Руководство организации должно определить свои системы и входящие в них процессы для того, чтобы можно было четко понимать, управлять и улучшать эти системы и процессы. Функциональное моделирование деловых процессов в этой связи — ключевой элемент описания бизнес архитектуры организации. На выходе функционального моделирования появляется функциональная модель делового процесса организации.
Целью построения функциональной модели процесса является необходимое и достаточное формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый бизнес-процесс, а также характера взаимосвязей между ними. Такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов.
Функциональная модель отражает функциональную структуру системы процессов, составляющих деятельность организации. Она используется для формализации знаний о структуре деятельности организации, анализа деятельности «как есть», выявления «узких мест» и проектирования функциональной структуры «как должно быть».
Схема работы любого бизнеса: оргструктура, стейкхолдеры, основные бизнес-процессы
Построение функциональной модели «как есть» позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются на предприятии, какие информационные объекты используются при выполнении деловых процессов и отдельных операций.
Модель и описание бизнес-процессов, разработанные в данной работе, дают ответы на следующие вопросы:
· какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;
· в какой последовательности выполняются эти процедуры;
· какие механизмы контроля и управления существуют в рамках описываемых бизнес-процессов;
· кто выполняет процедуры бизнес-процесса;
· какие входящие документы/информацию использует и какие исходящие документы/информацию генерирует каждая процедура бизнес-процессов;
· какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры бизнес-процессов;
· какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры;
· какие параметры характеризуют выполнение процедур и бизнес-процессов в целом;
· какие недостатки и проблемы существуют в деятельности предприятия.
На рис. 1 показан основной процесс полиграфического предприятия «Изготовление печатной продукции». Он представляет собой набор взаимодействующих и взаимосвязанных этапов, отображающих процессы, операции, действия, происходящие на предприятии. Данный бизнес-процесс состоит из четырех этапов: «Анализ и согласование заявки клиента», «Оформление заказа», «Выполнение заказа» и «Отгрузка продукции».
Рисунок 1 — Схема бизнес-процесса изготовления печатной продукции (модель «как есть»)
Проанализировав бизнес-процессы «Изготовление печатной продукции» и «Осуществление закупки материалов» можно выделить следующие недостатки в работе предприятия:
1) Низкое качество обслуживания клиентов, вызванное низкой скоростью обработки заказов клиентов и оформления необходимой документации, так как высок удельный вес рутинной ручной работы при оформлении заказа;
2) Несовершенство организации сбора и регистрации исходной информации о заказе клиента, которая происходит путем заполнения специальных бумажных стикеров (бирок);
3) Несовершенство организации размещения заказа на предприятии. Информация о заказах хранится в письменной форме в «Книге регистрации заказов»;
4) Ручной расчет стоимости, в том числе себестоимости, заказа;
5) Несовершенство организации передачи заказа в производство. После получения информации об оплате заказа, информация о нем передается бухгалтером в устной форме, то есть потеря части полезной информации из-за передачи данных в устной и письменной форме;
6) Отсутствие контроля исполнения и движения заказов;
7) Практически полное отсутствие автоматизированного складского учета. Учет поступивших ТМЦ основывается на товарных накладных, переданных поставщиками материалов. Списание ТМЦ осуществляется из расчета примерного, не рассчитываемого потребления материалов. Отсутствие возможности в оперативном режиме видеть складские остатки материалов, необходимых для изготовления заказа и возможное возникновение ситуации нехватки материалов для осуществления заказа;
8) Невозможность формирования отчетов по структуре заказов клиентов, ведения различной контактной информации.
Из вышесказанного можно сделать вывод о наличии большого количества проблем в работе «АВС», которые можно устранить с помощью информационных технологий управления, учитывающих специфику деятельности полиграфического предприятия и особенности его бизнес-процессов.
III. Выбор ИСУП для автоматизации деятельности предприятия
Конкуренция на полиграфическом рынке возрастает с каждым годом, поэтому повышение эффективности работы за счет внедрения систем управления производством становится все более актуальным. Внедрение подобных систем позволяет решить следующие задачи:
— оформление и расчет полиграфического заказа;
— подготовка производственной документации;
— взаиморасчеты с заказчиками, подготовка расчетных и отгрузочных документов;
— планирование и диспетчеризация производства;
— планирование расхода материалов, резервирование материалов;
— учет бумаги и материалов;
— учет готовой продукции;
— оперативная производственная отчетность;
— анализ достигнутых результатов;
— контроль над прохождением заказа.
