там, где есть синергия, взаимодействие разных моделей и подходов. В организационном дизайне как науке лучшие авторы, например, Джон Коттер, выступают за сочетание подходов. В «Газпром нефти» предполагается сосуществование как традиционных для нашей организации способов управления — процессного управления для операционных задач, проектного — для создания новых опций, так и применение продуктового подхода для создания новых решений с принципиально другим уровнем неопределенности. Определение зон, в которых применение новых методик наиболее эффективно, создание единого информационного пространства и инструментария, а также коммуникация между разными системами управления, создание связывающих интерфейсов — все это задачи организационной трансформации.

Что такое продуктовый подход применительно к работе нефтяной компании?

В целом мы полагаем, что продуктовый подход как интегральную часть операционной модели отличает наличие четко измеримого результата, работа в гибком формате, то есть в кросс-функциональных командах, которые получают финансирование в отдельной процедуре, соответствующие полномочия в принятии решений и необходимое ресурсное обеспечение. Также ключевой момент — это неразделимость разработки и внедрения. Финальные критерии продукта и продуктовой модели будут согласованы на ближайшей сессии комитета по трансформации и коммуницированы в компании.

Сейчас мы обкатываем работу в продуктовой модели на пилотах. Именно там прорабатываются критерии продукта и продуктового подхода, понятия ресурсного пула и кластера, определение ключевых метрик и прочее.

Первый — это проект «Актив будущего» в блоке разведки и добычи, имеющий целью достижение максимального бизнес-эффекта за счет создания сквозных оцифрованных бизнес-процессов. Второй — организационная трансформация блока логистики, переработки и сбыта, предполагающая гармонизацию операционной модели исходя из концепции блока как единого актива.

Кроме того, запущена реформа IT-кластера, в результате которой будет выработана новая, интегрированная с бизнесом, модель реализации цифровых программ. IT-кластер переходит к продуктовой модели. Им это, пожалуй, ближе всего, ведь этот подход родился именно в сфере информационных технологий. И наконец, четвертый проект — формирование физической развивающей среды компании — научно-образовательного центра, где в том числе планируется размещение и обучение гибких команд. Возможно появление новых пилотных проектов.

Что изменится в компании благодаря организационной трансформации?

Растущее количество сложных задач потребует снижения уровня иерархичности принятия решений и, соответственно, повышения гибкости. Полномочия будут делегированы работающим над ними кросс-функциональным командам, что, соответственно, приведет к сокращению управленческих звеньев. Для обеспечения продуктовых команд людьми потребуется создание ресурсных пулов — объединений экспертов, которые будут использовать свои компетенции в тех или иных продуктах, проектах.

Значительной корректировке подвергнутся бизнес-процессы. Они должны стать более понятны, прозрачны и наглядны, работать по бесколодезному принципу одного окна. Главная задача — снижение барьеров на пути к получению необходимого результата. Суть всей модели, о которой мы говорим, можно описать как ответственное делегирование. Ее главные характеристики — адаптивность и быстрота.

Можете привести пример, как это будет работать по принципу «было — стало»?

Все процессы сейчас заточены под регулярную деятельность. Необходимо получить множество авторизаций — на старт проекта, закупки, инвестиции, человеческие ресурсы и так далее. В перспективе все это должно происходить на одной площадке, а продуктовая команда будет лишь проходить вехи, подтверждающие или не подтверждающие достижение результатов.

Будет пересмотрена роль корпоративного центра. Он избавится от операционной деятельности и сосредоточится на интеграции и изменениях. Он в большой степени станет штабом по созданию новых бизнесов, а операционные задачи будут делегированы в дочерние общества.

По сути, мы переходим к культуре внутреннего предпринимательства, а предпринимательство — это всегда риск. Поэтому какой-то проект, может, не удастся, какой-то продукт не пойдет. Но это нормально.

Нет риска получить при перестройке модели хаос, а не трансформацию?

Я не зря подчеркивал, что суть — в ответственном делегировании. Не пустить все на самотек, а обоснованно, осмысленно делегировать полномочия, имея при этом четкие метрики результата. Достижению эффективности в этом процессе будут способствовать другие направления трансформации компании — операционная, цифровая, культурная.

Например, в рамках цифровой трансформации компания создает систему управления на основе данных, которая позволит получать объективную картину состояния всех бизнес-процессов и проектов в режиме онлайн. Культурная трансформация предполагает изменение базовых установок поведения лидеров и сотрудников, в результате чего будут созданы условия для полного раскрытия их потенциала.

