Провайдер – это фирма, предоставляющая доступ в Интернет и к локальным ресурсам. Но, как обычно бывает, данными услугами организация не ограничивается, а так же занимается сдачей в аренду мощных серверов, хранилищ, электронных почтовых ящиков, предоставляет услуги хостинга, IP телефонии. Благодаря своей автоматизации, может иметь весьма ограниченную численность сотрудников, мало зависящую от степени охвата локальной сети.
1. Применение CASE-средства BPWIN в проектировании выбранной предметной области.
2. Модель структуры хранилища данных.
Файлы: 1 файл
Факультет Информационных Технологий
Кафедра: Программное Обеспечение Компьютерных Систем
Группа: ПИ(англ) 1-12
“ Введение в программную инженерию”
На тему : Интернет-Провайдер
Студент: Уралиев Б.Т
Преподователь: Мусина И.Р
Анализ деятельности организации.
Провайдер – это фирма, предоставляющая доступ в Интернет и к локальным ресурсам. Но, как обычно бывает, данными услугами организация не ограничивается, а так же занимается сдачей в аренду мощных серверов, хранилищ, электронных почтовых ящиков, предоставляет услуги хостинга, IP телефонии. Благодаря своей автоматизации, может иметь весьма ограниченную численность сотрудников, мало зависящую от степени охвата локальной сети. Данная особенность дает существенную экономическую выгоду при увеличении числа абонентов, результаты которого все уже ощутили: это и большой выбор фирм-провайдеров, недавно появившихся на рынке, и большое разнообразие предоставляемых тарифных планов, и снижение стоимости доступа в Интернет.
Бизнес процессы в отделе продаж
Чтобы добиться отлаженной работы фирмы необходимо четко распределить иерархию подчинения, обязанности каждого звена, а также необходимо иметь хорошо структурированную базу данных, необходимую для учета клиентов. Начиная описание предметной области, хочу подчеркнуть важность использования счетчиков трафика (как локального, так и глобального), отражение которых должно быть представлено в базе данных.
Применение CASE-средства BPWIN в проектировании выбранной предметной области.
CASE-технологии это совокупность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного обеспечения, поддержанную комплексом взаимоувязанных средств автоматизации. CASE-технологии предназначены для детального планирования, структурирования и представления описания проектируемой системы в строгом и наглядном виде.
Как известно из практики, ошибки проектирования ПО, замеченные только на этапах кодирования или эксплуатации очень дорого стоят как Исполнителю, так и Заказчику информационной системы. Именно поэтому во всех современных стандартах на производство программного обеспечения столь значимая роль отводится именно этапу планирования.
Самыми разработанными на данный момент являются такие стандарты как SPICE и SEI SW-CMM, они сформулированы на основе лучших практик и содержат в себе требования к организации производства программного обеспечения.
Как упорядочить бизнес-процессы | Основные бизнес-процессы
Сам по себе стандарт SEI SW-CMM подразделяется на 5 уровней зрелости процессов разработки программного обеспечения. Чтобы присвоить компании какой-либо из уровней, ей необходимо соответствовать требованиям этого уровня. Компания имеющая первый уровень характеризуется как компания в которой правит «самоорганизующийся хаос». Качество ПО и процессов его разработки на данном уровне является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Присвоение пятого уровня, говорит о том, что компания выполнила все требования предыдущих уровней т.е. добилась повторяемости своих успехов, результат ее деятельности предсказуем, управляющие и прикладные действия по работе над ПО задокументированы, стандартизованы, имеет место точная временная оценка деятельности и точный расчет себестоимости продукта, собраны подробные данные о процессах работы над ПО и компонентах продукции, процессы находятся в управляемом состоянии, ведутся работы над оптимизацией процессов.
Существенную помощь в планировании, определении требований к разрабатываемому программному обеспечению, построении модели будущего ПО, оптимизации, стандартизации и в повторении процессов разработки из удачных проектов могут оказать CASE-средства.