В рамках данной работы будут рассмотрены следующие системы управления, представленных на российском рынке и ориентированных на управление полиграфическим предприятием:
1) «1С: Широкоформатная печать 8»;
2) ИИСУП «ЛИМ-Корпорация»;
3) «1С:Полиграфия 8»;
5) «HIFLEX Print MIS»;
Поскольку в настоящее время на рынке предлагается большое количество различных систем управления полиграфическим предприятием, весьма актуальна проблема их объективного сравнения. Оценим системы по единому набору критериев.
Выделим следующие существенные факторы:
1) масштаб производства. Масштаб производства характеризуют такие показатели, как объем выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении, разнообразие номенклатуры изданий, численность персонала, стоимость основных и оборотных фондов. По масштабу производства различают крупные (численность персонала более ста человек), средние (от 16 до 100 человек) и малые (до 15 человек) полиграфические предприятия;
2) цена базовой конфигурации системы. Говоря о цене систем управления, следует учитывать следующие факторы: стоимость базовой конфигурации (ядро с некоторым минимальным количеством рабочих мест); стоимость дополнительных модулей и их рабочих мест; стоимость адаптации и стоимость внедрения. Также на формирование цены системы будет влиять необходимость ее информационной стыковки с другими функционирующими в типографии системами и стоимость технической поддержки и получения обновленных версий продукта.
3) число внедрений. Проверка на практике – число успешных внедрений на российских полиграфических предприятиях;
4) удобство интерфейса. В системах управления должна быть реализована интуитивно понятная, ориентированная на пользователя диалоговая структура интерфейса;
5) возможность интеграции с другими приложениями. Возможность для интеграции системы с внешними программами и оборудованием;
6) функциональность. В основе практически всех систем управления полиграфическим производством лежат следующие модули: калькуляция заказа, планирование производства, взаиморасчеты с работниками предприятия, учет склада материалов и готовой продукции. Также системы должны поддерживать многопользовательский режим работы с разграничением прав доступа и интеграцию с печатным оборудованием.
Основные требования, которым должна отвечать система управления полиграфическим предприятием, сформулированы выше. Необходимо выбрать систему максимально полно удовлетворяющую.
«АВС» является крупным предприятием – численность персонала на предприятии более ста человек. Таким масштабам производства соответствуют 5 изученных систем: «1С:Широкоформатная печать 8», ИИСУП «ЛИМ-Корпорация», «1С:Полиграфия 8», «ASystem», «HIFLEX Print MIS». В связи с узкой специализацией системы «1С:Широкоформатная печать 8», предназначенной для управления рабочими процессами типографии широкоформатной печати, данная программа не подходит для «АВС». Системы «PrintEffect» и «LitExpress» не соответствуют масштабам производства «АВС».
В качестве ключевого момента можно выделить невысокую цену продукта «1С:Полиграфия 8» — от 155 000 тысяч рублей, по отношению к стоимости других подходящих по масштабам производства систем (ИИСУП «ЛИМ-Корпорация», «ASystem», «HIFLEX Print MIS»), что делает его доступным для предприятий с невысоким уровнем дохода, которым является «АВС».
Число внедрений «1С:Полиграфия 8» более 110, что является приемлемым показателем, и свидетельствует об относительно высокой реальной апробации системы в стране.
Существенным преимуществом системы «1С:Полиграфия 8» является сходство её интерфейса с интерфейсом программы «1С:Бухгалтерия 8», которая является основным программным продуктом, применяемым в «АВС». Пользователям будет знаком интерфейс, что облегчит работу с новой системой.
Система «1С:Полиграфия 8» является открытой системой. Предоставляется возможность для интеграции практически с любыми внешними программами и оборудованием на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных.
Разработчиками продукта являются компании «1С» и «Армекс», то есть это российская разработка, а значит, присутствует ориентация на отечественную специфику. Также данные фирмы работают на рынке больше 5 лет, стабильно развиваются, являются достаточно известными, имеют большой круг клиентов, свои собственные сервисные службы, и такие компании могут считаться надежными и их можно выбрать в качестве поставщика системы управления.