Есть понимание как добиться устойчивости этой системы? Ведь при таких масштабах делегирования, ошибок, наверное, станет больше?

Вообще, в новой парадигме, характеризующейся высокими волатильностью и неопределенностью, ошибка — это нормальное явление. По сути, мы переходим к культуре внутреннего предпринимательства, а предпринимательство — это всегда риск. Поэтому какой-то проект, может, не удастся, какой-то продукт не пойдет. Но это нормально.

За счет диверсификации значительного количества других инициатив мы компенсируем эту неудачу. Продуктовый подход предполагает прототипирование, что позволяет снизить неопределенность на ранних стадиях, а не при внедрении продукта.

Уже понятно с помощью каких инструментов будет меняться модель управления?

Организационная трансформация реализуется в agile-методике, то есть спринтами и с определенными итерациями. Кроме того, существует несколько поддерживающих проектов, также направленных на достижение нового уровня организационной эффективности компании и создание новых форматов взаимодействия. Самый важный из них — создание среды кросс-функциональных команд.

Уже создано несколько групп, от которых мы получаем обратную связь: что не работает, какие процессы сбоят. Например, достаточно сложно сформировать в текущих условиях кросс-функциональную команду, так как есть текущие KPI, принадлежность к определенному подразделению, нежелание рисковать, отсутствие мотивации руководителя к переходу сотрудника и тому подобное. Мы работаем над решением этой и других возникающих проблем.

Еще один поддерживающий проект направлен на дебюрократизацию компании. Его цель — уход от огромного количества нормативных актов. А их несколько тысяч только в корпоративном центре. Нормативные акты, которые не используются, отправляются в карантин: их действие приостанавливается, пока владелец процесса не докажет, что документ необходим.

Все эти изменения требуют кардинального изменения сознания людей.

Это большая задача всей комплексной трансформации бизнеса. Компания переходит к человекоцентричной системе управления, то есть от иерархичной патерналистской модели взаимоотношений «компания — сотрудник» к партнерству — отношениям равных. Это будет новое явление в корпоративном мире. Внедряемая целевая операционная модель предполагает значительную автономию в принятии решений, что, в свою очередь, означает наличие у сотрудников необходимых компетенций и ответственность за личный вклад в общий результат.

В современном мире именно компетенции становятся ключевым конкурентным преимуществом в достижении лидерства. А значит, мы должны быть компанией приоритетного выбора для людей. Для этого необходимо инвестировать в знание о человеке и его потребностях, а также поддерживать комфортный уровень рабочей среды.

Сейчас мы разрабатываем еще один системообразующий документ, который опишет принципы взаимодействия компании с сотрудниками: это «Стратегия. Люди». В ней мы фиксируем как боремся за специалистов с нужными компетенциями, как мы их удерживаем, каким образом с ними работаем.

То есть работа с людьми будет занимать гораздо большее место в жизни компании, чем сейчас?

Это мировой тренд. Логика очень простая: если вы делаете ставку на достижение стратегических целей через человеческие компетенции — а по-другому сегодня невозможно, — вы должны выйти на новый уровень работы с человеком и его компетенциями. В новых условиях каждый руководитель — отчасти HR-специалист. Основной задачей руководителя становится создание среды эффективности и вовлеченности, мотивация сотрудников, снятие барьеров и обеспечение их необходимыми ресурсами.

То есть людям не стоит опасаться перемен?

Без изменений невозможно развитие. Они несут огромные возможности, новые смыслы существования. Изменений не надо бояться, надо пользоваться ими. Вся жизнь — сплошное изменение.

Источник: up-pro.ru

Пути повышения эффективности производства ПАО «Газпром»

Лисенкова, А. С. Пути повышения эффективности производства ПАО «Газпром» / А. С. Лисенкова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 5 (347). — С. 267-269. — URL: https://moluch.ru/archive/347/78174/ (дата обращения: 27.05.2023).

Исследованы современные особенности развития нефтяных и газовых предприятий. Выявлено влияние пандемии COVID-19 на эффективность их деятельности. Дана характеристика одного из лидеров отрасли — ПАО «Газпром». На основе анализа его деятельности обоснованы пути повышения эффективности производства ПАО «Газпром»: модернизация технологического парка, снижение суммы затрат, рост изменение объёмов производства.

Ключевые слова : эффективность производства, модернизация, автоматизация технологических процессов, газовые и нефтяные предприятия.