CASE-средства (от Computer Aided Software/System Engineering) позволяют проектировать любые системы на компьютере. Необходимый элемент системного и структурно-функционального анализа, CASE-средства позволяют моделировать бизнес-процессы, базы данных, компоненты программного обеспечения, деятельность и структуру организаций. Применимы практически во всех сферах деятельности. Результат применения CASE-средств — оптимизация систем, снижение расходов, повышение эффективности, снижение вероятности ошибок.
BPwin — ведущий инструмент для моделирования бизнес-процессов. Позволяет оптимизировать деятельность организации и проверить ее на соответствие стандартам ISO9000, спроектировать оргструктуру, снизить издержки, исключить ненужные операции и повысить эффективность. Являясь стандартом де-факто, BPwin поддерживает сразу три нотации моделирования:
- С точки зрения функциональности системы. В рамках методологии IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, а также показывается информационные, людские и производственные ресурсы, потребляемые каждой работой.
Диаграмма IDEF0.
Основной из трех методологий, поддерживаемых BPWin, является IDEF0. Двумя наиболее важными компонентами, из которых строятся диаграммы IDEF0, являются бизнес-функции или работы (представленные на диаграммах в виде прямоугольников) и данные и объекты (изображаемые в виде стрелок), связывающие между собой работы. При этом стрелки, в зависимости от того в какую грань прямоугольника работы они входят или из какой грани выходят, делятся на пять видов:
- Стрелки входа (входят в левую грань работы) – изображают данные или объекты, изменяемые в ходе выполнения работы.
- Стрелки управления (входят в верхнюю грань работы) – изображают правила и ограничения, согласно которым выполняется работа.
- Стрелки выхода (выходят из правой грани работы) – изображают данные или объекты, появляющиеся в результате выполнения работы.
- Стрелки механизма (входят в нижнюю грань работы) – изображают ресурсы, необходимые для выполнения работы, но не изменяющиеся в процессе работы (например, оборудование, людские ресурсы)
- Стрелки вызова (выходят из нижней грани работы) – изображают связи между разными диаграммами или моделями, указывая на некоторую диаграмму, где данная работа рассмотрена более подробно.
Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.
После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме. Пример декомпозиции контекстной работы показан далее.
Источник: www.yaneuch.ru
Практика оценки и развития интернет-провайдера: уровень бизнес-процессов
Эта статья посвящена уровню действий или как его еще называют – уровню бизнес-процессов. Перед тем как перейти к уровню действий и алгоритмам работы менеджеров с клиентами, предлагаю совместно подумать над первоисточником низкой или неудовлетворительной результативностью сотрудников, отдела и компании в целом. Полагаю, вы разделяете мнение о важности создания системы, которая позволяла бы не только эффективно решать ежедневные задачи по работе с клиентами, но и создавала бы условия для развития процессов работы с клиентами самими сотрудниками.
Эта статья посвящена уровню действий или как его еще называют – уровню бизнес-процессов. Перед тем как перейти к уровню действий и алгоритмам работы менеджеров с клиентами, предлагаю совместно подумать над первоисточником низкой или неудовлетворительной результативностью сотрудников, отдела и компании в целом. Полагаю, вы разделяете мнение о важности создания системы, которая позволяла бы не только эффективно решать ежедневные задачи по работе с клиентами, но и создавала бы условия для развития процессов работы с клиентами самими сотрудниками.
Ведь любой сотрудник, который контактирует с клиентом, понимает или имеет возможность узнать запросы клиента, получить от него обратную связь по пользованию услугами компании, по удобству обслуживания и так далее. То есть сотрудники, которые работают с клиентами, могут сформировать картину мотиваторов и потребностей клиентов. Что является очень важным для принятия стратегических и управленческих решений, позволяющих компании быть гибкой, создавать и предоставлять услуги, пользующиеся спросом. И, как следствие, иметь хорошие конкурентные преимущества на рынке. На практике я часто слышу от рядовых сотрудников: «У нас в компании так принято», «Я понимаю, что это неправильно, при этом руководитель мне сказал так делать», «У нас есть правила компании, и я, к сожалению, ничем не могу вам помочь» и так далее.