По функциональному содержанию система «1С:Полиграфия 8» наиболее полно подходит для «АВС». В её основу входят наиболее используемые модули, а также она поддерживает интеграцию с печатным оборудованием и многопользовательский режим.
Выбор оптимальной системы осуществлен, далее будет описано совершенствование основных бизнес-процессов «АВС» с помощью системы управления полиграфическим предприятием «1С:Полиграфия 8».
IV. Внедрение ИСУП, реорганизация деятельности компании
Источник: cyberpedia.su
Процессная модель полиграфической деятельности
Элемент 1. «Вход» или требования, предъявляемые к полиграфической услуге с позиции заказчика и конъюнктуры рынка.
Элемент 2. «Создание полиграфической услуги» – совокупность бизнес-процессов по определению бизнес-проблем путем диагностики, технологии организации процесса (взаимодействие типография ó клиент), информационно-методической и ресурсной обеспеченности полиграфического продукта.
Элемент 2.1. «Методический комплекс процедур полиграфических услуг» » — маркетинг услуг, допечатные процессы, печатные процессы, послепечатные процессы.
Элемент 2.2. «Информационно-методическое сопровождение» – коммуникативное информационное пространство, предусматривающее архив технологических решений, технологии on-line консультирования, актуальные информационные ресурсы принтмедиаиндустрии, программы развития профессиональных компетенций, диагностические, методические средства, банки данных и т.д.
Элемент 3. «Процесс оказания полиграфических услуги». Комплекс бизнес-процессов, включающих технологии, процедуры консультирования, оценка результатов и сервисное сопровождение. Основные процедуры полиграфического производства:
ð Допечатные процессы — получение от заказчика файлов, их обработка.
ð Печатные процессы – печать тетрадей, обложки и других элементов заказа.
ð Послепечатные процессы – получение полуфабрикатов из печатного цеха, изготовление тиража и передача на склад готовой продукции.
Элемент 4. «Выход» или готовый продукт, а также степень удовлетворенности заказчика полученным результатом (в экономическом, ментальном и стратегическом плане).
Элемент 5. «Удовлетворенность потребителей».
Элемент 6. «Управление ресурсами». Вовлечение в процесс всех доступных видов ресурсов (интеллектуальных, материальных, технологических, кадровых, информационных, финансовых и т.д.) для достижения гарантированного результата.
Элемент 7. «Измерения, анализ и улучшение». Аудит качества системы управления и самооценка деятельности структуры.
Элемент 7.1. «Выявление потребностей рынка». Мониторинг потребности рынка.
Элемент 7.2. «Мониторинг имиджа полиграфической компании». Системный анализ рыночного позиционирования, конкурентных преимуществ. Определение стратегических перспектив.
Элемент 8. «Ответственность руководства». Система принятия решений по вопросам стратегического и оперативного управления предприятием.
Элемент 9. «Постоянное улучшение системы менеджмента качества полиграфических услуг». Система действия по обеспечению гарантированного уровня результативности технологических решений, совершенствование полиграфических услуг.
Качество полиграфических услуги складывается из совокупности технологических процессов, которые при системном подходе ведут к удовлетворенности клиента и желаемому результату. Для наглядности комплексного анализа параметров качества общепринятая спираль качества в работе была адаптирована под профильную полиграфическую деятельность, и на её основе проводился анализ качества полиграфических услуг (рис.3.14).
Отправной точкой подобного анализа является требования заказчика. Ключевая компетенция компании – это комплекс навыков и технологий, позволяющих предоставлять заказчикам определенный набор полиграфических услуг. Это определенный «талант» компании делать что-либо лучше всех.
Далее на каждом витке спирали оценивается методика, технология, ресурсная обеспеченность полиграфического продукта, уровень и результативность взаимодействия с клиентом, актуальность разрабатываемых управленческих решений в процессе производства, в завершении анализируется степень удовлетворенности клиента готовым продуктом.
Правильно организованный комплекс полиграфических услуг должен строиться на следующих принципах, и в конечном счете формировать дополнительные конкурентные преимущества предприятия, оптимизировать бизнес-процессы и результаты деятельности предприятия, повышать стратегическую и оперативную эффективность управления:
ð уникальное полиграфическое оборудование
ð оперативность и полное удовлетворение требований заказчика
ð рыночно адаптированное предприятие
ð доходы должны превышать расходы.