The modern features of the development of oil and gas enterprises are studied. The impact of the COVID-19 pandemic on the effectiveness of their activities was revealed. The characteristic of one of the industry leaders — PJSC «Gazprom» is given. Based on the analysis of its activities, the ways to improve the production efficiency of PJSC Gazprom are justified: modernization of the technological park, reduction of the amount of costs, growth and change in production volumes.

Key words: production efficiency, modernization, automation of technological processes, gas and oil enterprises.

Для извлечения максимального эффекта от деятельности предприятия важно регулярно осуществлять мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности. Исследование мероприятий, связанных с модернизацией, должно основываться на последствиях, которые зависят от эффективности коммерческой работы по всем её направлениям.

В рыночной экономике каждая организация, фирма или компания на протяжении долгих лет своего существования выстраивает свои мероприятия, которые будут удовлетворять её экономическую эффективность, а так же каждая организация старается найти свой знаменатель в экономическом эффекте для получения наиболее выгодного существования на рынке.

На современном этапе развития экономики, на рынке находится большое количество газовых и нефтяных предприятий, каждое из которых старается достичь наибольшую экономическую эффективность и занять лидирующую позицию. На сегодняшний день большинство российских газовых и нефтяных активов находятся на стадии падающей добычи. Для удержания показателей на текущем уровне, предприятиям необходимо принимать меры по интенсификации добычи, увеличивать коэффициент извлечения газа и нефти и общую эффективность месторождений.

В связи со сложившимися обстоятельствами 2020 года (COVID-19), многие компании нашего государства понесли значительные убытки, многих охватил кризис или вовсе некоторые компании пришли к банкротству, а в последующем к своей ликвидации. Все приведённые обстоятельства говорят о том, что в копании были подобраны не совсем соответствующие для них пути повышения экономической эффективности.

В условиях рыночной экономики лидирующее место среди газовых и нефтяных компаний занимает одна из самых узнаваемых организаций — ПАО «Газпром» (далее — Группа). ПАО «Газпром» осуществляет 7 различных видов деятельности от разведки и добычи газа до производства и продажи электрической и тепловой энергии. Данная организация позиционирует себя на экономическом рынке, как одну из крупнейших газовых и нефтяных компаний в мире. Основная часть выручки приходится на продажу газа, нефти и прочих углеводородов в страны Западной и Центральной Европы, Российскую Федерацию, а так же в другие страны бывшего Советского Союза.

Исходя из годового отчёта Группы, опубликованного в электронном доступе на официальном сайте, можно наблюдать, какая существует динамика их эффективности. Исследование приведенной динамики позволит оценить экономическую эффективность у Группы и рекомендовать активизировать те факторы, которые смогут способствовать её повышению (рис. 1).

Рис. 1. Динамика развития выручки от продаж ПАО «Газпром»

В приведённой динамике наблюдается, довольно стабильная ситуация. На протяжении последних четырёх лет у Группы увеличивалась доля каждой её выручки, но если сравнить прошедшие 2019 и 2020 гг., то можно заметить:

1) Выручка от продаж уменьшилась на 1397121 млн. руб., что составляет 25 % по сравнению с предыдущим годом и составила 4301218 млн. руб.

2) Доля чистой выручки от продаж составила 46 % от общего объёма чистой выручки от продаж. Чистая выручка от продаж газа уменьшилась на 848844 млн. руб. или на 30 % с 2808726 до 1959882 млн. руб.

Приведённые изменения обусловливаются тем, что в тот период времени происходило уменьшение средних цен, выраженных в рублях, а так же происходило уменьшение объёмов продаж газа в натуральном выражении на 10 %, по сравнению с аналогичным периодом. Из приведённого выше анализа можно сделать вывод, что даже у крупного предприятия может быть на протяжении многих лет увеличение прибыли, но во времена даже малого кризиса, происходит незначительное уменьшение прибыльности.

Как и многие газовые и нефтяные предприятия нашей страны, ПАО «Газпром» видит цель целесообразного распределения имеющихся ресурсов, другими словами, озадачивает себя целью: диверсифицировать ресурсы так, что бы получилась наибольшая прибыль при наименьших затратах.

Исходя из приведённого анализа, можно предложить следующие пути повышения эффективности производства для ПАО «Газпром».