Руководители зачастую испытывают другие трудности, – они могут принимать управленческие решения и влиять на изменение процессов работы с клиентами, при этом они не так тонко осознают потребности клиентов, как рядовые сотрудники. И тогда мы получаем систему, где рядовые сотрудники понимают, что нужно клиентам, но не могут влиять на изменение процессов работы с клиентами, а руководители могут выстраивать и изменять процессы работы с клиентами, но не всегда понимают, что именно нужно изменить.
Данная проблема зачастую возникает из-за отсутствия диалога между рядовыми сотрудниками и руководителями, а также из-за выстраивания жесткой политики управления, вместо лидерства и командной работы. Вспомните, когда вы со своими сотрудниками в последний раз проводили совместные разборы диалогов или кейсов работы с клиентами? Когда в последний раз вы проводили мозговые штурмы или обсуждения тех или иных нестандартных случаев в обслуживании клиентов?
Работая в разных компаниях, я вижу примерно одинаковую среду и механизм выстраивания работы с сотрудниками, которые используют руководители. Создается впечатление, что все руководители надеются, что их сотрудники придут к ним с готовыми решениями и предложениями по росту и развитию процессов, отдела или даже компании. Безусловно, это заманчивая картина, когда сотрудники начнут принимать активное участие в развитии компании. Но как это сделать?
Полагаю, что ответ на данный вопрос интуитивно я знал давно, но только сейчас, при прочтении книги «Выход из кризиса» (автор Эдвард Деминг), я начал структурно понимать, как построить процессы с долгосрочными, а не краткосрочными эффектами. Давайте рассмотрим на примере. Представьте, что мы сейчас выработали решение по эффективной обработке входящего потока потенциальных клиентов. Пригласили внешних консультантов или сами потратили несколько недель и, в ходе обслуживания клиентов, выработали механизмы по работе с возникающими у них возражениями и внутренними барьерами, а также разработали скрытые инструменты и тарифные планы для стимулирования клиентов к принятию решения о подключении к услугам нашей компании прямо сейчас. Насколько долго новый бизнес-процесс, речевые модули и инструменты будут эффективны?
К сожалению, через какое-то время данные процессы начнут терять свою эффективность и со временем перестанут работать. Зачастую это происходит из-за изменения рынка, активности конкурентов и повышения компетентности клиентов. И хорошо, если вы своевременно сможете отследить проседание в эффективности еще до того момента, когда все разработанные инструменты и технологии будут рабочими, что позволит снова погрузиться на уровень клиента и внести корректировки в процессы работы сотрудников. Давайте на мгновение представим, что у вас крупный интернет-провайдер с присутствием в нескольких городах. Как же в этой ситуации эффективно выстроить рабочие процессы?
А если в каждом городе своя специфика работы? А кто разрабатывает стратегию работы компании, ищет инвестиции для развития компании, в то время пока вы думаете, как же локально повысить эффективность работы менеджеров контактного центра или абонентского отдела?
Другими словами только в масштабах больших компаний мы смогли бы понять, что простое выстраивание и внедрение бизнес-процессов работы не всегда эффективно, без развития компетенций персонала, создания условий генерирования новых идей и проверки их на практике, без лидерства со стороны руководителей и создания единой культуры и системы ценностей в компании.
При этом весьма весомая часть системного подхода и построения системы являются именно бизнес-процессы, регламенты и речевые модули. Благодаря им проявляются четкие границы работы с клиентами, которые наряду с думающими, творческими и креативными сотрудниками дадут максимальный эффект в наращивании абонентской базы компании. Давайте рассмотрим более детально процесс обработки входящего потока обращений и сформируем узкие места, за счет которых мы можем повлиять на рост конверсии при обработке входящего потока.
Предлагаю начать с выстраивания непосредственно бизнес-процесса и регламента действий. Итак:
1 Приветствие и установление контакта с клиентом. На данном этапе очень важно произвести положительное впечатление на потенциального клиента, уточнить как удобно к нему обращаться и сформировать понимание о запросе клиента. Помним, что зачастую мы имеем два основных запроса: «Я хочу подключиться» или «Расскажите про ваши тарифные планы».
