Основные и вспомогательные бизнес процессы леруа мерлен

Управление запасами в логистике — оптимизация операций, непосредственно связанных с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчёт оптимального количества складов и места их расположения.
Чтобы не остановилось производство из-за отсутствия запасов сырья, по причине увеличения резкого спроса или перебоев в снабжении, то на производстве создаются запасы. Если бы производственный процесс функционировал бы как единый конвейер, то потребности в запасах сводились к нулю. В реальной жизни этого не происходит.
Цель работы: рассмотреть и изучить управление запасами.
В условиях рыночной экономики становится актуальным вопрос организации оперативного контроля и управления запасами материальных ресурсов на предприятии. Решению данной проблемы в определённой степени способствует внедрение автоматизированных систем управления предприятиями, которые позволяют наладить учёт движения материальных ресурсов (поступление, расход, ежесуточные остатки). Результатом решения задачи по оперативному контролю является получение ежедневной (недельной, декадной, месячной или иной периодичности) информации о фактическом наличии запасов на складах предприятия и степени их соответствия установленным нормам. Это позволяет осуществлять непрерывный контроль за их величиной, своевременно и оперативно выявлять образование излишних остатков или дефицита по отдельным позициям, который может нарушить организацию бесперебойности функционирования потребителя.

История компании Леруа Мерлен

1 . Сущность подпроцесса «управление запасами»

• крупные отделы складской логистики и поставок, основные функции которых связаны с обеспечением магазина необходимым и достаточным объёмом ликвидного товарного запаса;
• руководство магазина уделяет большое внимание информационно-вычислительному центру в целях эффективного обучения персонала техническим схемам и работе с соответствующими прикладными программами;
• руководитель отдела торгового зала возглавляет порученное ему подразделение и самостоятельно принимает решения, обеспечивая его оперативное функционирование.

Рис.2. — Организационная структура управления магазина « Леруа Мерлен »
Анализируя сложившуюся структуру управления в магазине «Максидом», основными ее характеристиками являются: численность управленческого персонала, количество уровней системы управления, степень централизации управления.
ООО « Леруа Мерлен » успешное предприятие, имеющее положительную динамику роста. Это говорит о том, что предприятие работает эффективно, прочно укрепилось на рынке среди конкурентов и на основе этого можно прогнозировать его дальнейший рост и развитие.
3 . Технология подпроцесса «управление запасами»

• Низкая эффективность системы снабжения;
• Недостаточное количество инновационной техники;
• Наличие производственных потерь;
• Низкий уровень организации системы управления запасами;

Распил монолита в Леруа Мерлен / Павел Юркин (Леруа Мерлен)

• Подготовка;
• Проведение;
• Заключительные операции (в основном оформление документации);
• Мониторинг (подведение итогов, анализ эффективности выполнения);

Источник: psihdocs.ru

Основные и вспомогательные бизнес процессы леруа мерлен

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Скачиваний:

• • Содержание
• • Глава 1. Общая характеристика Леруа Мерлен
• • Глава 2. Стратегический анализ внешней и внутренний среды организации
• • 2.1. Миссия, цели и приоритеты Леруа Мерлен
• • Глава 3. Разработка продуктовой стратегии
• • Глава 4. Разработка функциональных стратегий
• • Глава 5. Оценка разработанной стратегии
• • Заключение
• • Список литературы
• • Приложение 1- Экономические показатели компании Леруа Мерлен

Заказать учебную работу

Заказать работу

Консультант Анна

Помощник Анна

Только сегодня: 300 рублей в подарок на первый заказ.
Какую работу нужно написать?

Другую работу

Помощник Анна

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДИРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра менеджмента Курсовая работа По дисциплине: Стратегическое управление Выполнил: Маслова Л. Д. Студент группы УП11-1 Проверил: Семянникова О. Г. Тюмень, 2015. Введение 3 Глава 1. Общая характеристика Леруа Мерлен 4 Глава 2. Стратегический анализ внешней и внутренний среды организации 8 2.1. Миссия, цели и приоритеты Леруа Мерлен 11 Глава 3. Разработка продуктовой стратегии 13 Глава 4. Разработка функциональных стратегий 32 Глава 5. Оценка разработанной стратегии 37 Заключение 41 Список литературы 43 Приложение 1- Экономические показатели компании Леруа Мерлен 44 Введение Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Стратегическое управление – это, в свою очередь, процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Целью курсовой работы является формирование целостного представления о задачах менеджмента организации по обеспечению ее конкретных преимуществ и достижении целей на стратегическую перспективу, а также в проверке теоретических знаний и практических навыков по отдельным разделам курса «Стратегический менеджмент». Выполнение курсовой работы предполагает решение следующих задач:

1. Провести стратегический анализ внешний и внутренней среды;
2. Определить миссию и цели;
3. Сформулировать стратегию для организации в целом и стратегию функциональной службы внутри бизнеса;
4. Оценить принятую продуктовую стратегию по методу сценариев.