Таблица 8- Структура процессной модели полиграфического предприятия
| Процессы ответственности руководства | Процессы менеджмента ресурсов |
| § Взаимодействия с внешней средой и заинтересованными сторонами § Планирование качества полиграфических услуг § Делегирование полномочий и обеспечение коммуникаций § Проведение анализа со стороны руководства | § Управление ресурсами с под процессами: · управление материальной базой; · управление техническими ресурсами и информационными технологиями; · управление финансами; · управление организационным ресурсом § Управление персоналом с под процессами: · кадровое планирование, кадровая логистика. · организационное развитие, повышение квалификации, расширение полиграфических услуг; · оперативное управление персоналом по запланированным показателям, включая процессы мотивации. § Управление производственной средой |
| Процессы жизненного цикла полиграфической услуги | Процессы измерения, анализа и улучшения |
| § Маркетинг полиграфических услуг § Проектирование полиграфической услуги § Диагностика бизнес-проблем заказчика § Разработка программ мероприятий § Формирование методического, кадрового, информационного и ресурсного обеспечения § Организация и проведение реинжиниринга § Анализ достигнутых результатов § Разработка корректирующих мероприятий § Разработка программы сопровождения и обучения § Мотивация повторного спроса полиграфической услуги | § Проведение внутреннего аудита бизнес-процессов, в т.ч. определение выполнения запланированных показателей § Контроль технологического процесса, в т.ч.: · контроль организации взаимодействий клиент ó типография · контроль технологии полиграфического процесса; · оценка удовлетворенности клиента предоставленной услугой § Контроль эффективности продукта, в т.ч.: · операционная эффективность; · стратегическая эффективность § Оценка удовлетворенности заинтересованных сторон § Управление несоответствиями § Управление улучшениями, в т.ч. проведение корректирующих и предупреждающих действий |
Источник: lektsia.com
Матрица ответственности (частная типография)
спецодежда, инвентарь, оргтехника, канцпринадлежности.
4. Учёт и бухгалтерия:
— учёт заказов, калькуляция,
— другая отчётность (налог., пенс., соцстрах, госстат., местная и др.).
5. Вспомогательные бизнес-функции:
Рисунок 1 — Модель бизнес-процессов
Основной бизнес-процесс в данной фирме – «обслуживание клиентов»: печать по заказам рекламных материалов, календарей, визиток, брошюр и другой графической печатной продукции, не требующей переплёта.
Поддерживающие бизнес-процессы: «снабжение» и «ремонт и обслужива-ние техники». Они являются затратными и непосредственно обеспечивают вы-полнение основного бизнес-процесса.
Примечание: обратите внимание – бухгалтерия может находиться в биз-нес-процессах «учёт» или «вспомогательные». Где конкретно – определяется спецификой конкретного предприятия/организации, то есть, степенью привязан-ности бухгалтерии к основному бизнес-процессу. Например, в приведённом вы-ше примере, бухгалтерия включена в бизнес-процесс «учёт и бухгалтерия», по-скольку она явно обслуживает основной бизнес-процесс: помимо чисто бухгал-терских функций она обеспечивает также калькуляцию.
Пример 2. МЧС
1. Мониторинг обстановки – основной бизнес-процесс: 1-а функция мониторинга,
2-я функция мониторинга,
2. Восстановление пострадавшего имущества / оборудования – первый до-полнительный:
3. Поставка оборудования взамен выведенного из строя – второй дополни-тельный:
4. Сопровождение оборудования, используемого в первых трех процес-сах – третий дополнительный:
5. Вспомогательные бизнес-функции:
Основной бизнес-процесс – мониторинг обстановки в стране и за её пре-делами (или в некоторой местности). При возникновении чрезвычайной ситуа-ции для её устранения и ликвидации последствий могут быть инициированы до-полнительные процессы – «восстановление пострадавшего района» и процесс «поставки оборудования». Каждый из них также включает несколько функций.
Кроме того, в ведомстве постоянно выполняется очень важный бизнес-процесс сопровождения используемого оборудования, которое должно работать в круглосуточном режиме, поскольку основной бизнес-процесс – непрерывный.
В число вспомогательных бизнес-функций входит служба Первого отдела, поскольку данное ведомство (МЧС) – «допущенное к работам и документам».
Штатное расписание
Состав бизнес-процессов: функции и работы
(частная типография)
Источник: studopedia.net