Примечание: Установление контакта зачастую зависит от трех составляющих: Что говорим? Как говорим? Как выглядим?
2 Определения наличия технической возможности подключения по адресу проживания клиента. Зачастую данный процесс во всех компаниях выстроен на уровне менеджера. При этом мало кто понимает важность данного процесса и те возможности, которые он несет. Именно благодаря знанию о наличии технической возможности подключения в доме, менеджер на данном этапе может перехватить инициативу у клиента и начать задавать вопросы. Следовательно, появляется возможность выявить мотиваторы и сформировать потребности у абонента.
Примечание: Тот, кто задает вопросы, управляет диалогом.
3 Передача контактов потенциальных абонентов партнерам-конкурентам для подключения абонента вне зоны покрытия нашей сети. Зачастую многие компании не уделяют данному процессу должного внимания. Многие просто формируют список потенциальных клиентов в домах, которые не подключены к их услугам, в надежде, что когда они построят сеть до этого дома, то смогут подключить этих абонентов. Безусловно, эта теория верна, если мы подключим данный дом до того, как конкуренты начнут там предоставлять качественные услуги для удовлетворения потребностей клиентов. В ином случае данные контакты будут бесполезны.
О чем может говорить большое количество контактов, поступающих из зоны не охваченной нашей сетью?
Для меня – это сигнал для перепроверки нашей маркетинговой стратегии, мест размещения рекламы и общения с потенциальными клиентами. Скорее всего, там требуется более детальная подстройка для снижения контакта с нецелевыми клиентами, и увеличения с целевыми. Но если все же это невозможно, например, если у вас подключена только часть города, то я рекомендую заключить агентские договоры с провайдерами-конкурентами и получать вознаграждение за привлечение данного клиента. Ведь этот клиент в любом случае попадет к конкурентам, так пусть затраты на привлечение данного клиента для конкурентов будут выше, и мы получим дополнительные денежные средства для компенсации наших затрат на продвижение.
- 4.1. Если абонент определился с тарифным планом выше среднего установленного ARPU, то производим техническое выявление потребностей (оборудование, проводка, количество устройств для подключения).
- 4.2. Если абонент определился с тарифным планом ниже среднего установленного ARPU, то выявляем потребности клиента (технические и пользовательские) и стимулируем клиента выбрать тарифный план с установленным ARPU.
- 4.3. Если абонент не определился с тарифным планом, то выявляем потребности клиента (технические и пользовательские).
- От какого из операторов мы имеем больший приток абонентов? На каких клиентов конкурентов нам стоит направить наши маркетинговые мероприятия?
- Какой средний ARPU тех или иных конкурентов? Увидеть возможности наращивания ARPU в базовой тарифной сетке. (Подробнее читайте в статье «Практика оценки и развития интернет-провайдера: увеличение абонентской базы»).
- Чего не хотят клиенты? Что может стать причиной ухода наших клиентов к конкурентам?
- Сколько устройств в среднем у каждого потенциального клиента? (особенно важно для компаний, которые предоставляют услуги IPTV).
6 Проведение презентации исходя из выявленных потребностей клиента. На этом этапе начинается самый непривычный процесс для многих менеджеров, которые привыкли рассказывать обо всех услугах и тарифных планах компании. Здесь мы учим наших менеджеров слушать, слышать и выстраивать диалог с клиентом. Не стоит говорить о тех вещах, которые неактуальны для клиента, стоит опустить информацию, которая не столь важна для этого конкретного абонента.
7 Составление заявления на подключение и согласование времени прихода технического специалиста, постановка в график подключения. В некоторых странах еще встречаются операторы, которые отправляют своих потенциальных клиентов в абонентский отдел, не давая им оставить заявку на подключение через контактный центр. А сколько из этих клиентов, которые обратились в контактный центр, не дошли до абонентского отдела? По моим последним практическим оценкам более 27-32%. Тогда возможно стоит скорректировать данный процесс и позволить контактному центру принимать заявления на подключение и ставить их сразу в график подключений?