В нашей курсовой работе мы попытаемся разработать стратегию анализируемого предприятия, а именно гипермаркет строительных материалов и товаров для дома Леруа Мерлен.

Глава 1. Общая характеристика Леруа Мерлен

ООО «Леруа Мерлен» — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Головной офис в России находится в Москве, который имеет реквизиты: 141031, Россия, Московская обл., Мытищинский район, г. Мытищи, Осташковское шоссе, д. 1 Свое начало компания берет в 1923 году в городе Нё-ле-Мин, на севере Франции, супруги Адольф Леруа и Роза Мерлен открывают первый магазин «Сток Америкэн» по продаже вещей, оставленных американской армией в северных городках страны после Первой мировой войны. Особым спросом пользовались строительные и отделочные материалы. Очень быстро Адольф Леруа и Роза Мерлен поняли, что каждая семья стремится построить дом своей мечты. Далее это стало основной миссией компании- «Помочь каждому покупателю построить дом своей мечты». В 2004 году открылся первый магазин в России в г. Мытищи Московской области. Сейчас, Леруа Мерлен — это 325 магазинов во всем мире. Компания предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад. Леруа Мерлен — часть GROUPE ADEO. Под этим брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий:

• Гипермаркеты: LEROY MERLIN
• Магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO
• Магазины-склады: BRICOMAN,BRICOMART
• Инновационные концепции: ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR

В Тюмени магазин открылся 12 декабря 2013 года по адресу ул. Дмитрия Менделеева, 1б., экономические показатели магазина за 2012-2013 года вложены в Приложении 1. Во внутренний состав магазина входит 3 основных сектора: торговый зал, сектор логистики и сектор касс (рисунок 1) — это уже более 370 сотрудников. Чтобы максимизировать организационную эффективность магазина, способности потенциальных работников, время, и его таланты должны эффективно управляться: для этого создана организационная структура (органиграмма). На рисунке 2 представлена в общем виде организационная структура Леруа Мерлен. Рисунок 1- Внутренний состав магазина по секторам Рисунок 2 – Организационная структура (в общем виде) Мы видим, что у нас линейно- функциональная организационная структура управления, несмотря на это, в компании не запрещаются прямые обращения к директору или руководителю- даже приветствуются. Преимущества такой системы: 1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию; 2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; 3.Улучшает координацию в функциональных областях; Недостатки линейно- функциональной организационной системы: 1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2.В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. 3.Замедленная реакция на внешние изменения. 4.Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем. Магазин «Леруа Мерлен» так же предоставляет дополнительные услуги: — доставка любого товара домой; — возврат товара (товар, приобретенный в магазине Леруа Мерлен, можно вернуть в течение 100 дней, со дня приобретения); — кредит на выгодных условиях; — резка; — колеровка; — пошив штор; — сервисный центр; — пункт проверки техники; — установка (двери, кухни, окна и т.д.) Лучшая реклама для Леруа Мерлен — довольный покупатель, который смог реализовать свои проекты в рамках намеченного бюджета. Для достижения этой цели проводятся мониторинги цен своих конкурентов (Молоток, Керама, Южный, Крепыж, СтройАрсенал, А- мега и т.д.), опросы удовлетворенности клиентов и т.п.

Источник: studfile.net

Виктор Настенко, «Леруа Мерлен»: «ИТ и бизнес – только вместе»

Как развитие компании и изменение потребительского поведения заставляют «Леруа Мерлен» трансформировать ИТ-платформу? О том, как лидер рынка DIY внедряет комплексные решения HPE SimpliVity, чтобы поддерживать активный рост и оптимизировать издержки на ИТ-инфраструктуру, рассказал руководитель отдела ИТ-платформа дирекции DOMI «Леруа Мерлен» Виктор Настенко.

— О том, что ИТ — ядро любого успешного бизнеса, много говорится и пишется. Что означает этот тезис для вас лично, с точки зрения повседневной работы?

— Сейчас идет фаза активной трансформации бизнеса, и этот тезис действительно актуален. Для меня это — вызов, на который приходится отвечать каждый день.

В реализации и поддержке бизнес-процессов участвуют различные системы, техническое построение и сопровождение которых находится в зоне ответственности ИТ-подразделений.

А поскольку все больше различных областей жизни компании оцифровываются, принимать участие нам приходится практически во всем. Все, что делает ИТ, — для бизнеса.