1. Модернизация технологического парка. Под модернизацией оборудования понимается, приведение к надлежащим современным требованиям с помощью ввода частичного реформирования и прогрессирования оборудования, с целью повышения эффективности производства. Поэтому для газовой отрасли модернизация производства является первоначальным этапом, связанным с повышением эффективности. Если модернизировать оборудование, находящееся на балансе ПАО «Газпром», то это позволит повысить уровень контроля и автоматизации технологических процессов во всех подразделения и филиалах Группы, так же сократить потери газа и снизить расходы, связанные с его хранением и эксплуатацией. Таким образом, будет заметно повышение темпов добычи, переработки, транспортировки и хранения газа, которые позволят увеличить доход и тем самым будет заметен больший эффект.
2. Вторым не менее важным фактором повышения эффективности выступает снижение суммы затрат и изменение объёмов производства. Данный фактор сможет благоприятствовать снижению размера амортизации, приведёт к полному или частичному изменению калькуляции и улучшению качества товара. Повышение эффективности отразится при снижении затрат на производство при помощи структурного изменения продукции на себестоимость. Это поможет Группе отказаться от производства нерентабельной продукции по переменным расходам и статьям калькуляции типовой номенклатуры.
3. Так же динамика эффективности повысится за счёт: повышения уровня средних цен при реализации выпускаемой продукции. Приведённый фактор позволит расширить рынок сбыта выпускаемой продукции, так же приведёт к увеличению выручки от продажи к возрастанию реализованного объёма продаж.

Таким образом, подводя итоги, можно прийти к заключению, что основными источниками повышения эффективности производства для ПАО «Газпром» являются: модернизация технологического парка, повышение уровня средних цен при реализации выпускаемой продукции и снижение суммы затрат, а так же изменение объёмов производства.

Основные термины (генерируются автоматически): PJSC, экономическая эффективность, выпускаемая продукция, повышение эффективности, снижение суммы затрат, чистая выручка, повышение уровня средних цен, продажа газа, путь повышения эффективности производства, рыночная экономика.

Ключевые слова

модернизация, эффективность производства, автоматизация технологических процессов, газовые и нефтяные предприятия

эффективность производства, модернизация, автоматизация технологических процессов, газовые и нефтяные предприятия

Похожие статьи

Экономическая эффективность: понятие и сущность

Иваницкий В. С. Оценка экономической эффективности функционирования предприятия в рыночных

Понятие эффективности — основная категория экономики, к определению которой

Экономическая эффективность — это получение максимально возможных благ от.

Подход к оценке экономической эффективности производства.

В своей монографии «Повышение экономической эффективности производства и переработки зерна» С. А. Суслов и А. Е. Шамин пишут, что эффективность основывается на действии системы объективных экономических законов, отражает одну из главных сторон.

Характеристика рентабельности предприятия как ключевого.

Итак, рентабельность — это относительный показатель эффективности экономической деятельности и прибыльности предприятия

Снижение показателя рентабельности напротив свидетельствует об убыточной деятельности предприятия, уменьшению уровня доходов и.

Пути повышения показателей состояния производства.

Качество продукции путь к повышению эффективности производства.

Пути повышения эффективности производства — комплексная система мероприятий.

Уровень качества выпускаемой продукции предприятия и его.

Необходимость и проблемы повышения уровня рентабельности.

Ключевые пути повышения рентабельности — повышение абсолютной суммы прибыли и сокращение затрат на производство продукции.

Следует учитывать также, что при анализе путей повышения рентабельности важно разделять влияние внешних и внутренних условий.

Совершенствование экономической работы в области анализа.

Повышение рентабельности продаж способствовало приросту прибыли от продаж на 573

В результате снижения рентабельности продаж на 0,09 пункта прибыль уменьшилась на 84

Анализ эффективности затрат и доходов дает представление о том, ценой каких затрат.

Повышение эффективности экономической деятельности за.

Библиографическое описание: Едемская, Т. Н. Повышение эффективности экономической деятельности за счет управления себестоимостью продукции / Т. Н. Едемская.

 В статье показано, что при снижении себестоимости производства одной единицы продукции.

Пути увеличения прибыли (на примере ИП «Линчук»)

Тема повышения прибыли предприятия в настоящее время является весьма актуальной.

Изменение показателей эффективности материальных ресурсов говорит о росте материальных затрат на предприятии.

продаж — превышение совокупных затрат над прибылью от продаж.

Экономическая эффективность деятельности предприятия

Экономическая эффективность — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Социальную эффективность — рассматривается как результат.

• Как издать спецвыпуск?
• Правила оформления статей
• Оплата и скидки

Источник: moluch.ru