При этом также очень распространенным недостатком является отсутствие возможности у менеджера абонентского отдела и контактного центра непосредственно в ходе диалога с потенциальным клиентом согласовать время прихода технического специалиста.
Зачастую я слышу следующий аргумент от руководителей компании: «Технические специалисты лучше знают город и особенности каждого дома». Тем самым мы якобы стремимся повысить производительность технической службы. Но, к сожалению, это не так, ведь никто не проводил детальный анализ и оценку времени, которое тратит технический специалист на дозвон клиентам, оставившим заявление на подключение, сколько клиентов не подключаются из-за лишнего этапа согласования времени, сколько времени уходит на обучение менеджеров регламенту согласования времени прихода технического специалиста и постановки заявлений в график (выстраивания маршрута подключения), и насколько важна база знаний и информация по специфике дома в случае ухода того или иного технического специалиста.
Примечание: Диалог менеджера и потенциального клиента должен завершаться пониманием у клиента, когда и во сколько к нему придет технический специалист
8 Работа с возражениями думающих клиентов и применение скрытых инструментов для стимулирования клиента к принятию решения прямо сейчас. Именно для этого этапа ранее мы применяли технологию прямых продаж при обработке входящего потока потенциальных клиентов. Четко понимая потребности клиента, менеджер может предложить аргументированное решение и при необходимости применить скрытые инструменты для принятия клиентом решения о подключении прямо сейчас.
9 Фиксация обращения (имя, адрес, телефон), контекста беседы и возражения клиента для дальнейшей работы. Если все же менеджеру не удается склонить клиента к составлению заявления на подключение, приоритетной задачей для менеджера становится уточнение контактного телефона у потенциального клиента и фиксация предварительной заявки в базе компании. Важным моментом будет являться фиксация контекста беседы с клиентом, его основных потребностей и возражений.
10 Исходящие звонки с целью стимулирования думающих клиентов подключиться к услугам компании силами ответственного менеджера с использованием скрытых тарифных планов (тарифы с промопериодом). Звонок от менеджера должен поступить в течение 24 часов. Как показывает статистика, порядка 14-17% думающих потенциальных клиентов принимают решение о подключении при повторном звонке менеджера без применения скрытых инструментов.
11 Передача потенциальных клиентов, которые отказались от подключения на уровне абонентского отдела и контактного центра в отдел прямых продаж для дальнейшей проработки. Агенты прямых продаж в основном имеют дело с «Холодными» клиентами, поэтому работа с «Теплыми» клиентами (даже с теми, которые отказались при обращении в компанию) для них будет являться несложной задачей. Здесь рекомендуется рассматривать только личный визит домой к данным абонентам. Именно визит позволит установить доверительные отношения с потенциальным клиентом. В случае наличия вопросов от потенциальных клиентов и удивления в стиле «Я же уже отказался», агент всегда может сослаться на плановый обход дома и данное совпадение якобы случайной встречи использовать как аргумент к подключению.
12 Напоминание клиентам о подключении в случае согласования времени прихода технического специалиста более чем за 2 дня. Данный этап позволяет нам заботиться о плотности загрузки технических специалистов и иметь возможность заменить абонента в графике другим в случаи изменения планов или появления форс-мажоров. Эти 12 пунктов являются одной из базовых составляющих в выстраивании процесса обработки входящего потока. Для создания системного подхода и повышения конверсии в обработке входящего потока руководству компании необходимо разработать скрытые инструменты, речевые модули и выстроить целевую систему мотивации. В следующей части мы продолжим говорить об уровне бизнес-процессов, регламенте работы, речевых модулях, системе мотивации сотрудников и их подготовке.
Источник: salespractice.ru
Принципы построения работы и основные бизнес-процессы провайдера ИТ-услуг среднего размера
Компания, которая помогает применять возможности ИТ с пользой, рационально, с минимальными рисками. И с удовольствием.
Информационные порталы для профессионалов.