— За 14 лет, прошедшие с момента появления на российском рынке, «Леруа Мерлен» вырос до крупнейшей сети магазинов самообслуживания в сфере ремонта и строительства. В чем секрет успеха? Насколько велика в этом роль инноваций на базе ИТ?

— Главные секреты успеха — правильная бизнес-концепция, в основе которой лежит модель «низкие цены каждый день», а также корпоративная культура, которая делает ставку на сотрудников и их развитие. В действительности долгое время ИТ выполняло поддерживающую функцию, в ИТ мы шли по «проторенной дорожке» и все внимание было сконцентрировано на предоставлении базовых ИТ-услуг.

Сейчас же мы видим, что рынок и сама культура потребления активно трансформируются, сейчас недостаточно предлагать только товар, клиента интересует полный спектр услуг: возможность купить товар или услугу через любой канал и так, чтобы уровень сервиса был при этом одинаково хорош.

В действительности сейчас мы строим компанию — платформу, и, как вы понимаете, это предъявляет огромные требования к ИТ. Безусловно, нагрузка возрастает, нам нужно адаптироваться и менять методы и подходы каждый день. Важно, что все это происходит не потому, что этого захотел кто-то внутри компании: меняется потребительский рынок, меняется роль ритейлера в предоставлении конечной услуги потребителю. В новой парадигме ритейла ИТ приобретает гораздо большую значимость.

Еще пару лет назад мы практически не занимались разработкой, а сегодня в каждом направлении компании происходит рефакторинг существующих систем, переход от монолитных систем к микро-сервисам.

В общем, все больше инноваций, каждый день.

— А каковы функции вашего подразделения?

— Подразделение, которым я руковожу, предоставляет продуктовым командам, ориентированным по направлениям бизнеса, технологическую платформу. Это каналы передачи данных, вычислительные мощности, инфраструктура хранения данных, инфраструктурные сервисы, определенное программное обеспечение, поддержка баз данных, практики и инструменты DevOPS. На базе нашей технологической платформы и формируются ИТ-услуги, разрабатываются бизнес-приложения и микросервисы, представляющие ценность для конечного пользователя.

— В 2018 году компания «Леруа Мерлен» приобрела помещения сети строительных магазинов «К-Раута». С какими вызовами вы столкнулись в связи с этим? Какие специфические задачи решал в этом проекте ваш отдел?

— Вызовов для компании в целом было много: и набор персонала, и переделка помещений под стандарты «Леруа Мерлен», и организация логистики, и многое другое.

Что же касается задач ИТ-платформы, то была изменена ИТ-архитектура объектов, осуществлена консолидация инфраструктуры на двух специализированных площадках, отвечающих особым нормам и требованиям. За счет этой централизации были сняты проблемы создания специальных помещений и наличия обслуживающего персонала на каждом из объектов. Основная сложность касалась именно сжатых сроков проекта: времени было в 2–2,5 раза меньше, чем обычно отводится на запуск ИТ-инфраструктуры магазинов.

— В России открыт 91 магазин «Леруа Мерлен» в 44 городах, и уже один за пределами страны — в Казахстане, в Алматы. Менялась ли ИТ-архитектура компании в связи с ростом?

— Да, архитектура пережила довольно серьезные изменения. И в плане построения каналов связи, в плане ряда других компонентов. Два года назад была проведена полная модернизация внутренней инфраструктуры всех объектов. Это коснулось и схемы построения сети, замены активного оборудования, создания общего доменного пространства, переработки системы управления конфигурациями и многого другого.

Изменения не завершены, они продолжаются. Происходит укрупнение центральной части, строится конвергентная инфраструктура, которую в будущем было бы проще масштабировать. Дело в том, что исторически каждый магазин обладает собственными серверными мощностями, которые требуют периодической замены или модернизации, а это удорожает как минимальный порог вхождения, так и затраты на сопровождение.

В случае централизации инфраструктуры повышается управляемость и утилизация ресурсов, что положительно сказывается на оптимизации затрат, создает возможность для легкого масштабирования.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее про централизацию ИТ-инфраструктуры.

— У нас есть показательный проект в Северо-Западном регионе. В Санкт-Петербурге «Леруа Мерлен» представлен двенадцатью магазинами, включая не открытые точки, собственный ИТ-комплект каждого из которых до недавнего времени включал в себя 3 сервера HPE ProLiant и систему хранения начального уровня HPE MSA. На каждой отдельной площадке на этой инфраструктуре были развернуты свои серверные приложения.