Количество профессиональных ИТ-специалистов в вашей компании:– до 10– 10…25– 25…50– 50…100– более 100
Задачи руководителей организации – ИТ-провайдера
Основные задачи ИТ-провайдера
1. Понять рынок и разработать бизнес-модель– определить возможности для продажи услуг– чётко представить какие услуги, для кого и почему
будут востребованы– придумать свои конкурентные отличия
2. Разработать технологию продвижения, продажи и предоставления услуг
3. Обеспечить необходимые ресурсы для продвижения, продажи и предоставления услуг
– материальные (помещения, оборудование, ПО…)– человеческие (менеджеры, специалисты)– финансовые
4. Продвигать, продавать и предоставлять услуги клиентам
Далее – контролировать и повышать эффективность выполнения каждой из этих задач для получения большей прибыли:
больше прибыли больше возможностей больше прибыли …
Технология продвижения, продажи и предоставления услуг – вопросы
• Какие бизнес-процессы строить?• Какие им ставить цели и задачи?• Что эти бизнес процессы должны делать?• Как они должны быть взаимосвязаны между собой?• Какие основные рабочие документы нужны?
Где наиболее целесообразно искать ответы?– ITIL v2– ITIL v3– ISO 20000– COBIT– MOF– FITS– e-SCM– OPBOK/OMBOK
ITIL v2 и ITIL v3
Planning to implement Service Management
The Business Perspective
ICT Infrastructure Management
Planning to implement Service Management
The Business Perspective
ICT Infrastructure Management
ITIL v2:• считается устаревшим• не учитывает особенности внешних
ИТ-провайдеров• ничего не говорит о создании и
«воздушно»• не имеет практической
направленности, сплошная теория
ISO 20000 и COBIT
ISO 20000:• стандарт де-юре• является хорошим «списком для
самопроверки»• (пока) слишком краток• разработан около 10 лет назад и
принципиально не обновлялся
COBIT:• стандарт де-факто для аудита ИТ• отлично описывает контроли и
помогает измерить уровень зрелости
• не даёт ответа на вопрос «как?»• следующая версия, возможно,
Процессы предоставления услуг
Процессы релиза Процессы управления
Управление уровнем услуг
Управление непрерывностьюи доступностью услуг
Формирование и предоставление отчетности
Управление информационной безопасностью
Бюджетирование и учет затрат
Планирование и внедрение управления услугами
Планирование и внедрение новых и изменяемых услуг
Ответственность руководства Документирование Компетентность и подготовка персонала
взаимоотношениями с бизнесом
MOF:• переведён на русский• бесплатен• слишком ориентирован на
технологические аспекты ИТ (ПО)• не учитывает специфику внешних
FITS:• узко специализирован• содержит примеры документов и
форм, планов внедрения• подходит для небольших
организаций• не учитывает специфику внешних
e-SCM, OPBOK, OMBOK
e-SCM:• по направлению схож с COBIT, но
про аутсорсинг• содержит две дополняющие друг
друга части – для провайдеров и для клиентов
• разработан для очень крупных компаний
OPBOK/OMBOK:• сфокусированы на аутсорсинге• слабо учитывают специфику ИТ• моделями не являются• OPBOK направлен на клиентов• OMBOK направлен на провайдеров,
слишком короток, не даёт ответов
Попытка построить модель• Рассмотрение в терминах бизнес-процессов• Только те процессы, которые 100% необходимы• Максимально конкретно и сжато• Складываем «паззл»
Обслуживаемые вашей компанией клиенты:– только собственная (или материнская)
компания– один-два крупных и несколько небольших
клиентов– десятки разных клиентов– сотни преимущественно небольших клиентов
Содержание деятельности:• Определение целевой аудитории• Разработка способов доступа к
целевой аудитории• Разработка и изготовление
маркетинговых материалов и активностей
• Работа с целевой аудиторией
Задача:• Создание максимального потока потенциальных клиентов
Содержание деятельности:• Планирование продаж• Выявление точных требований
клиента и составление спецификации услуг
Задача:• Преобразование максимального количества потенциальных клиентов
в реальных клиентов
Договоры с клиентами
Взаимодействие с клиентами
Содержание деятельности:• Ведение договоров с клиентами• Составление и предоставление
клиентам отчётности об оказанных услугах
• Обеспечение соответствия фактически оказанных услуг согласованным
• Выявление возможностей для дополнительной продажи услуг
Задачи:• Обеспечение удовлетворённости клиентов• Подготовка клиента и инициация повторных продаж
Взаимодействие с клиентами
Отчёты об оказанных
Задания по улучшению услуг
Договоры с клиентами
Отчёты о предоставлении
Содержание деятельности:• Разработка требований к ИТ-активам (с
учётом имеющихся)• Разработка требований к
субподрядчикам (с учётом имеющихся)• Разработка требований к собственному
персоналу (с учётом имеющегося)• Подготовка провайдера и клиента к
предоставлению и потреблению услуг
Задача:• Подготовить всё необходимое для предоставления услуги на основе
Требования к ИТ-активам
Требования к субподрядчикам
Требования к персоналу
пользователей услуг• Выполнение запросов на
обслуживание• Устранение инцидентов• (При необходимости) Выявление и
Задачи:• Обеспечение удовлетворённости пользователей
Отчёты о предоставлении
Договоры с клиентами
Где находятся ИТ-активы, с помощью которых предоставляются услуги?– всегда принадлежат ИТ-провайдеру– в большей степени (чаще всего) принадлежат
ИТ-провайдеру– в большей степени (чаще всего) принадлежат
нашим клиентам– всегда принадлежат нашим клиентам
Содержание деятельности:• Планирование• Приобретение• Учёт• Контроль выполнения изменений• Контроль использования• Регламентные и плановые работы• Утилизация устаревших активов
Задачи:• Управление жизненным циклом каждого ИТ-актива: реагирование на
потребности в активах, обеспечение наличия, контроль использования, вывод из эксплуатации
• Предоставление другим бизнес-процессам актуальной информации об ИТ-активах и их использовании
Отчёт о наличии, нахождении,
Отчёт об использовании
Взаимодействие с субподрядчиками
Содержание деятельности:• Поиск и выбор субподрядчиков• Согласование объёма, количества и
стоимости приобретаемых услуг и активов• Ведение договоров с субподрядчиками• Контроль исполнения обязательств
субподрядчиками• Управление рисками, связанными с
Задачи:• Обеспечение рационального привлечения внешних ресурсов и
компетенций в соответствии с рыночной стратегией• Получение от субподрядчиков услуг и активов требуемого качества,
количества и стоимости
Взаимодействие с субподрядчиками
Требования к субподрядчикам
Договоры с подрядчиками
Экономика и финансы
Содержание деятельности:• составление бюджета• контроль исполнения бюджета• управленческий учёт• расчёт себестоимости услуг• возмещение затрат
Задачи:• Предоставление информации для принятия управленческих решений• Предоставление ключевых экономических ориентиров (бюджет,
политика ценообразования или прайс-лист, политика скидок)
Экономика и финансы
Договоры с клиентами
Отчёты по экономике и
Договоры с подрядчиками
Управление персоналом и компетенциями
Содержание деятельности:• поиск и найм персонала• мотивация и удержание персонала• обучение и развитие персонала
Задача:• Обеспечение требуемого количества собственного персонала,
обладающего необходимыми компетенциями
Управление персоналом и
Требования к персоналу
Итоговая «картина мира»
Взаимодействие с клиентами
Взаимодействие с субподрядчиками
Экономика и финансы
Управление персоналом и компетенциями
Самая интересная тема для следующего вебинара:– управленческий учёт, себестоимость, ценообразование– продвижение услуг и маркетинг– продажа услуг– взаимодействие с клиентами– разработка услуг– предоставление услуг– управление ИТ-активами– взаимодействие с субподрядчиками– управление персоналом и компетенциями– юридические вопросы работы провайдера
Вопросы, замечания, соображения, комментарии…
Источник: dokumen.tips