В процессе развития инфраструктуры по причинам, которые я уже указывал, мы приняли решение консолидировать инфраструктуру. Мы инвестировали в каналы связи между всеми распределенными площадками и телекоммуникационным узлом (ТКУ), то есть получилась топология типа «звезда», вынесли приложения, которые хостились раньше в каждом отдельном магазине, на центральную площадку. Каналы связи с высокой пропускной способностью позволили пользователям комфортно работать с приложениями магазина так, как будто они расположены локально.

Этот «вынос» дал возможность в принципе отказаться от серверной инфраструктуры, файрволов и другого оборудования уже на 8 из 12 площадок, 4 в процессе перехода, и мы планируем завершить миграцию в 1ом квартале 2019 года. В ЦОД был установлен кластер HPE SimpliVity с дополнительными вычислительными узлами, куда как раз и была проведена миграция виртуальных машин со всех удаленных площадок.

Виртуальных машин по количеству и потребляемым ресурсам меньше не стало: они просто консолидировались в одном месте, таким образом мы значительно повысили утилизацию ресурсов. Особенно высоко мы оценили преимущества решения HPE SimpliVity в следующем: во всех 8 магазинах были достаточно похожие данные, а встроенная в SimpliVity функция дедупликации все эти данные сжала примерно до объема 2 магазинов, т. е. почти в 4 раза.

При первоначальном выборе решения мы сравнивали стоимость развертывания инфраструктуры в классическом варианте для всех магазинов и внедрение гиперконвергентного кластера SimpliVity на центральной площадке: второй вариант оказался дешевле, в том числе, и с точки зрения первоначальных инвестиций.

Особенно привлекает в таком решении тот факт, что при необходимости в развёртывании новых магазинов нам не придётся устанавливать оборудование, мы просто развернём виртуальные сервера на существующей площадке, а при необходимости добавления ресурсов просто добавим столько узлов SimpliVity, сколько нам потребуется, без остановки сервисов.

— Как давно был реализован этот проект?

— Инсталляция HPE SimpliVity была осуществлена в конце лета 2018 года.

— Помимо встроенной функции дедупликации, какие еще преимущества есть у этой гиперконвергентной системы?

— Как я уже упомянул, конвергентная инфраструктура проще масштабируется и проще управляется. В этом и есть ее основное преимущество для нас. Сеть «Леруа Мерлен» растет, количество данных, с которыми мы работаем, увеличивается, разрабатываются новые сервисы — это тоже требует ресурсов, в том числе, инфраструктурных.

Вопрос масштабирования по принципу «pay-as-you-grow» для нас актуален, как никогда. SimpliVity — это протестированное, хорошо мультиплицируемое решение, которое сочетает в себе функции, которые обычно выполняет набор из серверов, SAN-сети, системы хранения, ПО резервного копирования, ленточной или дисковой библиотеки. На данный момент это решение полностью соответствует нашим потребностям для задач консолидации филиалов.

— Почему именно HPE? Что повлияло на выбор в пользу решений этого вендора?

— SimpliVity — это не первый продукт Hewlett Packard Enterprise в ИТ-инфраструктуре компании. Я уже упоминал, что классический комплект для отдельных магазинов включает в себя серверы ProLiant и СХД MSA также производства НРЕ.

Важным фактором, повлиявшим на принятие решения о включении в ИТ-инфраструктуру гиперконвергентной системой НРЕ, стал именно положительный опыт эксплуатации других продуктов этого вендора.

Конечно, для нас важна, в первую очередь, их надежность. Кроме того, не последнее значение имеет доступность технической поддержки, предоставляемой сервисной сетью HPE не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в регионах. Подобное есть далеко не у всех поставщиков решений. С реализацией решения нам помогал партнер HPE — компания 4×4.

— Компания 4х4 привлекалась к реализации только этого проекта, или «Леруа Мерлен» сотрудничает с ней на постоянной основе?

— Мы взаимодействуем по направлению архитектурных исследований в части серверной ИТ-инфраструктуры, проектирования систем, подбора решений. Что же касается проекта, о котором я рассказал, то еще на этапе принятия решения специалисты 4×4 помогли нам с разработкой архитектуры, а также с проведением тестирований, которые длились 2 месяца на демо-оборудовании.

— В завершение беседы: какие наиболее актуальные задачи предстоит решать ИТ-департаменту в ближайшие год — два?

— Таких задач очень много, вот некоторые из них.

• Переход к гибридной инфраструктуре (hybrid cloud).
• Переход к предоставлению сервисов: у остальных подразделений нет времени на детальное погружение в то, как работают технические сервисы, они должны быть понятны, просты в использовании, надёжны, измеряемы и доступны.
• Создание и предоставление платформы контейнеризации.
• Предоставление CICD инструментов и практик DevOPS для всех продуктовых команд.

Источник: www.retail.ru